Công ty đã căn cứ vào tình hình thực tế, xây dựng quy trình đào tạo tương đối hợp lý với hai giai đoạn lớn (xác định nhu cầu đào tạo và tổ chức đào tạo). Tuy nhiên, trong mỗi giai đoạn còn tồn tại một số thiếu sót cần được bổ sung trong việc tiến hành áp dụng quy trình đào tạo như sau:
Thứ nhất, Công ty không xây dựng mô hình đánh giá dựa trên một mô hình đánh giá cụ thể nào. Do đó, một số bước trong quy trình đào tạo còn bị bỏ qua như xác định mục tiêu đào tạo, xác định phương pháp đào tạo, xác định đối tượng đào tạo, chuẩn bị thông tin đào tạo. Đáng quan tâm hơn cả là giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo lại gộp vào giai đoạn tổ chức đào tạo thực chất là giai đoạn lên kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào tạo.
Thứ hai, Công ty chưa chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn nên chưa có cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực trong dài hạn. Hiện nay, các kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của công ty mới chỉ là kế hoạch ngắn hạn trong một năm.
Thứ ba, các cán bộ, trưởng bộ phận các đơn vị khi xác định nhu cầu đào tạo chưa thực sự hiểu về công tác đào tạo. Họ đều là những lãnh đạo ở các đơn vị kiêm nghiệm, chưa được đào tạo chuyên môn đào tạo nguồn nhân lực. Do đó, việc xác định nhu cầu đào tạo hoàn toàn chỉ dựa vào kinh nghiệm và ý kiến chủ quan.
phát triển sản xuất kinh doanh, chế độ quy định và hướng dẫn nâng bậc của nhà nước và Công ty mẹ, yêu cầu nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên của Công ty mẹ. Giai đoạn này chưa dựa vào việc so sánh kết quả thực tế thực hiện công việc của người lao động với tiêu chuẩn thực hiện công việc cần đạt được, do đó chưa có cơ sở xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Chỉ có Phòng Tổ chức Quản trị Hành chính tiến hành việc phân tích nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp một cách chi tiết, còn việc tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo công việc và phân tích nhu cầu đào tạo nhân viên không được chú trọng. Do đó, giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo thiếu tính hệ thống và khoa học. Trong giai đoạn này công ty thực hiện xác định đối tượng đào tạo mà không căn cứ vào yêu cầu của công việc, mục tiêu, nội dung đào tạo và động cơ đào tạo của người lao động. Nguyên nhân là do hiện tại công ty vẫn chưa sử dụng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu công việc cho từng chức danh trong việc phân tích nhu cầu đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo còn sơ sài, chưa hiệu quả.
Ngoài ra khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo công ty không tiến hành điều tra ý kiến của người lao động xem họ mong muốn được đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo chủ yếu do người lãnh đạo đơn vị quyết định dựa vào tiêu chuẩn nâng lương, nâng bậc và quy hoạch cán bộ của công ty. Do đó, việc lựa chọn đối tượng đào tạo chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố chủ quan, mang tính giải quyết quyền lợi. Nguyên nhân là do công ty chưa xây dựng tiêu chuẩn đối với đối tượng được đào tạo để làm căn cứ cho việc lựa chọn chính xác đối tượng cử đi học.
Thứ năm, giai đoạn lên kế hoạch và thực hiện kế hoạch được tiến hành khá sơ sài, thiếu đồng bộ. Mục tiêu đào tạo của công ty còn chung chung, chưa xây dựng được mục tiêu cụ thể cho từng khóa học, từng nội dung chương trình đào tạo, dẫn đến chưa xác đinh được mục tiêu phấn đấu của người học và chưa có căn cứ để đánh giá hiệu quả đào tạo. Mục tiêu đào tạo chủ yếu là sau khi đào tạo, người được đào tạo phải cấp chứng chỉ hoàn thành tốt khóa học.
Công ty chủ yếu sử dụng phương pháp đào tạo cử đi học tại các trường, trung tâm đào tạo, do đó nội dung đào tạo chủ yếu là do cơ sở đào tạo thực hiện. Đội ngũ
với công ty trước khi giảng dạy để nắm rõ tình hình thực tế của công ty, mục tiêu đào tạo và đối tượng đào tạo của công ty. Vì vậy, bài giảng của đội ngũ giáo viên này còn nặng về lý thuyết, ít thực hành, nhiều khi bài giảng không phù hợp với đối tượng được đào tạo, dễ gây tâm lý chán nản trong khi học. Việc thông báo chương trình đào tạo cũng do cơ sở đào tạo thực hiện một phần. Họ lựa chọn thời gian, địa điểm đào tạo rồi gửi thông báo tới công ty.
