Để phân tích vai trò của nhà cung cấp, chúng ta hãy xem xét chuỗi giá trị cũng như tỉ lệ phí trong ngành sản xuất dầu nhờn (tỷ lệ này chỉ mang tính tương đối và có thể dao động tuỳ theo từng nhà sản xuất), ta có thể tham khảo bảng sau:
Hình 2.7: Sơ đồ Chuỗi giá trị
Nguồn: Báo cáo của PLC
Hình 2.8: Đồ thị Tỷ lệ chi phí
Nguồn: Báo cáo của PLC 2.3.1.3.1 Nhà cung cấp dầu gốc và phụ gia.
nước ngoài, từ các nhà cung cấp phần lớn là các tập đoàn xuyên quốc gia có tiếng trên thế giới như EssoMobil, Shell, BP, Caltex bên cạnh các công ty hoá chất thương mại thuộc khu vực Đông Nam Á.
Nhìn chung họ cung cấp đầy đủ về chủng loại, số lượng cũng như chất lượng sản phẩm, tuy nhiên hầu như các nhà sản xuất đều đặt hàng từ một vài nhà cung cấp nhất định, do vậy các nhà cung cấp kiểm soát toàn bộ thị trường nhập khẩu và gần như chiếm ưu thế trong các hợp đồng cung cấp vật tư.
Thêm vào đó, do lệ thuộc hoàn toàn vào nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu do vậy các nhà sản xuất rất bị động trong việc kiểm soát tồn kho phục vụ sản xuất, chỉ cần sự biến động của giá nhập khẩu hoặc khan hiếm của nguồn hàng sẽ làm đội giá thành sản xuất lên cao, ảnh hưởng đến lợi nhuận của nhà sản xuất do phải giữ giá để giữ khách hàng và thị phần của mình. Do vậy, nhà sản xuất thường chỉ gắn bó với một hoặc hai nhà cung cấp (hoặc nhập nguồn hàng từ công ty mẹ ở nước ngoài) để nhận được nhiều sự hỗ trợ về đảm bảo nguồn và sự ổn định về giá nguyên liệu.
2.3.1.3.2 Nhà cung cấp bao bì và phụ liệu.
Tất cả các phụ liệu đầu vào khác như thùng phuy, bao bì plastic, bao bì carton, nhãn hàng hoá, niêm...đều được cung cấp từ nguồn trong nước bởi các nhà sản xuất chuyên nghiệp với giá cả cạnh tranh và luôn sẵn có trên thị trường. Tuy nhiên điểm yếu của các nhà cung cấp này là chất lượng không ổn định và thời gian giao hàng đôi khi chậm trễ làm ảnh hưởng tới sản xuất. Giá cả của nguồn hàng cung cấp khác nhau tùy vào mối quan hệ của từng nhà sản xuất đối với nhà cung cấp các phụ liệu. Theo như bảng trên chi phí này chiếm khoảng 15% tổng chi phí, đây cũng là lợi thế cạnh tranh cho các nhà sản xuất.
2.3.1.3.3 Các nhà cung cấp khác.
cung cấp khác như bảo hiểm, vận tải, quảng cáo, hàng khuyến mãi...Nhà sản xuất phải biết lựa chọn, tận dụng lợi thế cạnh tranh của họ để tạo lợi thế cạnh tranh cho mình.
2.3.1.4 Phân tích khách hàng.
Khách hàng dầu nhờn có hai dạng chính là: Khách hàng cuối cùng và khách hàng trung gian.
Khách hàng cuối cùng: các khách hàng sản phẩm dầu nhờn là cá nhân, công ty, nhà máy sử dụng trực tiếp sản phẩm. Những khách hàng này có nhu cầu lớn và tương đối ổn định. Do vậy phải có chính sách bán hàng và chế độ dịch vụ kỹ thuật sau bán hàng phù hợp để tiếp cận nhóm khách hàng mục tiêu này.
Khách hàng trung gian: đây là các nhà phân phối dầu nhờn, họ vừa là khách hàng lại vừa là thành viên trong kênh phân phối của nhà sản xuất. Họ đóng vai trò là cầu nối giữa nhà sản xuất với khách hàng cuối cùng để giao sản phẩm tới tay người tiêu dùng, để trao đổi thông tin … Các nhà phân phối hay còn gọi là trung gian thương mại cũng phân tán ở khắp nơi theo nhu cầu của thị trường khách hàng và cũng có mật độ lớn ở những vùng có nhiều khách hàng có nhu cầu sử dụng dầu lon. Đây là những khách hàng đặc biệt, việc tìm hiểu, đánh giá đối tượng khách hàng là công việc của những người hoạt động trong lĩnh vực marketing làm cơ sở cho việc hoạch định các chính sách về kênh phân phối.
