- Về mạng lưới phân phối: tính đến 31/12/2011, ACB có 280 chi nhánh và phòng
2.2.4Sức mạnh mặc cả của KH và nhà cung cấp
Rất khó để có thể tách bạch rạch ròi đâu là nhà cung cấp và đâu là KH của một NH bởi bất kỳ một cá nhân, DN hay tổ chức nào cũng đều có thể vừa là người cung cấp vốn, vừa sử dụng các DV thanh toán và cũng có thể vay vốn từ NH để phục vụ cho các nhu cầu khác nhau.
Cũng như các NH khác, ACB cũng đối mặt với áp lực từ sự mặc cả của KH. Do có nhiều lựa chọn (nhiều NH và nhiều SP DV) nên KH tính toán kỹ từng đồng. Họ tính toán từ phí thẩm định tài sản thế chấp, phí duy trì hạn mức, đến lãi suất CV và thời hạn thay đổi lãi suất…(đối với sản phẩm TD) và từ lãi suất tiền gửi đến các chương trình khuyến mãi, quà tặng…(đối với sản phẩm tiền gửi). Ngoài ra, thời gian thực
hiện giao dịch, chất lượng DV…cũng là các yếu tố mà KH xem xét khi quyết định giao dịch với NH. Đây cũng là một áp lực lớn đối với ACB.
2.2.5 Tổ chức
Với những bước chuẩn bị từ năm 1997, đến năm 2000, ACB đã chính thức tiến hành tái cấu trúc (2000-2004) như là một bộ phận của chiến lược phát triển trong nửa đầu thập niên 2000. Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Các khối kinh doanh gồm có Khối KH cá nhân, Khối KH DN, Khối ngân quỹ. Các đơn vị hỗ trợ gồm có Trung tâm công nghệ thông tin, Khối phát triển kinh doanh, Khối Vận hành và Quản trị nguồn lực và một số Phòng, Ban.
ACB đã tách bạch hoạt động giữa khối quản lý, hành chính với khối kinh doanh trực tiếp theo mô hình “Back-office” và “Front-office”. Theo đó, bộ phận “Front- office” sẽ trực tiếp giao dịch với KH, bộ phận “Back-office” quản lý, lưu trữ hồ sơ, thực hiện kiểm tra chéo giữa các bộ phận. Mô hình này đã tiến hành mô tả và phân loại công việc rất cụ thể và chi tiết, cho phép mỗi bộ phận hoạt động độc lập và hiệu quả hơn.
Hội sở chính là nơi điều phối vốn cho toàn bộ các chi nhánh, cung cấp vốn cho các chi nhánh cần vốn và nhận HĐ vốn của các chi nhánh khác khi chưa sử dụng. Đồng thời, nơi đây cũng đưa ra các chính sách về lãi suất, tổ chức các chương trình ưu đãi, tiêu chí phân loại KH...trong toàn hệ thống. Hoạt động kinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho Sở Giao dịch. Tổng Giám đốc trực tiếp chỉ đạo Ban Chiến lược, Ban kiểm soát-kiểm toán nội bộ, Ban Chính sách và Quản lý rủi ro TD. Cơ cấu tổ chức mới sau khi tái cấu trúc nhằm đảm bảo tính chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống. SP được quản lý theo định hướng KH và được thiết kế phù hợp với từng phân đoạn KH. Phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro được quan tâm đúng mức. Các KPP tập trung phân phối SP cho KH mục tiêu. Đây là mô hình tổ chức giống với mô hình tổ chức hiện đại của các NH trên thế giới. Cách tổ chức này có ưu điểm là thông suốt, nhất quán chính sách làm việc từ trên xuống dưới, công bằng giữa các chi nhánh và rất tốt cho KH khi giao dịch Online mọi nơi. Số liệu được cập nhật nhanh chóng, các CN có thể sử dụng tài nguyên lẫn nhau.
Trong nhóm các NHTMCP, ACB và Sacombank là những NH đầu tiên triển khai mô hình tổ chức này