3. Các hình thức đào tạo:
3.2.1 Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực:
Nhìn chung, cơng tác hoạch định nguồn nhân lực tại cơng ty Sĩng Biển cịn chưa tốt, mang tính thụ động nhiều hơn là chủ động. Cạnh đĩ, cơng ty chưa cĩ chương trình hoạch định nguồn nhân lực “dài hạn” mà hầu như chỉ đưa ra những hoạch định cho các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn. Đối với các mục tiêu và kế hoạch dài hạn, vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một bài tốn khĩ đối với cơng ty.
Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên cũng khơng được cơng ty áp dụng. Cơng tác hoạch định nhân lực chưa thực sự được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của cơng ty. Chính điều này đã làm cơng ty đơi khi lâm vào thế bị động khi chuẩn bị nhân lực cũng như tài chính.
Phịng hành chính – nhân sự chưa thực sự làm trịn nhiệm vụ của mình trong cơng tác hoạch định nguồn nhân lực mà phần nhiều cịn giao phĩ cho Ban giám đốc. Phịng hành chánh – nhân sự chỉ tham gia về cơng tác giấy tờ như ký hợp đồng lao động sau khi nhân viên được tuyển.
3.2.2 Cơng tác tuyển dụng nhân viên:
Việc tuyển dụng thơng qua cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty sẽ rút ngắn được thời gian và chi phí thấp hơn. Quá trình tuyển dụng cũng đơn giản, khơng phức tạp, rườm rà, giúp cho việc tuyển dụng diễn ra trong thời gian ngắn và tạo sự dễ dàng đối với các ứng viên đã đạt đủ các tiêu chuẩn để kịp thời cung ứng lao động cho hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên việc tuyển chọn này sẽ làm hạn chế việc thu hút các ứng viên cĩ chất lượng cao từ bên ngồi. Thêm vào đĩ, nếu những người quen biết của cơng ty khơng được nhận vào làm việc sẽ ít nhiều gây một số ảnh hưởng khơng tốt.
Hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ cơng ty cĩ ưu điểm là nhân viên trong cơng ty đã trải qua quá trình làm việc, đã được thử thách về thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm và cĩ thái độ muốn gắn bĩ lâu dài với cơng ty. Họ sẽ mau chĩng thích nghi với vị trí làm việc mới và thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện cơng việc được giao. Tuy nhiên, việc tuyển nhân viên theo kiểu thăng chức nội bộ như vậy cũng sẽ gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên đã quen với cách làm việc của lãnh đạo trước đây và họ sẽ lập khuơn, thiếu sáng tạo.
Việc tuyển dụng nhân viên từ các trung tâm cung ứng lao động thực sự chưa mang đến nhiều hiệu quả. Cĩ nhiều lý do khác nhau như hồ sơ ghi kinh nghiệm làm việc tưởng chừng như phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của cơng ty nhưng khi phỏng vấn hay thử việc thì khả năng thực sự khơng đạt yêu cầu.
3.2.3 Cơng tác đào tạo:
Trong suốt thời gian qua, cơng tác đào tạo cũng đã được cơng ty quan tâm và cũng cĩ sự đầu tư nhất định. Tuy nhiên, một số khố đào tạo khơng thực hiện được do nhân viên cảm thấy khơng cần thiết hoặc họ khơng cĩ thời gian. Điều này chứng tỏ Ban giám SVTH: Nguyễn Thị Oanh Trang 50 GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung
đốc tuy cĩ quan tâm đến cơng tác đào tạo nhưng chưa thực sự quyết tâm để thực hiện. Khơng thể để tình trạng kế hoạch đào tạo khơng thực hiện được khơng phải do thiếu kinh phí mà chỉ do thiếu tinh thần hợp tác nhân viên. Đồng thời Cơng ty cũng nên áp dụng hình thức đào tạo định hướng, đây là hình thức đào tạo nhằm giúp nhân viên mới dễ thích nghi với mơi trường làm việc và tạo hiệu quả tốt hơn.
3.2.4 Đánh giá thành tích cơng tác:
Ngồi tiền lương hàng tháng của nhân viên thì phần tiền thưởng cuối năm là nguồn động viên, cổ vũ giúp nhân viên nổ lực hồn thành cơng tác và tiền thưởng này tuỳ thuộc vào kết quả đánh giá thành tích cơng tác trước đĩ của từng nhân viên. Việc bình bầu thành tích cơng tác được san bằng, đồng đều cho mọi nhân viên trong cơng ty là một sai lầm vơ cùng to lớn. Nĩ khơng những khơng khuyến khích động viên nhân viên làm việc tốt hơn mà cịn được xem là một sự bất cơng trong cơng ty.