đỳng là phải lờn chựa tu mới tốt? Hay là cú thể tu tại tõm?
TTNT: Chuyện xuất gia khụng phải theo ý muốn, mà còn tùy duyờn. Đạo Phật khụng ộp buộc người xuất gia, đã là duyờn thỡ trước sau gì cũng đờ́n cửa chùa xuụ́ng tóc.
Khi kinh tế ở giai đoạn khṍm khá thỡ người ta nhận ra rằng ăn, mặc, ở chỉ là phần con, phõ̀n tõm linh, tõm hồn mới là phần người. Mỗi người cú một cỏi đạo của mỡnh. Riờng những người chọn đạo Phật thỡ tỡm đến cửa chùa như một cỏch chau chuốt tõm hồn mỡnh.
Đạo Phật rất gần gũi với dõn tộc Việt Nam. Đạo Phọ̃t luụn tư duy trờn lợi ớch của người khỏc (điờ̀u này đúng với đạo đức kinh doanh). Hiểu cao siờu hơn là tư duy trờn lợi ớch của loài người. Chựa khụng cú sở hữu. Tăng, Ni khụng có của riờng. Đạo Phật cũng chẳng của riờng ai, đạo Phọ̃t là của mọi người. Do đú, Phật tử tìm đến chựa, Phọ̃t tử lo chuyợ̀n Phọ̃t sự, đạo sự, hoàn toàn tự nguyện, tự giác với tinh thõ̀n trách nhiợ̀m rṍt cao.
Cũn một điều đỏng lưu ý là, cú những Phọ̃t tử đúng gúp cho đời khụng hề thua cỏc tăng ni. Thậm chớ khi khụng khoỏc ỏo nõu thỡ người ta cũn rộng đường làm những việc tốt đời đẹp đạo cú phần hơn nữa.
Theo tụi, nờn làm gỡ những mỡnh thấy thanh thản, tự tại, đừng vỡ sức ộp hoặc quyến rũ nhṍt thời nào mà xuụ́ng tóc xuṍt gia.
Kết thỳc cuộc trũ chuyện, chị Tạ Thị Ngọc Thảo kể cho chỳng tụi nghe về ngụi nhà theo phong cỏch Á Đụng của chị, được thiết kế như một ngụi đỡnh Việt Nam. Trong nhà chị cú bộ sưu tầm tranh của những họa sĩ Việt Nam mà chị yờu mến như tranh của họa sĩ Lờ Thiết Cương, Nguyễn Thanh Bỡnh, Lờ Ngọc Linh... với những nột vẽ độc đỏo, triờ́t lý. Thi thoảng khi quõy quần với bạn bố, người thõn, chị chơi một vài bản nhạc piano, nghe vài bản nhạc và khi tĩnh lặng thì viờ́t báo hoặc soạn giáo án …...
Chị núi: "Với tụi, căn nhà (mà chị gọi đựa là "Thiền đường") là một nửa tõm hồn mỡnh. Tụi chỉ mời bạn bố, người thõn đến nhà. Người làm ăn tuyệt đối tụi khụng mời đờ́n" - Điều này cũng phải thụi, bởi lẽ khụng phải bất cứ ai cũng cú thể chạm vào một nửa tõm hồn cũn lại của Tạ Thị Ngọc Thảo.
Tuần Việt Nam (thực hiện)
Bill Gates thành cụng nhờ tầm nhỡn chiến lược
16:38' 12/09/2003 (GMT+7)
"Cạnh tranh trong thời đại ngày nay là hai bờn cựng thắng. Đú là cuộc cạnh tranh về ý tưởng. Mà khụng chỉ cú hai bờn cựng thắng, mà là cỏc bờn cựng thắng. Khụng cú sự cạnh tranh triệt tiờu lẫn nhau. Với doanh nhõn phật tử càng khụng như thế. "
Ở tuổi 44, Bill Gates đó trở thành người đàn ụng giàu nhất thế giới, là một trong những "hiện tượng" của thế kỷ 20. Giờ đõy, Gates đó thực hiện được ước mơ của mỡnh: trờn bàn mỗi nhà mỏy tớnh sử dụng phần mềm Microsoft. VietNamNet xin giới thiệu cựng bạn đọc một số thụng tin về những gỡ ụng Gates đó làm trờn con đường thực hiện ước mơ chinh phục thế giới khụng gian điều khiển của mỡnh...
