TẠI TRUNG TÂM ĐTDĐ S-TELECOM
2.3.2. Một số vấn đề trong việc lập kế hoạch và thực hiện chiến lược
S-Telecom hiện vẫn chưa ban hành một chiến lược tiếp thị chi tiết và rõ ràng cũng như kế hoạch tiếp thị cho từng năm nên còn một số vấn đề tồn tại trong việc thực hiện các hoạt động tiếp thị mà các vấn đề chủ yếu nhất.
( )17 RJB Consultant Ltd., Co. – Dự báo số thuê bao ĐTDĐở thị trường Việt Nam năm 2010 – Xem phụ lục
Một, là tiến độ thực hiện thường không đảm bảo yêu cầu của cấp trên do không có kế hoạch rõ ràng nhưng lại muốn quá trình thực hiện trong thời gian sớm nhất.
Hai, là Ban lãnh đạo công ty do chưa nhìn thấy một kế hoạch tiếp thị thuyết phục nên rất bối rối trong việc ra quyết định thực hiện các bước tiếp thị mà không kiểm soát được hiệu quả của nó. Đơn cử chi phí quảng cáo của S-Fone trong năm 2004 là hơn 2 triệu đô la Mỹ (Bảng 5) nhưng các chỉ số sức mạnh nhãn hiệu(19) và các chỉ
sốđòn bãy nhãn hiệu vẫn không tăng lên.
Ba, là cách thức thực hiện chiến lược các cấp chức năng không đồng bộ
(inconsistancy) với nhau mà cụ thể là việc ứng dụng máy tân trang (Refurbished Handset) từ tháng 9 năm 2004 đến cho người tiêu dùng đã làm thương hiệu S-Fone suy giảm nghiêm trọng trong khi trước đó đã chi mạnh cho quảng cáo.
Bốn, là các cuộc nghiên cứu thị trường giúp S-Telecom nhìn thấy được nhận thức của khách hàng (customer perceiption) và những điều quan trọng trong lòng khách hàng (derived importance) nhưng thực tế nhà Quản Trị Tiếp Thị tại trung tâm vẫn chưa nhận thức đầy đủ và đúng đắn về vai trò của nghiên cứu thị trường và sự ảnh hưởng của nó nên chưa nhìn thấy sự kết hợp của các công cụ tiếp thị để thỏa mãn nhu cầu khách hàng mà chủ yếu thực hiện quảng cáo khuyến mãi theo trực giác và thiếu đi tính khách quan của các yếu tố thị trường.
Năm, là chưa nhất quán trong việc định vị thương hiệu, phân khúc thị trường và phối hợp tổng lực giữa các công cụ tiếp thị hổn hợp đối với khách hàng mục tiêu cũng như việc đánh giá và kiểm tra các bước thực hiện nhằm điều chỉnh các chiến lược tiếp thị nếu thị trường thay đổi nhanh chóng và định hướng chiến lược tiếp thị đang có chiều hướng không có lợi cho trung tâm.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Tổng quan về thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam, và cột mốc S-Fone tham gia thị trường
ĐTDĐ vào ngày 01 tháng 07 năm 2003 đã phá vỡ thế độc quyền của 2 ông lớn MobiFone và Vinaphone cùng với sự tham gia thị trường đáng ghi nhận của Viettel Mobile vào ngày 15 tháng 10 năm 2005 đã biến sự cạnh tranh trở nên mạnh mẽ và người tiêu dùng bắt đầu hưởng lợi chính từ sự cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụĐTDĐở thị trường Việt Nam. Ngoài ra, chương này còn nêu bật
1. Tình hình hoạt động kinh doanh của trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom, với thực trạng vềsản phẩm, giá cước, kênh phân phối và các hoạt động yểm trợ. Trong đó, nổi bật nhất là các hoạt động tiếp thị truyền thông. S-Telecom đã đầu tư
không ít cho việc xây dựng thương hiệu nhưng kết quả không được như mong muốn do sự không đồng bộ trong việc lập và triển khai các loại hình chiến lược mà đặc biệt là chiến lược cấp công ty và các chiến lược cấp chức năng. Giá trị thương hiệu không tăng lên cùng với chi phí cho tiếp thị truyền thông mà còn bị giảm đi do những sai lầm cơ bản trong thực thi chiến lược. Tuy nhiên, cũng có một ghi nhận
đáng khích lệ qua chương trình ĐTTT khi số thuê bao tăng lên đáng kể qua chiến lược hạ thấp chi phí gia nhập mạng.
2. Đối thủ cạnh tranh cũng được nêu bật với ưu thế về thị phần và doanh thu đạt
được của 2 ông lớn là MobiFone và Vinaphone cũng như những cơ hội mà Viettel Mobile có được khi chọn chiến lược phủ sóng toàn quốc và ưu thế thị trường máy
điện thoại GSM do các nhà cung cấp máy điện thoại GSM như Nokia, Samsung, Motorola, Sony-Erission, v.v. tham gia cung cấp. Ngoài ra, chương này cũng giới thiệu 2 nhà cung cấp dịch vụĐTDĐ tiềm năng là Hanoi Telecom và VP Telecom
chuẩn bị gia nhập ngành năm 2006.
3. Thái độ và hành vi tiêu dùng của khách hàng hiện tại và tiềm năng đối với thị
trường ĐTDĐ ở Việt Nam cũng được đề cập qua kết quả của cuộc nghiên cứu thị
4. Môi trường kinh doanh cho thấy rõ đặc thù của ngành và luật đầu tư nước ngoài đối với thị trường viễn thông Việt Nam là chưa được mở rộng. Hầu hết các nhà đầu tư nước ngoài khi tham gia thị trường này điều phải thông qua hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC).
5. Các chiến lược cấp công ty và cấp chức năng hoạt động không đồng bộđược thể hiện qua 5 vấn đề tồn tại như chưa có kế hoạch rõ ràng, bối rối trong việc kiểm soát hiệu quả thương hiệu, các cấp chiến lược thực hiện không đồng bộ, chưa nhận thức đầy đủ về hành vi và thái độ của khách hàng, chưa nhất quán trọng việc xây dựng thương hiệu
Chương này nêu lên luận chứng cơ bản cùng với các luận cứở chương trước làm cơ
sở để đưa ra một số giải pháp tiếp thị nhằm năng cao hiệu quả quản trị chiến lược tại trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom.
Chương 3:
