- Về mạng lưới phân phối: tính đến 31/12/2011, ACB có 280 chi nhánh và phòng
2.1.14 Nguồn nhân lực
Bảng 2.12: Tình hình nhân sự của ACB năm 2010 và 2011
Chỉ tiêu Trình độ Chỉ tiêu Chức năng Số lượng (người) % Số lượng (người) % Số lượng (người) % Số lượng (người) % Năm 2010 Năm 2011 Năm 2010 Năm 2011
Trên đại học 121 1,7 120 1,65 Cán bộ quản lý 350 4,9 385 5,3 Đại học 6.241 86,2 6.257 86,2 Cao đẳng/ Tr.cấp 800 11,1 792 10,9 Nhân viên 6.884 95,1 6870 94,7 Lao động phổ thông 72 1,0 86 1,25 Tổng cộng 7.234 100 7.255 100 7.234 100 7.255 100
Nguồn: Phòng nhân sự ACB.
Khi mới thành lập (năm 1993), ACB chỉ mới có 27 nhân viên. Đến tại thời điểm 31/12/2011 thì tổng số nhân sự của ACB đã lên tới 7.255 người, trong đó có 385 cán bộ quản lý và 6.870 nhân viên. Đặc biệt đội ngũ nhân sự của ACB có trình độ
đại học và trên đại học là 6.377 người, chiếm tỷ lệ khá cao: 87,9%.(xem bảng 2.12).
Đội ngũ nhân sự của ACB được đào tạo căn bản, có tính chuyên nghiệp cao và nhiều kinh nghiệm. Đồng thời hàng năm được bổ sung chủ yếu từ các trường đại học kinh tế, NH, tài chính, quản trị kinh doanh NH trong và ngoài nước.
ACB rất quan tâm đến nhân tố con người. Một hệ thống hoạt động hoàn hảo là bởi do những con người vận hành giỏi. Nguồn nhân lực là yếu tố sống còn cho sự thành công của ACB. Công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống.
Trong năm 2009, trung tâm đào tạo của ACB đã tổ chức được 150 khoá học với tổng số lượt nhân viên tham gia là 4.406 lượt. Năm 2010, ACB đã tổ chức 197 khoá học cho 6.170 lượt cán bộ và nhân viên, tăng 40% số lượt tham gia so với năm 2009. Năm 2011, ACB đã tổ chức được 220 khoá cho hơn 8.708 lượt cán bộ và nhân viên, tăng 41% số lượt tham gia so với năm 2010. Đặc biệt, đối với những nhân viên mới tuyển dụng đều được tham gia các khoá học về: Hội nhập môi trường làm việc; khoá học về các SP của ACB và các khoá học nghiệp vụ và hướng dẫn sử dụng phần mềm TCBS, CLMS liên quan đến chức danh nhân viên (TD, giao dịch, thanh toán quốc tế…). Năm 2010, ACB đã tổ chức được 4 khóa Hội nhập môi trường làm việc và các khỏa nghiệp vụ cho khoảng 120 nhân viên tân tuyển. Năm 2011, ACB tổ chức được 3 khóa cho khoảng 110 nhân viên tân tuyển. Kết quả đều đạt trên 7 điểm và các nhân viên đều có thể ứng dụng làm việc ngay bên cạnh sự hỗ trợ của nhân viên cũ. Đối với cán bộ quản lý thì tổ chức các khoá đào tạo về: các SP mới của ACB; khoá đào tạo về quản lý hành chính; các khoá học về các kỹ năng liên quan (kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán; kỹ năng giải quyết vấn đề…); khoá học bổ sung và cập nhật kiến thức nghiệp vụ NH nâng cao (TD nâng cao, phục vụ KH chuyên nghiệp…). Năm 2010, ACB tổ chức thành công 5 khóa cho 350 cán bộ quản lý. Năm 2011 cũng đã tổ chức xong 5 khóa cho 369 cán bộ quản lý.
Bên cạnh công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, ACB còn có nhiều chính sách nhân sự như:
viên của các trường đại học để bổ sung vào nguồn nhân lực. Đặc biệt ACB đã có một quy trình và chính sách tuyển dụng rõ ràng và hiệu quả. Sau khi tuyển dụng ACB đều tổ chức các khoá học bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên mới. Bên cạnh đó, ACB cũng có những chính sách thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao từ các NH khác. Song, ACB còn đang sử dụng một cơ chế hợp đồng lao động có nhiều ràng buộc đối với nhân viên. Nhất là nhân viên mới (bộ phận kinh doanh khối KHCN với chức danh Tư vấn tài chính cá nhân – PFC) như việc cam kết phải làm việc cho ACB trong khoảng thời gian 2 năm, nếu nghỉ việc nhân viên phải bồi thường một mức chi phí rất cao (khoảng 30 triệu đồng).
Trong chiến lược phát triển của mình trong giai đoạn 2011 - 2015 và tầm nhìn đến 2015, song song với việc mở rộng các chi nhánh và đa dạng hoá các SP thì ACB cũng đã chuẩn bị chiến lược phát triển nguồn nhân lực bổ sung kịp thời khi NH mở rộng quy mô hoạt động ra khắp địa bàn cả nước và nước ngoài. Tuy vậy, với việc phát triển nhanh của việc mở rộng chi nhánh thì nguồn nhân lực bổ sung đang là vấn đề thách thức lớn đối với ACB.