Tình hình khách hàng cuối cùng của công ty trong năm 2008 phân theo nhóm tiêu thụ sản phẩm dầu nhờn được thể hiện như sau:
Thứ nhất, khách hàng thuộc khối công nghiệp. Tổng tiêu thụ là 6.430 tấn, đạt 106 % so với kế hoạch năm 2008, bằng 109% so với năm 2007 với doanh số: 191,07 tỷ, đạt 112 % so với kế hoạch năm 2008, bằng 143,6% so với năm 2007.
T T Đơn vị Năm 2007 Thực hiện 2008 % với năm 2007 % so kế hoạch Tỷ lệ SL theo D.số SL (tấn) D.số (Tỷ) SL (tấn) D.số (Tỷ) SL D.số SL D.số % doanh số 01 VP Công ty 1.230 24,8 1.322 34,7 107 140 100 106 11 02 CNHD Hải Phòng 1.376 37,2 1.378 50,9 100 137 86 100 17,4 03 CN HD Đà Nẵng 409 11 376 12,97 92 117 88 97 19,5 05 CN HD Sài Gòn 2.751 56 3.216 88 112 157 123 125 10,4 06 CN HD Cần Thơ 142 4 140 4,5 99 112 100 105 12,4 Tổng số 5.905 133 6.430 191,07 109 143,6 106 112 13 Bảng 2.10: Sản lượng bán theo từng ngành hàng TT Khách hàng Năm 2006 (tấn) Năm 2007 (tấn) Năm 2008 (tấn) Tỷ lệ TH năm 2008/2007 (%) 01 Đường sắt 320 290 320 110 02 Điện Lực 850 1.500 2.000 133 03 Than 1.114 1.100 1.121 102 04 Xi măng 65 70 102 146 05 Mía đường 60 135 150 111 06 Hoá chất, mỏ 165 200 215 108 08 Thép, cơ khí 180 235 250 106 09 Xây dựng CT 185 260 250 96 10 Vật liệu XD 132 150 174 116 11 CN giấy, bia, dệt 123 130 125 96 12 Vận tải ôtô, lắp ráp 115 124 175 141 13 Khách CN khác 170 180 250 139
14 Đại lý công nghiệp 1.424 1.531 1.298 85
Tổng số 4.903 5.905 6.430 109
Đánh giá chung tình hình thị trường khách hàng khối công nghiệp:
- Trong năm 2008, giá DMN biến động tăng liên tục, PLC đã 06 lần thay đổi tăng giá và 01 lần giảm giá bán nhưng toàn Công ty vẫn giữ vững được các khách hàng công nghiệp lớn, phát triển thêm một số khách hàng công nghiệp mới đặc biệt là mở rộng và bán tăng trưởng sản lượng vào thị trường Ngành điện.
lớn như BP, Castrol, Shell, Caltex, Mobill, Esso…Bên cạnh đó các Hãng khác trong nước như PDC, APP, Villube…cũng đã phát triển tương đối đầy đủ dãy sản phẩm DMNCN của mình và đã chào bán vào các khách hàng của PLC các loại DMNCN với mức giá bán rất cạnh tranh nên đã gây cho PLC những khó khăn lớn trong việc giữ vững thị trường.
- Ngay từ đầu năm 2008, các khách hàng lớn, truyền thống của PLC đã tổ chức đấu thầu hoặc chào giá cạnh tranh. Các Hãng cung cấp đều áp dụng nhiều cơ chế bán hàng và chăm sóc người mua hàng đặc biệt mà PLC khó áp dụng được nên nhiều khách hàng lớn tuy rất trung thành với PLC xong cũng đã có sự so sánh và có xu hướng dần chuyển sang mua hàng của các Hãng khác ( Ví dụ như một số khách hàng Ngành xây dựng, hóa chất mỏ..). Đây là nguy cơ mà PLC cần phải có biện pháp đối phó để không bị mất khách hàng trong thời gian tới.
- Trong năm 2008 khối KHCN toàn công ty đã bán được sản lượng DMN rất lớn là 6.430 đạt 106% kế hoạch 2008 và 109% so với năm 2007. Trong 04 tháng cuối năm 2008 do những biến động và khó khăn về kinh tế nên sản lượng bán 04 tháng cuối năm 2008 đã có sự giảm sút so với đầu năm nhưng kết quả chung toàn năm 2008 khối KHCN toàn công ty vẫn đạt mức tăng trưởng là 109% so với năm 2007.
- Các khách hàng có mức tăng trưởng sản lượng cao là: Điện lực, xi măng, mía đường, vận tải ôtô, hóa chất.
