Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng

, gia tăng lợi nhuận

3.2.1 Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng

Hiện đại hóa đồng bộ hạ tầng kỹ thuật công nghệ trên phạm vi toàn hệ thống và ngay trong từng NH nhằm hai mục đích: quản trị rủi ro và phát triển đa dạng các sản phẩm, dịch vụ NH hiện đại dựa trên công nghệ tiên tiến.

Ứng dụng công nghệ hiện đại hỗ trợ các NH xây dựng hệ thống thông tin quản lý cho toàn hệ thống NH phục vụ công tác điều hành kinh doanh, kiểm soát hoạt động NH, quản lý vốn tài sản, quản lý rủi ro, quản lý công nợ và công tác kế toán, hệ thống giám sát từ xa, bảo mật thông tin khách hàng,…Hiện nay công nghệ lõi NH (core banking) thường được các NH mua từ các tổ chức tài chính trên thế giới khá tốn kém, các NH nhỏ có thể mua lại một phần (modules) hoặc toàn bộ các công nghệ này từ các NH lớn. Tùy theo năng lực tài chính và mức độ đầu tư của mỗi NH, mà hệ thống công nghệ được trang bị và cập nhật ở những trình độ khác nhau. Kinh nghiệm trên thế giới cho thấy, yếu tố công nghệ có thể giúp giảm 76% chi phí hoạt động của NH, các NH

• Hiện đại hóa công nghệ NH • Xây dựng chiến lược bán hàng • Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ • Đẩy mạnh công tác Marketing NH

↑Doanh thu: - ↑ Thu nhập lãi - ↑ Thu nhập hoạt động dịch vụ, ngoại hối - ↑ Thu nhập hoạt động chứng khoán • Thành lập bộ phận nguồn vồn • Quản lý chi phí hiệu quả

• Chuẩn hóa quy trình tín dụng và có chính sách tín dụng linh hoạt. • Nâng cao chất lượng nhân viên NH

↓Chi phí: - ↓ Chi phí lãi

- ↓ Chi phí hoạt động - ↓ Chi phí dự phòng

• Nâng cao năng lực quản trị điều hành

↑Vòng quay tài sản

• Nâng cao năng lực tài chính

74

hiện đại muốn duy trì được hệ thống hạ tầng cơ sở và ứng dụng công nghệ thông tin để phục vụ cho các hoạt động của mình thì hàng năm phải đầu tư vào công nghệ là khoảng 3%-5% tổng doanh thu hoạt động của NH.

Việc ứng dụng công nghệ mới trong ngành NH sẽ tạo điều kiện cho các NHTM có điều kiện phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ NH, đặc biệt là phát triển các dịch vụ NH điện tử (internet banking, mobile banking, home banking, …), các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt theo hướng giao dịch tự động nhưng vẫn đảm bảo chất lượng, an toàn và hiệu quả. Hiện nay, theo chỉ đạo của NHNN, hai liên minh thẻ lớn nhất là BanknetVN và Smartlink chiếm trên thị trường 80% thẻ Việt Nam, đã kết nối hệ thống ATM, POS của mình cho phép khách hàng giao dịch thẻ dễ dàng hơn. Tuy nhiên, việc kết nối giữa các NH là các tổ chức phát hành khác nhau, không phải lúc nào cũng thông suốt, chưa liên kết thanh toán toàn diện gây trở ngại cho khách hàng trong việc giao dịch thẻ, giao dịch thanh toán, vì vậy cần phải: tăng cường liên doanh, liên kết và hợp tác giữa các NH với nhau và giữa các NH với các tổ chức kinh tế khác trong và ngoài nước để tối đa tiện ích cho khách hàng, đồng thời giảm dần việc thanh toán bằng tiền mặt. Đây vừa là kênh huy động vốn, vừa là kênh bán chéo, cũng như quản lý tài chính khách hàng hiệu quả cho NH.

3.2.2 Xây dựng chiến lƣợc bán hàng

Tùy theo đối tượng khách hàng, loại sản phẩm dịch vụ và quy mô sử dụng, hoạt động dịch vụ NH được chia làm 2 loại: bán buôn và bán lẻ. Hoạt động bán buôn, chỉ phù hợp với một số các NH,các tổ chức tài chính có tiềm lực lớn. Trong khi đó, hoạt động bán lẻ phù hợp với các quy mô NH Việt Nam hơn. Bán lẻ giúp NH khai thác được một lượng lớn dân cư, doanh nghiệp và hộ gia đình và biến họ trở thành khách hàng truyền thống của NH. Vì vậy, sẽ đem lại nguồn thu tương đối ổn định và hạn chế được rủi ro do các tác nhân bên ngoài cho NH. Dịch vụ NH bán lẻ giúp NH đa dạng hóa hoạt động, thu hút vốn và nâng cao năng lực cạnh tranh với các NH khác.