Thứ sáu, giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo của công ty tiến hành thực hiện còn sơ sài, lồng vào giai đoạn tổ chức đào tạo. Công ty chưa xây dựng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo, đánh giá chủ yếu dựa vào kết quả điểm kiểm tra và điểm thi của học viên. Công ty chưa tiến hành điều tra phản ứng của học viên sau khóa học xem nội dung của khóa học có phù hợp với nhu cầu đào tạo hay không, phương pháp đào tạo có thích hợp không, ý kiến đối với đội ngũ giáo viên giảng dạy, ý kiến đối với sự cần thiết của khóa học. Công ty cũng chưa tiến hành điều tra sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khóa học (thái độ làm việc, độ thành thạo kỹ năng…). Điều quan trọng hơn đó là sự vận dụng của những kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào thực tiễn công việc, sự thay đổi về kết quả công việc dựa vào ảnh hưởng của các yếu tố doanh thu, lợi nhuận, chi phí đào tạo. Sau mỗi khóa học, Công ty không tiến hành xác định các chỉ số tài chính như tỷ suất thu hồi vốn ROI để đánh giá một đồng chi phí đầu tư cho đào tạo thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận.
Tóm lại, việc áp dụng quy trình đào tạo nguồn nhân lực của công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế. Điều này đòi hỏi công ty phải có những giải pháp để hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ 3.1 MỘT SỐ THUẬN LỢI KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN TỚI
3.1.1 Thuận lợi
Các công trình đã thi công của Tổng công ty luôn đạt tiêu chuẩn, chất lượng cao nhờ đó đã chiếm lĩnh được thị phần trên thị trường cũng như nâng cao uy tín của Tổng công ty đối với khách hàng.
UDIC có nhiều thuận lợi cho đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh như: tài sản lớn, nguồn vốn lớn, cơ sở vật chất sản xuất hiện đại, máy móc thiết bị kỹ thuật công nghệ cao, có đội ngũ cán bộ quản lý nhiệt tình sáng tạo, tâm huyết, có đội ngũ công nhân kỹ thuật tay nghề cao và kỷ luật lao động tốt. Bên cạnh đó, Tổng công ty được sự giúp đỡ có hiệu quả của các cấp, các ngành như Thành ủy, Ủy Ban Nhân Dân Thành phố, Bộ Xây Dựng và trực tiếp là Sở Xây Dựng Hà Nội.
3.1.2 Khó khăn
Cơ chế chính sách thiếu đồng bộ nhất là về cơ chế để phát huy vị thế đặc thù của Thủ đô cho phát triển và hội nhập quốc tế. Năng lực quản lý điều hành của các cấp chính quyền điều hành còn nhiều mặt hạn chế. Rào cản về thủ tục hành chính và cơ chế chính sách đang hạn chế sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Sự đột biến tăng giá của hầu hết các vật liệu chính cho xây dựng như: thép, xi măng, xăng dầu…trong khi Nhà nước chưa kịp thời đưa ra những chính sách điều tiết phù hợp đặc biệt là đối với công trình ký hợp đồng trọn gói đã gây khó khăn lớn cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty mẹ.
Tiến độ thực hiện các dự án phụ thuộc rất nhiều vào tiến độ phê duyệt của các cơ quan quản lý Nhà nước.
tiềm năng sẵn có của Tổng công ty thể hiện ở một số cán bộ công nhân viên mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng thực sự chưa chuyển biến mạnh về lề lối làm việc trong công tác quản lý, điều hành, thay đổi tư duy phù hợp với yêu cầu công việc ngày càng đòi hỏi tâm huyết, trí tuệ.
3.2 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ TỪ 2009 -2012 PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ TỪ 2009 -2012
Tổng công ty Đầu tư phát triển Hạ tầng Đô thị đã đề ra chiến lược phát triển từ nay đến năm 2012 như sau:
Phấn đấu duy trì ổn định sản xuất, đảm bảo mức tăng trưởng hợp lý. Tích cực mở rộng ngành nghề và thị trường, chủ động tìm kiếm việc làm và khai thác, đổi mới công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh, triển khai đầu tư kinh doanh có chọn lọc và bước đi thích hợp, tiếp tục xây dựng thương hiệu UDIC.
Tiếp tục củng cố, hoàn thiện tổ chức và hoạt động của Tổng công ty theo mô hình công ty mẹ - công ty con, sửa đổi Điều lệ hoạt động, Quy chế tài chính theo Luật Doanh nghiệp, xây dựng và hoàn thiện các quy chế sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu hoàn thành cổ phần hóa công ty mẹ vào năm 2010.
Công ty phấn đấu đẩy nhanh tiến độ triển khai dự án đầu tư chưa hoàn thành. Tổng công ty tiếp tục tăng cường đào tạo nâng cao năng lực quản lý chuyên môn kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên chức, công nhân kỹ thuật nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
Tập trung đầu tư phát triển các nguồn lực bao gồm: nhân lực, cơ sở vật chất, đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ trong toàn doanh nghiệp.
