- Giả cả sản phẩm cao
CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦ N Á CHÂU
3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ACB
Năm 2011 dự báo sẽ khó khăn không kém năm 2012. Xuất phát từ bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế (tăng trưởng kinh tế chậm, xuất khẩu khó khăn, niềm tin của nhà đầu tư không lớn…), các NHTM nhiều khả năng sẽ đối mặt với rủi ro ngày càng lớn trong hoạt động tín dụng, phải đương đầu với rủi ro tỷ giá không chỉ của chính mình mà còn từ phía KH. Đó là chưa kể đến môi trường lãi suất có thể thay đổi rất nhanh và các biến động xấu trong kinh tế có thể sẽ ảnh hưởng đến hành vi của rất nhiều bên liên quan, gây ra ngày càng nhiều rủi ro vận hành (pháp lý, gian lận, vi phạm cam kết…).
Ban lãnh đạo ACB đã vạch ra kế hoạch phát triển trung hạn 2010 – 2015 cho NH. Theo đó, đến năm 2015 phấn đấu trở thành tập đoàn tài chính – NH hàng đầu VN với lộ trình thực hiện là: lấp các lỗ hổng then chốt (2010 - 2011), xây dựng các năng lực mới (2012 – 2013) và gia tốc tăng trưởng (2013 – 2014). Theo kế hoạch này, đến năm 2015, ACB có tổng tài sản trên 300.000 tỷ đồng, có hơn 10.000 nhân viên, làm việc tại hơn 400 đơn vị trên cả nước. ACB lúc đó sẽ có hai NH, một chuyên về bán lẻ, một chuyên về đầu tư với trình độ quản trị chuyên nghiệp theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế.
Để thực hiện chiến lược này, đòi hỏi sự cố gắng rất lớn của ACB, từ việc xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp, có nguồn nhân lực đủ trình độ, am hiểu văn hóa DN đến việc đầu tư đúng mức cho hệ thống công nghệ thông tin – một trong những lĩnh vực rất quan trọng để nâng cao sức cạnh tranh cho DN trong thời gian tới.
3.2 QUAN ĐIỂM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB
Theo Chủ tịch Hội đồng sáng lập ACB, ông Trần Mộng Hùng, để quản lý được quá trình phát triển và các rủi ro liên quan, ACB cần có chiến lược hoạt động phù hợp với tình hình mới. Chiến lược này phải vừa bao quát các lĩnh vực chủ chốt trong việc quản trị NH, vừa có trọng tâm trong từng lĩnh vực, và nhất là thể hiện được
quan hệ gắn bó giữa quản lý tốt, lợi nhuận hợp lý, tăng trưởng bền vững. Theo đó, tư tưởng chủ đạo của ACB trong việc nâng cao NLCT là:
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu KH và hướng tới KH;
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững;
- Duy trì cấu trúc tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông để ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chứa đựng nhiều rủi ro;
- Chuẩn bị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả;
- Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt.
3.3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB 3.3.1 Tăng tiềm lực tài chính 3.3.1 Tăng tiềm lực tài chính
Tăng vốn tự có
Trong một ngành đòi hỏi quy mô về vốn, tăng vốn tự có là giải pháp nền tảng để tăng NLCT thông qua khả năng đầu tư công nghệ, phát triển chi nhánh, hạn chế mức độ nhạy cảm với các rủi ro và tăng khả năng đáp ứng yêu cầu chính đáng của KH.
Ngoài những giải pháp đang áp dụng như bán cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu hay dùng lợi nhuận để bổ sung vốn, việc tăng vốn còn được thực hiện qua:
- Bán cổ phần cho các đối tác chiến lược nước ngoài, đặc biệt là các NH nước ngoài, như Shinhan (Hàn Quốc), CommonwealthBank of Australia (Úc).
Với ưu thế về tiềm lực tài chính của các đối tác nước ngoài, việc tăng vốn bằng phương pháp này rất thuận lợi. Bên cạnh đó, uy tín của đối tác chiến lược trên thị trường thế giới là công cụ hiệu quả nâng cao uy tín của NH.
Để nâng cao hiệu quả của giải pháp này, ACB có thể thực hiện:
nhân sự chủ chốt đi đào tạo tại các NH nước ngoài trong và ngoài nước (mỗi CN- PGD đều có ít nhất các trưởng bộ phận hoàn tất khóa đào tạo dạng này) để có vị thế đàm phán tốt với các đối tác chiến lược.
- Phát hành trái phiếu chuyển đổi. Trái phiếu chuyển đổi được xem là nguồn vốn tự có bổ sung. Người sở hữu trái phiếu sẽ trở thành cổ đông của NH sau một khoảng thời gian đã thỏa thuận. Đây là nguồn HĐ vốn tương đối rẻ vì lãi suất trả cho trái phiếu chuyển đổi thấp hơn mức chia lợi tức hiện nay. Hơn nữa, giải pháp này không làm thay đổi cơ cấu vốn cũng như quyền chi phối quản trị hiện tại của cổ đông. Nâng cao chất lượng tài sản có
- Tiếp tục thực hiện đa dạng hóa danh mục đầu tư; bên cạnh đó, cần giảm tỷ lệ thu nhập lãi thuần xuống còn khoảng 30% - 40% trên tổng thu nhập (đến 31/12/2010 tỷ lệ này là 78,52%), đồng thời nâng cao hơn nữa tỷ lệ thu nhập DV, thu nhập đầu tư,…Việc nâng cao tỷ lệ thu nhập DV, thu nhập đầu tư đồng thời với việc đa dạng hóa danh mục đầu tư sẽ tạo tính ổn định hơn cho chất lượng tài sản có.
- Nâng cao hơn nữa chất lượng hoạt động TD. Một số giải pháp có thể triển khai: + Nâng cao chất lượng các khoản CV. Để đảm bảo chất lượng các khoản CV, NH phải không ngừng nâng cao trình độ của đội ngũ thẩm định hồ sơ vay.
+ Nghiêm túc và tích cực kiểm tra tình hình sử dụng vốn vay của KH bằng cách yêu cầu khách hàng bổ sung đầy đủ chứng từ sau giải ngân theo quy định nhằm đảm bảo vốn được sử dụng đúng mục đích như trong hợp đồng TD.
- Nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả quản trị rủi ro, NH có thể:
+ Bố trí công việc tại các phòng ban hợp lý, giảm tình trạng quá tải công việc cho nhân viên thực hiện.
+ Xây dựng thư viện thông tin về hoạt động quản trị rủi ro, trong đó cần thu thập các thông tin về các phương pháp quản trị rủi ro mới, các dạng rủi ro đã, đang và sẽ xảy ra… Đây là nguồn thông tin hữu ích hỗ trợ cho nhân viên tự nâng cao trình độ chuyên môn.
+ Tăng cường tổ chức hoạt động xử lý nợ. Việc xử lý nợ phải được thực hiện theo các bước công việc (CV) sau:
STT Loại nợ Bước