75

hướng khách hàng, chủ động tìm đến khách hàng, xác định được nhu cầu của từng nhóm khách hàng, từ đó đưa ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp,…Xây dựng chiến lược khách hàng đúng đắn, NH và khách hàng luôn gắn bó với nhau, phát triển mối quan hệ lâu dài, cần có chính sách tốt đối với khách hàng truyển thống và các khách hàng có uy tín trong giao dịch NH,…

3.2.3 Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ theo hƣớng nâng cao chất lƣợng dịch vụ truyền thống và phát triển các dịch vụ hiện đại

Hiện nay, sự cạnh tranh trong hoạt động tài chính NH tại Việt Nam ngày càng gay gắt. Các NH TMCP không chỉ cạnh tranh với các NHTM trong nước, mà còn phải cạnh tranh với các NHTM nước ngoài, các TCTD phi NH, các định chế tài chính trong và ngoài nước. Cạnh tranh về giá, cạnh tranh về mạng lưới phân phối, cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ là những nội dung cạnh tranh gay gắt nhất. Vì vậy, các NH cần phải đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, tạo ra sự khác biệt là hết sức quan trọng để tăng năng lực cạnh tranh tại chính thị trường trong nước.

Các sản phẩm dịch vụ mà các NH VN đang cung cấp hiện nay, dù đã được đa dạng hóa nhưng vẫn còn đơn điệu, chất lượng thấp, chủ yếu vẫn là các sản phẩm truyền thống: huy động vốn (nhận tiền gửi tiết kiệm), cấp tín dụng (cho vay), thanh toán,… Các dịch vụ NH truyền thống đã ngèo nàn về chủng loại, tiện ích kém cộng với chất lượng dịch vụ thấp, chưa chú trọng tới công tác chăm sóc khách hàng,…là các rào cản cản trở khả năng tiếp cận dịch vụ NH của một bộ phận khách hàng có nhu cầu và năng lực sử dụng dịch vụ này. Còn các dịch vụ NH hiện đại thì chưa phát triển hoặc phát triển chưa đồng bộ, chưa xứng với tiềm năng.

Trong khi đó, tiềm năng của thị trường Việt Nam còn rất lớn. Hiện chỉ có dưới 10% dân số sử dụng các dịch vụ NH thường xuyên. Việt Nam đang trong giai đoạn cơ cấu dân số vàng với thu nhập bình quân đầu người đang dần tăng lên (VN đã từ nhóm nước có thu nhập thấp sang nhóm nước có thu nhập trung bình); số lượng các DN, khu vực công nghiệp, khu đô thị mới ngày càng tăng, sự hợp tác kinh doanh và đầu tư giữa

76

các đối tác Việt Nam và nước ngoài ngày càng phát triển,…dẫn tới nhu cầu đối với dịch vụ NH cũng tăng lên.

Trong bối cảnh đó, để tạo ra sự khác biệt đối với các sản phẩm dịch vụ truyền thống và hiện đại nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, đảm bảo tăng trưởng thu nhập bền vững, các NHTM cần:

- Đối với sản phẩm dịch vụ truyền thống, cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ, công nghệ và thương hiệu:

Đơn giản hóa thủ tục, tạo sự thuận tiện cho khách hàng.

Rút ngắn thời gian xử lý giao dịch. Nâng cao chất lượng hệ thống công nghệ thông tin, giao dịch ổn định, tích hợp các giao dịch điện tử, giao dịch liên NH.

Gia tăng các tiện ích sản phẩm, ví dụ, gửi tiền một nơi, rút tiền tại nhiều nơi, cho phép chuyển đổi linh hoạt giữa các hình thức tiền gửi, thấu chi trên tài kho ản thanh toán,…

Nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên NH, chú trọng công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng.

Có chính sách ưu đãi (về thủ tục, chi phí giao dịch, hạn mức giao dịch,...) đối với các khách hàng truyền thống, khách hàng lớn và thường xuyên, các khách hàng có uy tín trong giao dịch NH.