Niềm đam mờ
William Henry Gates III chào đời ở Settle, bang
Washington năm1955. Bill Gates đó dành trọn thời gian trung học của mỡnh tại Lakeside, một trường tư thục nổi tiếng, nơi thu hỳt những học sinh giỏi nhất của vựng duyờn Hải miền Tõy Hoa Kỳ. Cú thể núi rằng, nếu như Bill Gates khụng là học sinh của truờng Lakeside thỡ cú lẽ thế giới khụng cú một nhõn vật vĩ đại trong ngành khụng gian điều khiển như ụng. Thời đú rất hiếm trường cú thể trang bị đuợc mỏy điện toỏn, chỉ cú ở trường tư thục Lakeside, học sinh mới cú thể được tiếp xỳc với chiếc mỏy kỳ diệu này. Gates hầu như bị niềm đam mờ mỏy tớnh ỏm ảnh. Điều lý thỳ là hồi đú, Bill Gates là "sư phụ" trong "mún" hack. Tại Lakeside, Gates và một số bạn bố, trong đú cú Paul Alen, đó lập ra nhúm những nhà lập trỡnh Lakesidevới mục đớch kiếm tiền để ỏp dụng những kỹ năng lập trỡnh mới mà nhúm của Gates tỡm ra. Lỳc đú cậu mới chỉ 13 tuổi.
Niềm đam mờ ấy vẫn tiếp tục chỏy mói trong suốt cuộc đời của Bill Gates. Và cho đến sau này khi học ngành luật tại trường Đại học Havard nổi tiếng, ngọn lửa say mờ đú vẫn tiếp tục chỏy, khiến cậu đó nghỉ học ở Havard để tập trung toàn bộ thời gian làm việc nghiờn cứu phần mềm, sỏng lập nờn cụng ty Microsoft. Cú thể núi, những năm trung học và tỡnh bạn giữa Gates và Alen đó đặt nền múng làm nờn "hiện tượng Bill Gates" trong thập niờn 1990. Trong khoảng thời gian này, Bill Gates đó lập ra những kế hoạch và toan tớnh đầu tiờn để khống chế gần như toàn bộ ngành cụng nghiệp mỏy tớnh của thế giới.
Thành cụng và kinh nghiệm
Microsoft của Gates và Alen phỏt triển nhanh chúng và liờn tục, sớm chiếm lĩnh thị trường cụng nghệ phần mềm thế giới, và trở thành một thành viờn đỏng kớnh của "gia đỡnh phố Wall". Ước mơ từ những ngày đầu của Gates ''trờn bàn mỗi nhà một mỏy tớnh sử dụng phần mềm Microsoft'' đó sớm trở thành hiện thực. Từ lỳc thành lập năm 1974 đến nay, cụng ty Microsoft đó phỏt triển từ một cơ cấu chỉ cú hai người lờn một bộ mỏy gần 21.000 nhõn viờn với doanh thu trờn 8,8 tỷ USD một năm. Hệ điều hành của Microsoft đang chạy trờn 80% mỏy tỡnh trờn toàn thế giới. Hiện nay, tài sản của Gates được định giỏ khoảng 50 tỷ USD, nhưng con số thực tế cú thể cũn lớn hơn rất nhiều. Một trong những yếu tố làm nờn thành cụng của Microsoft là nhờ vào tầm nhỡn chiến lược sắc sảo của Bill Gates. Với sự am hiểu sõu sắc về cụng nghệ và khả năng đặc biệt về tổng hợp phõn tớch khuynh hướng phỏt triển của cụng nghệ, Gates đó đúng vai trũ một nhà tiờn tri của Microsoft, chỉ đạo chiến lược phỏt triển của cụng ty. Chớnh Gates đó núi: những cụng ty lớn thành cụng là những cụng ty biết làm cho sản phẩm của chớnh mỡnh trở nờn lỗi thời trước khi để ai đú làm điều này.