- Chính sách trả lương và đánh giá nhân viên: việc trả lương tương xứng với mức độ làm việc là yêu cầu quan trọng để giữ chân nhân viên. Nếu cơ chế trả lương cứng nhắc, cung cách làm việc trì trệ, nội dung công việc nhàm chán, nặng nề về thủ tục hành chính, đối lập với những vòng tuyển dụng gắt gao, thì sẽ gây ra tâm lý chán nản cho người lao động, đặc biệt là những lao động mới vào làm. Nhận thức được vấn đề đó, ACB áp dụng quy chế lương từ tháng 4/2010 là tính lương theo hiệu suất. Đặc điểm của quy chế này là căn cứ vào vị trí công việc để trả lương, không cào bằng hoặc trả lương theo bằng cấp. Hiệu suất công việc sẽ quyết định tới tiền lương của nhân viên. Mặc dù thế, công tác đánh giá nhân viên của ACB cũng chưa thật sự được quan tâm đúng mức, đa số nhân viên ACB khi được hỏi vẫn cho rằng chưa đánh giá đúng năng lực của họ; đặc biệt là với chức danh kinh doanh, do chưa có cơ chế giám sát trong việc ghi nhận doanh số nên ACB giao chỉ tiêu quá cao dẫn đến khó đạt chỉ tiêu và người lao động dễ sinh tâm lý buông xuôi.
giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2011
ĐVT: tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Chi lương và phụ cấp 572,784 746,871 844,499
Các khoản chi đóng góp theo lương 34,717 48,540 64,620
Chi trợ cấp 1,923 3,951 4,860
Chi phí nhân viên khác 41,333 52,107 56,822
Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2009, 2010 và 2011.
Tổng chi phí tiền lương của ACB năm 2011 là 844,499 tỷ đồng, cao hơn 97,628 tỷ đồng (tương ứng tăng 13%) so với năm 2010 (xem bảng 2.13).
Thu nhập bình quân của một nhân viên ACB năm 2011 là 123 triều đồng, trong khi thu nhập này năm 2010 là 119 triệu đồng. Mức thu nhập này được xem là trung bình so với mặt bằng chung của các NH trong nước.
Đối với lao động mới tuyển dụng, thời gian thử việc tại ACB là 2 tháng và với mức lương từ 4,5 - 6,0 triệu đồng/tháng. Chính mức lương khởi điểm này cộng với môi trường làm việc thân thiện, nhân viên cũ luôn tận tình chỉ dẫn nhân viên tân tuyển đã làm cho ACB thu hút được nhiều nhân tài và sinh viên giỏi khi mới ra trường. Mặt khác, ACB cũng ban hành Quy định về phát triển nghề nghiệp nhân viên để nhân viên thấy rõ và lựa chọn lộ trình thăng tiến của mình trong hệ thống. Lộ trình thăng tiến được xây dựng phù hợp với trình độ, tư chất, kỹ năng làm việc và thành tích công tác của từng cá nhân.
Như vậy, ACB có cơ chế trả lương linh hoạt, chủ yếu dựa trên khả năng làm việc của từng nhân viên, đồng thời đã có những tiêu chuẩn để đánh giá khả năng của nhân viên một cách chính xác phù hợp và xác định cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của nhân viên NH. Đây là vấn đề mà nhiều NH của VN chưa làm được. Chính sách tiền lương và thưởng là công cụ hữu hiệu nhất để thu hút và giữ chân nhân viên. ACB đã nhiều lần tiến hành cải cách tiền lương để nâng cao tính cạnh tranh của chính sách lương và thưởng. Thu nhập năm trung bình của mỗi nhân viên trong năm 2011 là 18,5 tháng lương, cao hơn nhiều các NHTM trong nước về số
tháng lương. Lương và thưởng chủ yếu được tính trên cơ sở chức danh công việc, thành tích công việc và thâm niên công tác.
- Chính sách cất nhắc thăng tiến: Lương và thưởng là điều kiện cần nhưng chưa đủ đối với việc thu hút và đãi ngộ nguồn nhân lực. Vì thế ACB cũng đưa ra nhiều chính sách giúp nhân viên có thể tự chọn lựa con đường thăng tiến của mình, chỉ thông qua cuộc thi/xét tuyển mà không nhất thiết phải thông qua Trưởng đơn vị nơi nhân viên đang làm việc. Chẳng hạn, Teller (nhân viên giao dịch) muốn chuyển sang CSR (nhân viên DV KH) thì xin đi học nghiệp vụ CSR, sau đó xin chuyển vị trí nếu tại đơn vị đang làm việc, hoặc đơn vị khác thiếu chức danh này. Hoặc CSR có thể xin đi học nghiệp vụ kiểm soát viên và sau khi đậu khóa học, cũng có thể xin bố trí đúng công việc. Tuy nhiên, đối với các chức danh quản lý, từ Trưởng phòng/ban trở lên, việc xét tuyển phụ thuộc nhiều vào Trưởng đơn vị nơi nhận nhiều hơn là Phòng Nhân sự. Cho nên nếu không quen Trưởng đơn vị, hoặc không có cuộc gặp gỡ trao đổi trước thì rất khó nhận được phỏng vấn từ Phòng Nhân sự.