- Đối với các sản phẩm dịch vụ hiện đại, cạnh tranh bằng các tiện ích mới:

Kết nối tạo thành gói sản phẩm dịch vụ có tính chất hỗ trợ chéo nhau, gia tăng tiện ích cho khách hàng: Ví dụ, khách hàng có thể sử dụng tài khoản thanh toán để tự động thanh toán tiền điện, nước, điện thoại,...Tài khoản thanh toán của DN đi kèm với các dịch vụ như trả lương cho nhân viên, thu chi hộ, phát séc,…

Nghiên cứu, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, hiện đại: ví dụ, dịch vụ dành cho khách hàng thượng lưu, dịch vụ quản lý tài sản, tư vấn và

77

hỗ trợ tài chính, trung gian tiền tệ, trao đổi công cụ tài chính, cung cấp thông tin tài chính và dịch vụ chuyển đổi,… là những dịch vụ có hàm lượng công nghệ, tri thức cao, tạo ra nhiều tiện ích, tiện lợi đáp ứng nhu cầu dịch vụ NH đa dạng, ngày càng cao c ủa khách hàng

3.2.4 Đẩy mạnh công tác marketing NH

Marketing NH tập trung chủ yếu vào các hoạt động: nghiên cứu thị trường (môi trường kinh doanh, nhu cầu và mong đợi thị trường, khả năng cung ứng và sự cạnh tranh giữa các NH, …), xây dựng chiến lược marketing (chính sách về giá, sản phẩm, phân phối, khuếch trương,..). Ở một nghĩa hẹp hơn, marketing là hoạt động giúp xây dựng thương hiệu và định vị thương hiệu NH đối với khách hàng, giúp tạo niềm tin đối với khách hàng, để NH và khách hàng “hiểu” nhau hơn. Marketing được xem là giải pháp cho sự tăng trưởng cho các NH, đặc biệt trong sự cạnh tranh gay gắt ngày nay.

Mặc dù các NH TMCP VN hiện nay đã chú trọng đến Marketing, thể hiện qua việc đầu tư cho các công tác truyền thông, tài trợ, xây dựng thương hiệu (slogan, hình ảnh,…), thành lập bộ phận marketing, nhưng nhìn chung hoạt động marketing cần được quan tâm, đẩy mạnh hơn nữa, thể hiện qua một số hoạt động cụ thể sau:

- Tăng đầu tư tài chính cho hoạt động marketing.

- Tuyển dụng nhân sự giỏi và xây dựng bộ phận marketing ho ạt động hiệu quả. - Ngoài ra, hoạt động marketing nói chung, tiếp thị nói riêng, cần quán triệt thống

nhất trong toàn hệ thốngđối với toàn thể cán bộ công nhân viên, bởi khi giao tiếp với khách hàng, nhân viên NH vừa là cá nhân, vừa là đại diện cho chính NH đối với khách hàng. Mỗi nhân viên NH phải chủ động tiếp thị thể hiện qua phong cách làm việc chuyên nghiệp: am hiểu sâu sắc về các sản phẩm dịch vụ NH, có kỹ năng giao tiếp khách hàng, thể hiện sự tự hào về nơi mình làm việc, chủ động bán hàng, bán chéo các sản phẩm,…

3.2.5 Thành lập bộ phận nguồn vốn

78

của bộ phận này khác nhau, tùy thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó yếu tố con người là quan trọng nhất.

Bộ phận nguồn vốn có vai trò hết sức quan trọng trong việc tham mưu cho Ban điều hành các chính sách phù hợp trong từng thời kỳ nhằm đưa ra các giải pháp huy động vốn, cân đối vốn ở mức chi phí phù hợp; và thực hiện kinh doanh vốn hiệu quả.

Căn cứ vào tình trạng nguồn vốn của chính NH, cung cầu vốn trên thị trường, triển vọng thị trường vốn trong tương lai, cũng như các dự báo về sự thay đổi chính sách của NHNN, CP và các điều kiện vĩ mô khác có thể có, bộ phận nguồn vốn đưa ra các chính sách huy động vốn phù hợp với các nội dung liên quan đến, lãi suất huy động, hoa hồng, kỳ hạn,…(được xem như chi phí đầu vào), từ đó giúp định hướng chi phí đầu ra (lãi cho vay,…). Vì vậy, bộ phận nguồn vốn hoạt động hiệu quả là điều kiện quan trọng để các NH cắt giảm các chi phí, đặc biệt là chi phí lãi của mình.