Thờm vào đú, Microsoft luụn tuyển chọn những người thụng minh cú chỉ số IQ cao vào làm việc. Điều này chứng tỏ Gates rất chỳ trọng đến nguồn nhõn lực và trõn trọng tài năng. Cụng ty chỳ trọng đến nguồn chất xỏm trẻ trong cỏc trường đại học, thường tuyển lựa nhiều sinh viờn giỏi. Gates chủ trương luụn giữ hai yếu tố trong mụi trường làm việc của những-người-thụng-minh: thỏch thức liờn tục và điều kiện làm việc cao.
Bill Gates - người đàn ụng thành đạt nhất của thế kỷ 20.
Một yếu tố khỏc mang lại thành cụng cho Microsoft là quyết tõm chiến đấu đến cựng trờn thương trường. Gates là người cú tinh thần cạnh tranh quyết liệt đến mức hiếu thắng. Trước những lời chỉ trớch cho rằng Microsoft đang độc quyền trong thị trường cụng nghệ, Gates lập luận rằng nếu đối thủ của Microsoft thất bại thỡ đú chớnh là do họ đó sai lầm. Điều này chứng tỏ Microsoft rất coi trọng cỏc đối thủ của mỡnh, để từ đú nghiờn cứu và tỡm ra đối sỏch thớch hợp.
Rừ ràng, sự thành cụng của Microsoft khụng phải do may mắn mà cú được. Mà đú chớnh là nhờ cụng lao to lớn của Bill Gates và tài năng của ụng. Gates đó xuất hiện như một "hiện tượng" kỳ diệu trong ngành truyền thụng thế giới, và thậm chớ ụng được xem như người kiến trỳc sư cho kỷ nguyờn kỹ thuật số của nhõn loại.
(Trần Hiền - Theo Time)
Chơng 5: Văn hóa doanh nghiệp của công ty Hewlett-Packard
Mặc dù không một cách giải thích, chứng minh nào cho 3 luận điểm về văn hoá doanh nghiệp và hiệu quả kinh tế đạt đợc thoả mãn hoàn toàn nhng tất cả đã chỉ ra đợc điểm quan trọng cho biết tại sao một số công ty lại kinh doanh hiệu quả hơn một số khác. Kiểu văn hoá doanh nghiệp vững mạnh (Luận điểm 1) cho thấy vai trò của những quy tắc và tiêu chuẩn trong việc định hớng, tạo động lực và kiểm soát con ngời, công việc trong những công ty/tổ chức có cơ cấu phức tạp. Kiểu văn hoá doanh nghiệp phù hợp với chiến lợc (Luận điểm II) cho thấy tầm quan trọng của những cách thức thực hiện chiến lợc phù hợp với những điều kiện cụ thể của từng công ty. Kiểu văn hoá doanh nghiệp thích nghi (Luận điểm III) nhấn mạnh đến những tiêu chuẩn và cách thức có thể giúp công ty/tổ chức và văn hoá doanh nghiệp của công ty đó thích nghi với những thay đổi trong môi trờng kinh doanh.
Dù mỗi kiểu văn hoá đều thay thế cho
nhau nhng tuyệt nhiên không có sự mâu thuẫn giữa chúng. Thực tế cuộc nghiên cứu của chúng tôi cho thấy kiểu văn hoá kết hợp cả ba kiểu trên mới thật sự có sức mạnh hơn tất cả.
