dưới lên.
II.1. Lý do và tầm quan trọng của giải pháp II.1.1. Lý do
Với 6 vấn đề tồn tại trong phương pháp định ngân sách hiện tại đã trình bày ở trên thì phương pháp hoạch định ngân sách hiện tại chưa hiệu quả, phương pháp hoạch định là cái lõi của quy trình hoạch định. Chính phương pháp hoạch định quy định một quy trình hoạch phù hợp với nó.
Để giải quyết sáu vấn đề trên thì ta cần sử dụng một phương pháp hoạch định ngân sách mới, vấn đềđặt ra ởđây là sử dụng phương pháp nào? Và sử dụng ra sao?
Như đã phân tích ở phần A cơ sở lý luân, phương pháp hoạch định ngân sách từ dưới lên là một phương pháp hoạch định ngân sách hiệu quả, phương pháp này đáp ứng các yêu cầu đặt ra ở phần phương hướng giải quyết vấn đề, và trong thực tế Vinatex đang áp dụng phương pháp từ trên xuông đang gặp nhiều vấn đề cần phải thay thế. Do vậy
tôi đề xuất sử dụng phương pháp từ dưới lên để áp dụng vào công ty. Đi đôi với phương pháp hoạch định từ dưới lên là quy trình hoạch định được đề xuất trong cuốn sách Managing Budgets của Sephen Brookson bao gồm ba bước hoạch định ngân sách như sau: Chuẩn bị hoạch định ngân sách, Viết kế hoạch ngân sách, Giám sát ngân sách
II.1.2. Tầm quan trọng của giải pháp
Việc hoạch định ngân sách hiện không được Vinatex chú trọng, hoạch định chỉ nhằm đối phó với yêu cầu của ngân hàng cho vay. Trong khi hoạch định ngân sách với phương pháp từ dưới lên mang lại nhiều lợi ích như: đưa mục tiêu chiến lược công ty đến từng bộ phận trong tổ chức, cung cấp các chỉ dẫn đểđạt được các mục tiêu này, tạo sự giám sát các chi phí hoạt động hiệu quả, tạo sự liên kết toàn bộ tổ chức với mục tiêu chung của tổ chức.
Giải pháp này sẽ khắc phục được 6 vấn đề hoạch định ngân sách đang gặp phải, làm cho hiệu quả hoạch định tài chính của công ty được nâng cao.
Việc áp dụng quy trình hoạch định ngân sách mới này là tạo xương sống cho việc lập các kế hoạch của công ty. Bởi tài chính xuyên suốt mọi hoạt động của công ty. Sau khi hoạch định ngân sách thì việc lên các kế hoạch khác trở nên dễ dàng, tiết kiệm được nhiều thời gian.
II.2. Mô tả giải pháp
Để cải thiện tình hình hoạch định ngân sách của Vinatex tôi đổi mới toàn bộ quy trình hoạch định ngân sách hiện tại. Trước tiên ta thay phương pháp hoạch định từ trên xuống hiện tại bằng phương pháp từ dưới lên. Với phương pháp hoạch định mới cần có một quy trình hoạch định mới để đưa phương pháp hoạch định vào thực tế. Quy trình hoạch định ngân sách sử dụng phương pháp tư dưới lên đã được các nhà kinh tế nghiên cứu và viết sách, tuy nhiên ta không thể sử dụng rập khuôn toàn bộ quy trình này. Tùy theo điệu kiện kinh doanh thực tế của Vinatex ta sẽ linh hoạt điều chỉnh quy trình cho phù hợp.
II.3. Nội dung giải pháp
Quy trình hoạch định ngân sách mới sử dụng phương pháp hoạch định từ dưới lên được tiến hành qua 3 bước:
Hình C.1 Ba bước hoạch định ngân sách
II.3.1. Bước I: Chuẩn bị cho hoạch định ngân sách
Càng chuẩn bị tốt cho hoạch định ngân sách thì càng gặp ít vấn đề trong tương lai. Trong bước này ta tiến hành gắn kết ngân sách của công ty với những mục tiêu của tổ chức, và lập ra một quy trình để tất cả cùng tuân thủ.