3.2.6 Quản lý chi phí hiệu quả

Bên cạnh chi phí lãi có liên quan mật thiết đối với bộ phận nguồn vốn, thì các chi phí khác, đặc biệt là chi phí hoạt động và chi phí dự phòng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí của NH. Để cắt giảm chi phí dự phòng cần chuẩn hóa quy trình tín dụng với cơ chế kiểm tra giám sát chặt chẽ, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên NH,… được bàn cụ thể ở phần kế tiếp. Trong chi phí hoạt động của NH, bên cạnh chi phí cho nhân viên (lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp,…) cần hết sức thận trọng khi cắt giảm, thì các chi phí còn lại như chi cho hoạt động quản lý và công vụ, chi về tài sản,… cần phải xem xét đến tính hiệu quả của chi phí trước khi thực hiện bút toán thu chi. Ngoài ra, việc vận động sử dụng tiết kiệm là hết sức cần thiết, và có ý nghĩa không chỉ đối với mỗi NH mà còn đối với nguồn tài nguyên quốc gia.

Việc cắt giảm chi phí là cần thiết, tuy nhiên, cắt giảm như thế nào là vấn đề cần được quan tâm, không được cắt giảm tùy tiện; bởi khi quy mô NH tăng, doanh thu tăng, chi phí tất nhiên cũng cần phải gia tăng. Ví dụ cùng với việc phát triển mạng lưới, chi phí hoạt động của NH sẽ gia tăng đáng kể, là điều kiện cần để NH gia tăng

79

doanh thu .Việc quản lý chi phí thông minh phải đảm bảo được hiệu quả của NH tăng theo quy mô. Nếu hiệu quả giảm theo quy mô, thì một trong những vấn đề cần xem xét trước tiên là sự hợp lý trong việc sử dụng các chi phí của NH.

3.2.7 Chuẩn hóa quy trình tín dụng và có chính sách tín dụng linh hoạt

Rủi ro tín dụng là một trong những rủi ro chính của hoạt động NH bên cạnh các rủi ro như rủi ro vận hành, rủi ro lãi suất, rủi ro tỷ giá, rủi ro thị trường,… Trích chi phí dự phòng rủi ro tín dụng là việc làm cần thiết và bắt buộc nhưng làm giảm lợi nhuận trước thuế của NH. Hiện nay theo quy định của NHNN Việt Nam, dự phòng rủi ro tín dụng được chia làm hai loại cụ thể là chi phí dự phòng chung và dự phòng cụ t hể.

Dự phòng chung được trích lập trên tổng dư nợ của NH (tỷ lệ trích lập là 0.75% trên tổng dư nợ từ nhóm 1 đến nhóm 4 theo quy định 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22/04/2005). Dự phòng cụ thể được trích lập căn cứ vào dư nợ gốc, giá trị khấu trừ tài sản bảo đảm và tỷ lệ trích lập dự phòng cụ thể. Tỷ lệ trích lập dự phòng cụ thể gia tăng khi nhóm nợ tăng.

Như vậy, để giảm chi phí dự phòng tín dụng, cần chú trọng đến việc giảm chi phí dự phòng cụ thể cũng như quản lý tốt việc sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro.Muốn vậy, cần phải có:

- Chính sách tín dụng linh hoạt:ban hành các chính sách tín dụng phù hợp trong từng thời kỳ, trong đó chú trọng đến các vấn đề cơ bản: trong từng giai đoạn khuyến khích cho vay với mục đích gì, loại thời hạn bao lâu, lo ại tài sản bảo đảm, mức lãi suất cho vay,… Ví dụ trong giai đoạn 2006-2007, thị trường bất độngsản phát triển nóng, việc định giá tài sản đảm bảo theo giá trị thị trường và áp dụng tỷ lệ tài trợ trên tài sản đ ảm bảo cao sẽ tiềm ẩn nhiều rủi ro khi thị trường bất động sản bị đóng băng, như vậy tài sản bảo đảm bị giảm giá trị và tính thanh khoản bị ảnh hưởng. Cho vay kinh doanh bất động sản và chứng khoán cũng là các mục đích cho vay chứa nhiều rủi ro, hiện nay NHNN đang hạn chế. Vì vậy, một chính sách tín dụng khuyến khích các khoản cho vay sản

80

xuất kinh doanh, tài trợ xuất khẩu ngắn hạn, với mức lãi suất hợp lý hoặc các khoản cho vay tiêu dùng, kinh doanh nhỏ lẻ an toàn trong giai đoạn hiện nay rất cần được khuyến khích, vì các khoản vay này có tính ổn định cao, an toàn và tạo ra thu nhập tốt cho NH.

- Nâng cao năng lực và đạo đức của cán bộ nghiệp vụ. Muốn vậy, phải làm tốt từ khâu tuyển dụng, đào tạo và có cơ chế kiểm tra chéo, giám sát trực tiếp. Nếu một cán bộ thực hiện tất cả các khâu của quá trình cho vay mà thiếu khâu kiểm