Kiểu văn hoá doanh nghiệp này đợc tổng hợp ở Minh hoạ 5.1. Trong đó văn hóa doanh nghiệp sẽ làm tăng hiệu quả kinh doanh về mặt lâu dài cho công ty nếu các nhà quản lý thật sự quan tâm tới khách hàng, cổ đông và nhân viên của họ cũng nh chú trọng đến vai trò lãnh đạo và các quy trình khác tạo nên những thay đổi. Với hệ thống tiêu chuẩn này, các nhà quản lý sẽ đặc biệt chú ý hơn đến những chủ thể tác động và từ đó đề ra và thực hiện các chiến l ợc kinh doanh tơng thích với yêu cầu của những chủ thể đó. Các nhân viên sẽ đợc trực tiếp khuyến khích, động viên tạo ra những sản phẩm (dịch vụ) mà khách hàng thật sự mong muốn, từ đó có biết sử dụng nguồn vốn một cách khôn ngoan. Theo những cách này công ty sẽ phát triển lớn mạnh, tức là mức thu nhập (thu nhập thuộc mức % của vốn đ ợc đầu t) và thị phần thị trờng tăng.
Minh hoạ 5.1
Văn hoá doanh nghiệp thúc đẩy hiệu quả kinh doanh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
47
Những tiêu chuẩn được chia sẻ
Hầu như mọi nhà quản lý chú trọng đến những người có nguồn vốn trong kinh doanh – khách hàng, cổ đông, nhân viên, nhà vốn trong kinh doanh – khách hàng, cổ đông, nhân viên, nhà cung cấp... Họ cũng đánh giá vai trò lãnh đạo và những quy trình gây nên sự biến đổi
Những quy tắc, tiêu chuẩn
Các nhà quản lý gắn liền với những quy tắc phù hợp với chiến lược kinh doanh (như là yêu cầu và mong muốn của các chủ thể liên đới). Khi cần thiết, họ nêu cao vai trò lãnh đạo để đề xuất và thực hiện những chiến lược và cách thức hành động mới nhằm duy trì sự phù hợp. Họ cũng tìm kiếm, đào tạo và đề bạt những cá nhân có cách làm tương tự và (quan trọng hơn)
Những giá trị của loại văn hoá doanh nghiệp này có thể không mới đối với một số công ty nhng chúng khác xa với những tiêu chuẩn ngày nay. ở nhiều công ty, các nhà lãnh đạo không chú trọng đến vai trò quan trọng của khách hàng, cổ đông và nhân viên. Họ có thể đánh giá cao một trong số yếu tố trên, hoặc thậm chí 2 yếu tố nhng không bao giờ cả 3 yếu tố. Hơn nữa họ đợc dạy quan tâm nhiều hơn đến các loại ngành nghề (kế toán, kỹ thuật...), các ban ngành, sản phẩm cụ thể hay chỉ đối với bản thân họ. Nhiều nhà lãnh đạo hiện nay cũng không tin vào tầm quan trọng của khả năng lãnh đạo tại các cấp quản lý trong toàn công ty. Thậm chí nhiều ngời cho rằng việc đề ra kiểu quản lý đa cấp chắc chắn sẽ tạo nên sự lộn xộn, không thống nhất giữa các cấp.
Công ty Hewlett-Packard là ví dụ điển hình cho việc áp dụng kiểu văn hoá doanh nghiệp mới này. Theo đánh giá của các nhà phân tích mà chúng tôi đã phỏng vấn thì khả năng thích nghi của nền văn hoá doanh nghiệp tại công ty HP khá tiêu biểu trong số 12 công ty có hiệu quả kinh tế cao; chỉ số đánh giá sự liên kết giữa các chủ thể và vai trò lãnh đạo xếp thứ 6 trong số 12 công ty. Điều này đã đợc kiểm chứng trong những năm 1970 và 1980. Trong giai đoạn này công ty HP đã thay đổi đáng kể. Dù có một nền văn hoá doanh nghiệp vững mạnh (đạt mức 1,9 trên thang đánh giá từ 1 = cao đến 5 = thấp) nhng công ty HP vẫn thành công khi đạt đợc những thích nghi cần thiết giúp hiệu quả kinh tế của công ty luôn ở mức rất tốt đến xuất sắc. Chìa khoá dẫn đến sự thích nghi thành công đợc tìm thấy trong triết lý kinh doanh và giá trị chuẩn mực cốt lõi của công ty HP.