Hình C.2 Chuẩn bị hoạch định ngân sách
II.3.1.1. Làm rõ mục tiêu của tổ chức
Ngân sách được lập dựa trên một chiến lược rõ ràng. Phải xác định chiến lược trước khi lập ngân sách, sau đó lập ngân sách để cần bằng chênh lệch giữa thực tế hiện tại so với mục tiêu của chiến lược. Đây chính là việc tạo sự liên kết giữa ngân sách và chiến lược công ty.
II.3.1.1.1 Đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại
Đánh giá tình hình kinh doanh để hiểu rõ thực trạng kinh doanh của công ty, mục tiêu của đánh giá là xác định vị trí hiện tại của công ty so với mục tiêu kỳ vọng trong tương lai.
Phân tích đánh giá các hoạt động của các bộ phận trong quá khứ để tìm ra điểm mạnh điểu yếu của các hoạt động, tác động của môi trường kinh doanh lên các hoạt động dưới dạng các cơ hội và đe dọa . Từ đó trong năm tài chính tiếp theo, ta cần thực hiện các điều chỉnh gì để phát huy các điểm mạnh, loại bỏ những điểm yếu, nắm bắt được các cơ hội và tránh né các đe dọa từ môi trường. Việc đánh giá này phải trung thực, thực tế, kỹ lưỡng, và bao quát được tất cả các khía cạnh có thểảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Bước1: chuẩn bị hoạch định NS
Bước2: viết ngân sách Bước3: kiểm soát ngân sách Làm rõ mục tiêu Chuẩn hóa ngân sách Đánh giá hệ thống
Việc đánh giá này tức là quá trình đi trả lời các câu hỏi sau: đánh giá cái gì?, lý do đánh giá?, ai đánh giá?, đánh giá như thế nào?, kết luận ra sao?.
-Đánh giá hoạt động bán hàng:
Đánh giá cái gì? Hoạt động bán hàng là hoạt động bao gồm: định giá bán, chào hàng, bán hàng, cung cấp dịch vụ sau bán. Kết quả hoạt động đạt được trong năm trước. Đánh giá hoạt động bán hàng là đánh giá hoạt đông bán hàng hiện tại của công ty so với các đối thủ cạnh tranh, và so sánh với các năm trước, và hoạt động bán hàng đang chịu tác động bởi các yếu tố nào từ môi trường.
Lý do đánh giá?đánh giá để tìm ra các điểm mạnh điểm yếu và thấy được các cơ hội đe dọa làm cơ sở để lập ngân sách bán hàng – một công cụ để hoạt động hiệu quả hơn trong tương lai.
Ai đánh giá ?
Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu phụ trách hoạt đông bán hàng nên chính bộ phận này sẽ tiến hành thu thập thông tin và đánh giá. Để tạo sự khách quan, kết quả đánh giá sẽ được xem xét lại bởi ủy ban hoạch định ngân sách.
Đánh giá như thế nào?
Đểđánh giá trước tiên ta phải thu thập đầy đủ thông tin về doanh thu chi phí hoạt động bán hàng của công ty và của đối thủ cạnh tranh trong ít nhất ba năm trở lại đây, ngoài ra phải thu thập các thông tin về môi trường kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động bán hàng như: môi trường kinh tế, nhân khẩu học, pháp luật, văn hóa – xã hội… Sau khi đã có đầy đủ thông tin ta tiến hành đánh giá:
Đánh giá về sản lượng của công ty, việc đánh giá này dựa trên chuẩn là khả năng đáp ứng nhu cầu của công ty và sản lượng của đối thủ cạnh tranh. Việc đánh giá sản lượng bán này đưa ra kết luận rằng công ty đang thừa hay thiếu năng lực đáp ứng năng lức khách hàng, sản lượng của ta là cao hay thấp so với đối thủ từ việc phân tích đánh giá này làm cơ sởđểđề ra các chiến lược phát triển doanh thu và dự báo doanh số trong kỳ tiếp theo.