- Công ty PLC đã thực hiện chào giá, ký hợp đồng và bán theo giá mới với hầu hết các khách hàng công nghiệp lớn, vừa và nhỏ.
- Toàn Công ty PLC đã thực hiện tốt công tác dịch vụ kỹ thuật, hỗ trợ sau bán hàng cho các khách hàng công nghiệp: PLC đã thực hiện phân tích mẫu, hướng dẫn tư vấn sử dụng DMN cho các khách hàng, cung cấp đầy đủ các tài liệu kỹ thuật về chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, kịp thời sử lý và giải quyết kịp thời các khiếu nại của khách hàng về chất lượng
sản phẩm.
- Để tăng cường mối quan hệ tốt với các khách hàng công nghiệp, trong năm 2008 PLC đã tổ chức nhiều buổi gặp mặt và làm việc với các khách hàng công nghiệp để giải quyết về các nội dung cụ thể trong quan hệ hợp tác, mua bán DMN giữa PLC và các khách hàng công nghiệp. Đặc biệt, vào tháng 11/2008 PLC đã tổ chức một đoàn khách hàng DMNCN trên toàn quốc bao gồm các khách hàng công nghiệp lớn trọng điểm như: Than, đường sắt, điện, hóa chất mỏ, cơ khí, xây dựng...đi tham quan và học tập kinh nghiệm quản lý và sử dụng DMN tại Malaysia và Singapore trong thời gian 07 ngày, với tổng số là 25 khách hàng. Kết quả chuyến đi đã được thể hiện bằng sự đánh giá rất cao của các khách hàng về sự quan tâm và thiện chí của PLC.
- Mặc dù có được kết quả bán hàng về sản lượng, doanh số bán tương đối tốt nhưng trong năm 2008 vấn đề công nợ vẫn là vấn đề nổi cộm và cần quan tâm đối với khối khách hàng công nghiệp. Một số khách hàng có mức tăng trưởng sản lượng cao nhưng lại có số dư công nợ lớn và quá hạn (Ngành điện, đường sắt, xây dựng..). Bên cạnh đó một số khách hàng khác có số dư nợ quá hạn trên một năm vẫn chưa thu hồi được ( Công ty cổ phần Kim Việt nợ 126 triệu, Công ty Việt Thành 83 triệu, Công ty Hùng Vương 90 triệu, Công ty CP PIDI 96 triệu…), trong thời gian tới khối KHCN sẽ cần phải nỗ lực và kiên quyết thu hồi dứt điểm số dự nợ quá hạn đặc biệt là công nợ quá hạn lâu ngày.
- PLC đã có sự phối hợp tiếp thị giữa Văn phòng Công ty và các Chi nhánh trực thuộc tại một số các mảng khách hàng lớn như: Đường sắt, điện lực, Xi măng, xây dựng... Bước đầu đã ổn định và thống nhất được thị trường bán hàng cho các khách hàng công nghiệp trên toàn Quốc. Trong thời gian tới Công ty cần tập trung chỉ đạo, thống nhất và có sự phân công cụ thể hơn nữa về thị trường tại tất cả các mảng khách hàng công nghiệp. Phối hợp chặt chẽ hơn nữa trong việc trao đổi thông tin, hỗ trợ tiếp thị các khách hàng Công
nghiệp trên toàn Quốc.
Thứ hai, tình hình khách hàng khối hàng hải. Do sự cạnh tranh khốc liệt về giá bán của PLC cũng như của các nhà cung cấp khác tăng đều đều theo diễn biến giá dầu thô, và ảnh hưởng của suy giảm kinh tế trong ngành hàng hải từ cuối năm 2008, các hãng tàu đều cắt giảm tuyến chạy tàu và tần xuất của các tuyến. Điều này dẫn đến việc nhu cầu về dầu nhờn hàng hải cũng giảm theo. Năm 2008 PLC đã phát triển được thêm 5 tàu, mất đi 11 tàu. Sản lượng tiêu thụ của khối khách hàng hàng hải là 2.201 tấn, đạt 88 % so với Kế HOạCHnăm 2008 và bằng 91% so với năm 2007,;doanh số: 75,018 tỷ, đạt 88 % so với Kế HOạCHnăm 2008, và bằng 91% so với năm 2007.
Thứ ba, tình hình khách hàng khối lon, hộp thể hiện như sau:
- Cơ cấu sản phẩm dầu lon PLC phát triển theo chiều hướng tăng trưởng tỷ trọng dầu cao cấp và dầu ô tô bao bì 4 lít. Nguyên nhân chính: Năm 2008, khối TĐL có nhiều ưu thế và quan tâm hơn đến kinh doanh dầu lon nên vẫn giữ và phát triển được sản lượng. Khối khách hàng này chủ yếu bán dầu lon xe máy cao cấp và dầu ô tô 4 lít, nên tỷ trọng những sản phẩm này tăng; Khối khách ĐLPP giảm sản lượng so với 2007, nhóm sản phẩm giảm nhiều nhất là dầu Racer SF, trong khi các sản phẩm khác không thay đổi nhiều.