Thực hiện đầu tư thiết bị, con người để làm chủ các công nghệ tiên tiến phù hợp với điều kiện phát triển của từng giai đoạn, đầu tư và hiện đại hóa các trang thiết bị tương thích với công nghệ tiên tiến, tạo sự đột phá về kỹ thuật công nghệ trong đầu tư xây lắp, sản xuất vật liệu xây dựng và tư vấn, tạo ra năng suất lao động cao, chất lượng sản phẩm tốt, đủ sức cạnh trên thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
3.3.1 Hoàn thiện giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực là giai đoạn đầu tiên trong quy trình đào tạo, nó ảnh hưởng đến cả công tác đào tạo và hiệu quả của công tác đào tạo. Nếu xác định chính xác nhu cầu đào tạo sẽ là cơ sở để công tác đào tạo đạt kết quả cao. Nếu xác định sai nhu cầu đào tạo sẽ khiến cho những giai đoạn sau đi chệch hướng, lãng phí công sức, thời gian và tiền bạc.
Như thực trạng đã phân tích ở trên, hiện nay việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế. Do đó, để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, công ty cần dựa vào các căn cứ sau:
Thứ nhất, để xác định nhu cầu đào tạo cần dựa vào cơ sở phân tích mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty. Từ đó xác định chính xác nhu cầu đào tạo của công ty là đối tượng lao động nào, số lượng bao nhiêu, đào tạo tập trung vào những nội dung gì nhằm hoàn thành kế hoạch của công ty.
Căn cứ vào các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, phòng Tổ chức Quản trị Hành chính tiến hành xác định nhu cầu đào tạo cần thiết để thực hiện và hoàn thành kế hoạch, phương hướng phát triển của công ty. Công ty nên xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn và dài hạn.
Việc phân tích nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp nên so sánh giữa nhu cầu đào tạo về lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu kế hoạch và thực tế chất lượng người lao động. So sánh giữa số lao động hiện có trong công ty và nhu cầu lao động cần thay thế như về hưu, chuyển công tác… để xác định những vị trí công việc còn thiếu, bỏ trống trong thời gian đào tạo. Từ đó, công ty cân nhắc xem nên tuyển dụng nhân lực mới hay đào tạo lại cán bộ công nhân viên trong công ty để bổ sung vào vị trí đó.
Thứ hai, để xác định nhu cầu đào tạo chính xác thì nên dựa trên cơ sở phân tích công việc. Việc này nhằm xác định những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cách thực hiện công việc, và xác định kiến thức, kỹ năng và khả năng mà người lao động cần có để thực hiện công việc. Công ty nên đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động để xác định được trình độ hiện có của người lao động. Từ đó tiến hành so
xác định khoảng cách tồn tại. Nguyên nhân có thể do cá nhân người lao động (thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng đối với công việc) thì công ty nên tổ chức đào tạo nhằm bù đắp những kiến thức, kỹ năng còn thiếu của ngườu lao động, giúp họ hoàn thành tốt công việc. Đối với những nhân viên có những kết quả thực hiên công việc tốt thì công ty nên xem xét khả năng phát triển của họ để tiến hành đào tạo nâng cao trình độ, giúp họ đảm nhận được những công việc cao hơn trong tương lai. Dựa vào căn cứ trên, xác định được cần phải đào tạo ở mức độ nào cho người lao động. Nguyên nhân cũng có thể xuất phát từ doanh nghiệp do chế độ tiền lương chưa hợp lý, tiêu chuẩn quy định chưa thỏa đáng, các biện pháp tạo động lực lao động chưa nhiều.
Công ty xác định nhu cầu đào tạo vào bản mô tả công việc mà chưa căn cứ vào bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc. Vì vậy, tác giả xin kiến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp phân tích nhu cầu công việc như sau:
Công ty nên kết hợp các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo như: Phương pháp điều tra phỏng vấn, phương pháp bảng hỏi, phương pháp quan sát.
Phương pháp điều tra phỏng vấn: Dùng những câu hỏi để điều tra nhu cầu đào tạo của nhân viên trong công ty. Qua phỏng vấn người lao động, người phỏng vấn sẽ thu được những thông tin về những nhiệm vụ mà người lao động phải thực hiện, những kiến thức, kỹ năng mà người lao động cần có, mức độ khó dễ, phức tạp của từng nhiệm vụ, điều kiện làm việc. Người phỏng vấn căn cứ và tính chất đặc điểm công việc để liệt kê nội dung cần điều tra, hỏi trong quá trình phỏng vấn.
Phương pháp bảng hỏi: Người lãnh đạo căn cứ vào tính chất và đặc điểm của công việc thiết kế một danh sách các câu hỏi có liên quan đến kiến thức, kỹ năng trách nhiệm, các điều kiện liên quan đến công việc đưa cho người lao động trả lời trong bảng hỏi.
Phương pháp quan sát: Người lãnh đạo trực tiếp sẽ quan sát người lao động do mình phụ trách và ghi chép những thông tin liên quan đến việc thực hiện công việc của người lao động xem người lao động làm như thế nào. Từ đó đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động, đưa ra nhu cầu đào tạo chính xác.
thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc: gồm ba phần:
Phần xác định công việc: Khi xác định phần này, công ty phải nêu rõ chức danh công việc, tên bộ phận thực hiện công việc, người lãnh đạo trực tiếp là ai, những