Đánh giá công tác định giá, định giá có ảnh hưởng trực tiếp lên doanh số và sản lượng của công ty. Định giá quá cao làm mất khách hàng, gây giảm sản lượng nhưng mang
lại một tỷ suất lợi nhuận cao. Định giá quá thấp thì làm cho lợi nhuận giảm và không mang lại tỷ suất lợi nhuận mong muốn. Việc định giá cũng phụ thuộc và thể hiện chiến lược kinh doanh của công ty, hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược. Đánh giá giá cả hiện tại so với đối thủ, kết hợp với so sánh sản lượng và doanh thu so với đối thủ, từ đó rút ra kết luận xem mức giá hiện tại có phù hợp với chiến lươc của công ty không và đã hiệu quả chưa.
Đánh giá chi phí bán hàng, trên cơ sở so sánh chi phí bán hàng trên mỗi đồng doanh thu của công ty so với đối thủ, nếu chi phí này cao so với đối thủ thì phải tìm ra nguyên nhân tại sao để có chính sách điều chỉnh kịp thời.
Đánh giá các cơ hội đe dọa từ môi trường. Lưu ý, phải đánh giá cơ hội đe dọa từ môi trường trực tiếp tiêu thụ sản phẩm. Ví dụ như: suy thoái kinh tế làm sức mua giảm, luật bảo vệ người tiêu dùng ra đời với những yêu cầu khắc khe hơn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng sẽ làm tăng chi phí bán hàng, dân số ngày càng già hơn là có hội để phát triển doanh thu các sản phẩm dành cho người lớn tuổi.
Kết luận ra sao? Kết luận việc tổng kết tất cả các kết quả đã đánh giá. Sau đó đưa ra kết luận chung về điểm mạnh cần phát huy, điểm yếu cần khắc phục, cơ hội cần nắm bắt và đe dọa cần phải tránh.
- Đánh giá hoạt động sản xuất
Đánh giá cái gì? Hoạt động sản xuất là hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào nhằm tạo ra sản phẩm hàng hóa đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đánh giá hoạt động sản xuất là đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất gồm: công xuất, năng xuất, chất lượng sản phẩm, chi phí hiệu quả…
Lý do đánh giá? Đánh giá để nhận thấy được hiệu quả sản xuất hiện tại làm cơ sở để điều chỉnh để đạt được các mục tiêu sản xuất trong tương lai. Để khách quan thì kết quảđánh giá phải được đưa ra ủy ban hoạch định ngân sách xem xét lại.
Ai đánh giá? Chính bộ phận sản xuất sẽ thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận mình, cụ thể hơn chính hai phó giám đốc phụ trách sản xuất sẽ tiến hành đánh giá.
Đánh giá như thế nào?
Đểđánh giá thì trước tiên ta phải thu thập đầy đủ thông tin về hoạt động sản xuât của công ty cũng như của đối thủ cạnh tranh và các thông tin về môi trường kinh doanh tác động đến hoạt động sản xuất của công ty.
Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty có thể dựa trên việc so sánh giá vốn hàng bán của công ty so với đối thủ, giá vốn hàng bán thể hiện chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất chung. Việc giá vốn của công ty cao hơn đối thủ chứng tỏ công ty quản lý chi phí sản xuất không tốt, chưa sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện tại. Nhận thấy những điểm sai sót này là cơ sở để đề ra các chính sách nâng cao hiệu quả sản xuất.
Ngoài so sánh giá vốn, tiếp theo ta cũng cần xem xét năng lực sản xuất hiện tại có đáp ứng được nhu cầu hiện tại không, công ty có giao hàng trễ hạn, bỏ qua các đơn đặt hàng do thừa năng lực sản xuất. Từ đó đề ra chính sách để nâng cao hay hạ thấp năng lực sản xuất bằng biện pháp mở rộng hay thu hẹp các cơ sở sản suất.
Đánh giá các yếu tố cơ hội đe dọa từ môi trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất trong tương lai của công ty.
Kết luận ra sao? Kết luận về hiệu quả hiện tại của hoạt động sản xuất của công ty, các tác động từ môi trường lên hoạt động sản xuất trong tương lai.