Công ty Hewlett-Packard do hai kỹ s điện tử trờng Đại học Stanford là Bill Hewlett và Dave Packard đồng sáng lập vào năm 1939. Hai ngời đã cùng làm việc tại một gara cho thuê ở Palo Alto, California. Sản phẩm đầu tiên của họ là một máy hiện sóng điện tử - sản phẩm này đã đem đến hiệu quả cao vì áp dụng chiến l ợc giá thành thấp chứ không dựa vào yếu tố cạnh tranh. Những sản phẩm sau đó đều có chung chiến lợc: thiết bị điện tử có chất lợng cao và mang tính đổi mới nhắm đến thị trờng kỹ thuật và khoa học. Năm 1942, với 60 nhân viên, công ty HP đã xây dựng đợc trụ sở rộng hơn 900 ngàn m2. Năm 1943, doanh số bán hàng gần vợt mức 1 triệu đô la. Năm 1947, sự tăng trởng đòi hỏi xây dựng thêm một trụ sở mới, và đến cuối thập niên công ty đã giới thiệu 20 sản phẩm mới mỗi năm. Doanh số bán hàng đạt mức cao nhất là 15 triệu đô la năm 1955 và 60 triệu đô la năm 1960.
Trong suốt những năm mới thành lập, Hewlett, Packard và những ngời cộng tác đã phát triển triết lý làm thế nào để điều hành công việc kinh doanh hiệu quả và tạo một một phong cách kinh doanh, sau này trở thành “phong cách HP”. Do nhiều lý do, triết lý này đã gắn chặt với nền văn hoá vững mạnh và đầy quyền lực: một phần là do Hewlett và Packard đã chia sẻ một số quy tắc, tiêu chuẩn cơ bản ngay từ khi thành lập, do họ đã tuyển dụng và đề bạt những nhân viên có cùng mục đích, chí hớng, do thành công trong kinh doanh đã củng cố thêm cho chiến lợc kinh doanh và phong cách hoạt động của công ty và do họ đã truyền đạt rõ ràng những giá trị chuẩn mực cốt lõi của “phong cách HP” cho các nhân viên.
Giống nh các nền văn hoá vững mạnh khác, “phong cách HP” cũng rất phức tạp và không dễ miêu tả. Dới góc độ các tiêu chuẩn cơ bản, nó nhấn mạnh việc phục vụ toàn diện và công bằng đối với những ngời góp vốn kinh doanh. Cách thức của HP là công ty chia sẻ những thành công với mọi nhân viên, ghi nhận những thành tựu của các cá nhân, tạo cơ hội cho họ đợc nâng cao các kỹ năng và khả năng của mình và luôn luôn bày tỏ sự tin tởng và tôn trọng đối với họ. Cách thức của HP đó là cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, th ờng là những sản phẩm có chất lợng kỹ thuật cao đồng thời tập trung giải quyết hiệu quả cho những vấn đề nảy sinh. Cách thức của HP cũng là sự phục vụ các cổ đông của công ty bằng những khoản lợi nhuận cao và sẽ không tham gia kinh doanh ở những nơi mà công ty HP không thể sinh lời. Nhìn chung về mặt xã hội, nó là một công dân “tổ chức” rất có ích.
Các tiêu chuẩn cốt lõi của công ty HP cũng đề cao sự tăng trởng về mặt tài chính, sự sáng tạo và các nhà quản lý