- Cơ cấu sản lượng bán hàng ở các kênh phân phối không đồng đều: + Kênh TĐL Petrolimex bán lẻ:Sản lượng duy trì bằng mức năm 2007. Sản lượng không tăng do đa số các Công ty chỉ thụ động bán lẻ trong các CHXD nên mức độ tăng trưởng không cao. Nhận thấy rõ đặc điểm này nên việc ứng xử của PLC đối với các TĐL bán lẻ đã có một số điều chỉnh linh hoạt để tiết kiệm chi phí mà không làm giảm sản lượng bán hàng. Cụ thể như việc PLC chủ động sử dụng nguồn quỹ hỗ trợ cho Công ty XD KV I để tổ chức các chương trình bán hàng. Đối với XNBL thuộc Công ty XDKV II, PLC tổ chức hội nghị các Cửa hàng trưởng để cam kết đạt mức sản lượng mục tiêu 2008 và khuyến mại bằng chương trình du lịch thay vì khuyến mại
bằng các hiện vật thông thường khác. Toàn khối TĐL Bán lẻ tiêu thụ được 822.000 lon, chiếm 27,6% tổng sản lượng (983 tấn - 32,5% tổng sản lượng)
+ Kênh TĐL Petrolimex bán buôn:Các TĐL BB vẫn giữ được tốc độ tăng trưởng cao như các Công ty/CN Xăng dầu: Lâm Đồng, Bắc Thái, Lạng Sơn, Hà Giang, Nam Tây Nguyên, Thanh Hóa, Hà Tĩnh là do PLC vẫn duy trì chính sách như năm 2007. Các TĐL BB khác như Bắc Sơn, Phú Thọ, Đồng Nai, Phú Khánh, An Giang… đều không đạt yêu cầu. Nguyên nhân chủ yếu là do cách thức tổ chức bán hàng của các công ty xăng dầu chưa phù hợp với đặc điểm kinh doanh của sản phẩm dầu lon. Một số TĐL BB có sản lượng sụt giảm rõ rệt như Long An, Cà Mau là do những nguyên nhân nội bộ các TĐL đó. Toàn khối TĐL Bán buôn tiêu thụ được 940.000 lon , chiếm 31,6% tổng sản lượng (980 tấn – 32,4% tổng sản lượng)
+ Kênh ĐLPP ngoài Petrolimex: Các Nhà phân phối mới gây dựng trong năm 2008 hầu hết không thể gia tăng sản lượng theo tiến độ và đứng lại ở ngưỡng giữa đại lý và Nhà phân phối; Chỉ duy nhất có ĐLPP Thư ở Hà Nội là phát triển mạnh sản lượng nhờ mô hình quản lý gọn nhẹ, các tiếp thị bán hàng hợp tác phát triển trực tiếp khách hàng, không có trung gian quản lý. Một số ĐLPP lớn của PLC, do điều kiện kinh doanh dầu lon ngày càng khó khăn đã chuyển hướng kinh doanh đa ngành và giảm đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh dầu lon. Toàn khối ngoài Petrolimex tiêu thụ được 1.209.000 lon, chiếm 40.60% tổng sản lượng (1060 tấn - 35.1% tổng sản lượng)
2.3.2 Phân tích yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến thị trường dầu nhờn. dầu nhờn.
Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp xác định các cơ hội, thách thức và dự báo nhu cầu sản phẩm mà doanh nghiệp định hướng kinh doanh.
2.3.2.1 Những yếu tố kinh tế.
Dầu nhờn là một trong những vật liệu sử dụng cho tất cả các ngành công nghiệp phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hoá đất nước. Vì vậy
môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu sử dụng các sản phẩm dầu nhờn và quyết định tốc phát triển ngành công nghiệp của mỗi quốc gia.
Nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc kể từ khi tiến hành các chính sách đổi mới và thu hút một lượng lớn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài. Từ sau năm 1990 đã ghi nhận những kỷ lục về tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam trên 7% năm. Đây là thời kỳ nền kinh tế Việt Nam có bước tiến nhảy vọt và ổn định về kinh tế xã hội so với thời kỳ bao cấp trước đó. Nhìn vào bảng sau ta có thể bao quát được tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong giai đoạn 1993 -2008:
Bảng 2.11: Tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm (%)
Năm 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Tốc độ tăng trưởng GDP 8.4 8.8 9.5 9.34 8.15 5.76 4.77 6.79