Sau một thời gian các kênh phân phối sẽ bị lỗi thời làm phát sinh khoảng cách giữa hệ thống phân phối hiện tại của ngời bán và hệ thống lý tởng thoả mãn đ- ợc những nhu cầu và mong muốn của các khách hàng mục tiêu.
Tuy nhiên, khác với ngân sách quảng cáo, giá cả và các chơng trình khuyến mãi, các hệ thống phân phối rất khó thay đổi. Công ty đã xây dựng đợc những quan hệ bền vững với các trung gian phân phối và việc thay họ chắc chắn sẽ gặp phải việc phản kháng, nếu không phải là phá hoại. Để giải quyết vấn đề này, các chuyên gia đã xây dựng một quy trình 8 bớc để chuyển từ hệ thống phân phối lỗi thời dần đến hệ thống lý tởng của các khách hàng mục tiêu.
Bớc 1: Phải phát hiện ra những gì mà các khách hàng mục tiêu mong muốn về phơng thức phục vụ của kênh, nếu không có những hạn chế. Khách hàng sẽ xác định quy mô lô hàng, điều kiện thuận tiện, thời gian mà họ sẵn sàng chờ đợi, mức độ đa dạng của sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ mà họ mong muốn. Họ sẽ chỉ rõ tầm quan trọng của các dịch vụ khác nhau và sự dung hoà mà họ sẽ làm.
Bớc 2: Hình dung những hệ thống phân phối khác nhau sẽ đảm bảo những dịch vụ gì.
Bớc 3: Đánh giá tính khả thi và chi phí của các hệ thống phân phối khác nhau
Bớc 4: Tập hợp những mục tiêu của các uỷ viên quản trị của công ty đối với hệ thống phân phối của công ty.
Bớc 5: Đòi hỏi phải so sánh đối chiếu giữa một bên là những khả năng lựa chọn theo tiêu chuẩn của ban lãnh đạo và một bên là hệ thống phân phối lý tởng của khách hàng. Có thể xãy ra một trong 3 tình huống sau: Tình huống tốt nhất là có sự trùng hợp giữa ba dạng: hệ thống lý tởng, hệ thống theo tiêu chuẩn lựa chọn của ban lãnh đạo và hệ thống đang hoạt động. Trong trờng hợp này mọi sự không hài lòng của khách hàng chắc chắn sẽ là do lỗi của việc thực hiện tồi, chứ không phải thiết kế hệ thống phân phối kém; Khả năng thứ hai là các hệ thống hiện có và ban lãnh đạo đặt ra tơng tự với nhau, nhng khác về cơ bản so với hệ thống lý tởng.
Nếu muốn lấp kín khoảng cách này, thì ban lãnh đạo phải xem xét lại những ràng buộc của mình. Khả năng thứ ba là tất cả ba hệ thống này đều khác nhau về cơ bản. Trong trờng hợp này có hai khoảng cách cần phải lấp kín trớc khi hệ thống phân phối đó có thể đợc khách hàng chấp nhận.
Bớc 6: Yêu cầu ban lãnh đạo và những chuyên viên đợc tuyển chọn rà soát lại những giả định quan trọng của ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo phải biết những giả định và hạn chế của họ cũng nh lợi lộc và rủi ro của việc thay đổi chúng.
Bớc 7: Yêu cầu ban lãnh đạo giải quyết khoảng cách giữa hệ thống phân phối hiện có và hệ thống phân phối lý tởng để thống nhất với nhau về những thay đổi mà họ sẵn sàng thực hiện.
Bớc 8: Chuẩn bị một kế hoạch thực hiện những thay đổi đã đợc thoả thuận, Nếu có thể, cần phải tiến hành những thay đổi ở quy mô nhỏ để phát hiện mọi tác dụng tích cực hay tiêu cực có thể bị bỏ sót.
Quá trình hoàn thiện hệ thống phân phối gồm có 8 bớc này không nhất thiết sẽ dẫn đến chổ cải biến hệ thống phân phối hiện có của công ty. Nó có thể thậm chí làm cho ban lãnh đạo tin rằng hệ thống hiện có và những hạn chế của ban lãnh đạo là cần thiết và hợp lý. Thế nhng trong hầu hết các trờng hợp, quá trình này đều dẫn đến phải cải biến hệ thống phân phối của công ty theo hớng dần đến một hệ thống lý tởng. Điểm mấu chốt là khách hàng sẽ chuyển sang những hệ thống nào đảm bảo đợc những ích lợi và dịch vụ mong đợi. Những ngời quản lý bảo vệ những hệ thống phân phối đã lỗi thời sẽ bị mất thị trờng.