- Đánh giá các hoạt động khác
Hoạt động bán hàng và hoạt động sản xuất là hoạt động quan trọng của công ty, ngoài ra công ty còn các hoạt động khác như như hoạt động mua sắm, hoạt động quản lý doanh nghiệp, hoạt động quản lý chất lượng, hoạt động Maketing, mỗi hoạt động được phụ trách bở các bộ phận khác nhau. Chủ tịch ủy ban hoạch định ngân sách đưa quyết định xuống các phòng ban, yêu cầu các phòng ban đánh giá hoạt động của bộ phận mình.
Quyết định đánh giá giá cần nêu rõ mục tiêu của việc đánh giá là nhằm xác định hiệu quả các hoạt động hiện tại của công ty là chênh lệch như thế nào so vơi kỳ vọng trong tương lai để lập ngân sách điều chỉnh, cũng như so sánh hiệu quả của hoạt động với các đối cạnh tranh và tác động của môi trường lên hoạt động, công việc của chuyên gia tài chính trong ủy ban là diễn giả quy trình đánh giá:đánh giá cái gì?, lý do đánh giá?, ai
đánh giá?, đánh giá như thế nào?, kết luận ra sao? Cho các bộ phận hiểu và làm theo để thực hiện được hết các mục tiêu của việc đánh giá.
II.3.1.1.2. Xác định chiến lược kinh doanh
Hoạch định ngân sách là việc cân bằng sự chênh lệch giữa trạng thái hiện tại với kỳ vọng trong tương lai. Ta đã xác định tình hình kinh doanh hiện tại công ty, tiếp theo là ta xác định kỳ vọng trong tương lai tức mục tiêu chiến lược của công ty.
Các chiến lược kinh doanh dài hạn đã được trình bày rõ ràng văn bản trình bày về chiến lược chung của công ty. Vấn đề ở đây là xác định các mục tiêu ngắn hạn trong năm tài chính tiếp theo. Trên cơ sở chiến lược dài hạn, vị trí hiện tại của công ty so với mục tiêu dài hạn mà các nhà quản trị cấp cao của công ty cùng đại diện các bộ phận (các thành viên trong ủy ban hoạch định ngân sách) đề ra mục tiêu cho năm tài chính sắp đến.
Chiến lược chức năng
Ta xác định chức năng chiến lược của công ty là chức năng tạo ra lợi thế để công ty cạnh tranh với đối thủ, đó là hiệu quả sản xuất cao, chất lượng vượt trội, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng hay là luôn cải tiến và đổi mới nhanh hiệu quả. Việc xác định chức năng chiến lược giúp công ty có phương hướng tập trung vào chức năng nào để nâng cao tối đa lợi thế cạnh tranh. Bởi mỗi công ty có một số thế mạnh riêng mà đối thủ không có, nhận ra và phát triển thế mạnh này tạo ra hướng đi và sự khác biệt so với đối thủ là khôn ngoan hơn là bắt chước những gì đối thủ làm.
Tại Vinatex, công ty đang tập trung vào chức năng sản xuất với nhiều chính sách nâng cao năng xuất, công xuất, chất lượng, tiết kiệm chi phí cho bộ phận sản xuất. Điển hình công ty hiện tại có 4 cơ sở sản xuất: 2 cơ sởở Đà Nẵng, 2 cơ sở ở Dung Quất – Quảng Ngãi và Phù Mỹ - Bình Định, nhằm đạt được hiệu quả kịnh tế theo địa điểm. Ngoài ra công ty có bộ phận QA kiểm tra chất lượng sản phẩm toàn diện từ đầu vào, sản xuất đến đầu ra, hiệu quả và khoa học hơn hệ thống kiểm tra lỗi đầu ra KCS mà nhiều công ty hiệ tại đang sử dụng.
Chiến lược kinh doanh có 4 loại chiến lược chủ yếu đó là: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến dẫn đạo chi phí, chiến lược tập trung, và chiến lược kết hợp giữa chi phí thấp và tạo sự khác biệt. Hiện tại công ty đang theo đuổi chiến lược nào
Chiến lược tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng.Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh.1 Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba. Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể