TNHH DV-TM HOÀNG VŨ.
2.2.1 Phân tích công tác hoạch định nguồn nhân lưcï:
* Do Công ty TNHH DV-TM HOÀNG VŨ là Công ty nhỏ số lượng lao động không nhiều và sự tăng giảm lao động không nhiều, nên vấn đề hoạch định nhân sự của Công ty không được chú trọng. Các vấn đề về dự báo nhu cầu lao động cho tương lai có thể nói là Công ty ích quan tâm đến.
* Trong tình hình kinh tế nước ta đã gia nhập WTO thì môi trường kinh tế sẽ ngày càng biến động mạnh , sẽ có nhiều Công ty đầu tư vào Việt Nam và sự cạnh tranh cũng khốc liệt hơn. Đối với Công ty kinh doanh bán sản phẩm thì con người là vấn đề quan trọng, chính vì thế việc hoạch định nguồn nhân lực cho tương lai là rất cần thiết nhằm giảm rủi ro khi môi trường lao động có sự biến động. Tình trạng khan hiếm lao động ở ngành của mình, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau dùng các chính sách ưu đãi thu hút nhân sự làm ảnh hưởng đến các nguồn nhân lực của Công ty.
2.2.2 Phân tích công việc.
* Có nhiều phương pháp phân tích công việc, nó tùy thuộc vào từng loại thông tin thu nhập, và tùy theo từng loại công ty xí nghiệp, các phương pháp đó có thể là sử dụng Bảng câu hỏi(Questionaires), Quan sát(Observation),Phỏng vấn(interview) … Tại công ty TNHH DV- TM HOÀNG VŨ thì khi doanh nghiệp xuất hiện công việc mới Giám đốc giao cho các phó Giám đốc phụ trách các lĩnh vực tiến hành nghiên cứu kỹ công việc, các phó Giám đốc mời những anh em thạo về lĩnh vực đó bàn bạc và làm văn bản mô tả đề xuất phương pháp phân tích cụ thể trình lên Giám đốc.
* Nhận xét:Về vấn đề này công ty có thể hiện mặt tiến bộ, tuy nhiên công ty nên mời những chuyên viên về lĩnh vực phân tích này thì hay hơn, vì nếu gặp những công việc cần tính thị hiếu của thị trường nhất là trong lĩnh vực trang trí nội thất, các mẩu mã thay đổi không ngừng. Thì các anh em thạo việc chưa hẳn đã là giải pháp tối ưu.
2.2.3 Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.
* Nguồn tuyển dụng:
+ Trong tuyển dụng thì việc xác định nguồn cung cấp nhân lực sẽ là khâu quan trọng có ý nghĩa quyết định thành công của công tác thu hút người.
+ Đối với bộ phận tổ chức hành chánh văn phòng thì Công ty tuyển chủ yếu từ nguồn bên ngoài Công ty vì Công ty không có nhiều chức vụ nên việc đề bạt từ chức vụ này lên chức vụ kia rất ít.
+ Công ty không có phòng nhân sự và không có nhân viên phụ trách vấn đề về nhân sự. Thông thường việc tuyển dụng là Giám đốc sẽ trực tiếp tuyển. Thông qua một số trung tâm về việc làm để tuyển nhân sự ở bộ phận văn phòng.
+ Hạn chế của Công ty TNHH DV-TM HOÀNG VŨ là tuyển dụng những người quen biết, do người quen giới thiệu, nên sẽ có những người không đủ năng lực đảm nhận công việc là điều không thể tránh khỏi. Và không thu hút được người có trình độ vào Công ty. Dù nguồn tuyển dụng này đáp ứng được ngay nhu cầu nhân sự của Công ty và tương đối ít tốn chi phí thông báo và tuyển nhân viên. Tuy nhiên nếu Công ty vì sự nể nang mà nhận nhân viên không đủ tiêu chuẩn thì sẽ sẽ làm giảm năng lực cạnh tranh của Công ty.
+ Như em nhận thấy hiện nay nguồn tuyển dụng tại Công ty còn hạn chế chưa tận dụng và phát huy hết vai trò của công tác tuyển dụng. Công ty có thể mở rộng thêm một số nguồn khác cho phù hợp với xu thế phát triển của kinh tế Việt Nam và sự phát triển của Công ty. Nếu xét ở khía cạnh hiện tại thì Công ty đang chọn các nguồn tuyển dụng tương đối hợp lý. Nhưng về lâu dài Công ty nên đa dạng nguồn tuyển dụng và lựa chọn nguồn tuyển dụng cho phù hợp với từng vị trí, từng công việc cụ thể.
* Quá trình tuyển dụng:
+ Sau khi xác định vị trí cần tuyển và nguồn tuyển Công ty sẽ thông báo cho ứng viên đến để phỏng vấn. Bởi vì đối với bộ phận văn phòng Giám đốc trực tiếp đến trung tâm giới thiệu việc làm đọc và nghiên cứu hồ sơ của nhân viên chọn vài nhân phù hợp với yêu cầu công việc rồi thông báo cho họ đến để phỏng vấn. Và Giám đốc cũng trực tiếp phỏng vấn nhằm tìm hiểu thêm về những điều chưa rõ ở ứng viên như kinh nghiệm, trình độ và các đặc điểm cá nhân như tính khí, tính cách khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân phù hợp cho Công ty, và cũng là để ứng viên hiểu biết về Công ty như ngành nghề kinh doanh sản xuất, về vị trí được nhận, về công việc đảm nhận. Công ty thường chỉ phỏng vấn một lần và do tuyển số lượng nhân viên không nhiều nên phỏng vấn theo cá nhân. Đối với nguồn bên ngoài Công ty thường không xác minh lại những điều ứng viên nói. Và vấn đề phẩn chất đạo đức của ứng
viên thì thường xác định thông qua cách nhìn người. Công ty cũng không đặt nặng vấn đề kinh nghiệm.
+ Sau khi đã phỏng vấn thì Giám đốc cũng tự xác định sẽ nhận ai vào làm việc. Điều này cũng cần phải được xem xét một cách có hệ thống là cần quan tâm đến hai vấn đề chính: Một là khả năng của ứng viên và một là ứng có mong muốn làm như thế nào (mức độ hứng thú với công việc). Cần lưu ý là các yếu tố thuộc về năng lực là các yếu tố chịu tác động mạnh của tính chủ quan nên nhà quản lý có thể tác động vào và mang lại hiệu quả. Còn các yếu tố thuộc về bản chất, tính cách thì rất khó tác động vào để làm thay đổi theo yêu cầu của công việc.
+ Nói chung quá trình tuyển dụng của Công ty tương đối đơn giản, ngắn gọn diễn ra nhanh chóng, không tốn kém thời gian cho quá trình này và chi phí cho quá trình này thì hầu như không phát sinh.
+ Quá trình này tuy chưa hợp lý nhưng có thể hiểu được qua điều kiện của Công ty hiện này.
2.2.4 Phân tích công tác sử dụng đánh giávà chi trả lương thưởng
* Về công tác sử dụng đánh giá:
+ Theo chúng tôi được biết Công ty có đề ra mục tiêu, nhân viên nào hoàn thành tốt công việc, thể hiện năng lực ưu tú trong công việc thì sẽ được tăng lương. Nhưng theo em nhận thấy Công ty không đề ra các tiêu chuẩn cụ thể để làm cơ sở đánh giá. Không xác định được yêu cầu cơ bản cần đánh giá đối với từng công việc cụ thể. Và nhân viên không được thảo luận về tiêu chuẩn, nội dung, phạm vi để đánh giá, để có thể xác định mục tiêu cho mình cố gắng phấn đấu. Và cũng từ đó nhân viên không biết hướng phấn đấu, hoàn thiện bản thân.
+ Điều quan trọng chính là phải gắn liền với mục tiêu của Công ty, để từ đó có những tiêu chuẩn hợp lý gắn mục tiêu của cá nhân nhân viên với mục tiêu của Công ty, tạo điều kiện cho sự phát triển của Công ty.
+ Ở Công ty thì công tác này đang còn nhiều thiếu sót chính vì thế Công ty không thể lấy kết quả đánh giá công việc của nhân viên sau thời gian sử dụng để làm cơ sở và chính vì thế việc đánh giá cũng không có cơ sở, không có phương pháp đánh giá thích hợp nhằm tạo hiệu quả kích thích nhân viên làm việc.
* Về công tác chi trả lương thưởng: + Nguồn hình thành quỹ tiền lương:
- Công ty trích quỹ lương từ doanh thu của Công ty. Doanh thu hàng năm của Công ty chủ yếu là doanh thu do bán sản phẩm. Và hàng tháng nhân viên sẽ lãnh lương tại phòng kế toán.
- Theo em nhận thấy quỹ tiền lương Công ty không trích ra bao nhiêu phần trăm đối với từng bộ phận mà chi trả lương theo từng nhân viên cụ thể.
- Cách thức phân phối và tính lương:Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian
Lương nhân viên = Lương cơ bản/26 x ngày công thực tế
Và cách tính lương này áp dụng cho tất cả các bộ phận, kể cả Giám đốc. Việc xác định lương cơ bản là do Giám đốc tự xác định mức lương cho mỗi nhân viên dựa theo mức lương thị trường, tình hình cụ thể của Công ty và năng lực làm việc của cá nhân đó. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Nói chung cách tính lương của Công ty rất đơn giản, nhân viên tính lương là nhân viên kế toán không có kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực tiền lương, công việc tiền lương chỉ là công việc phụ. Chính vì thế cách tính lương của Công ty không kích thích được nhân viên hăng say làm việc, đóng góp nhiều sáng kiến cho Công ty. Và đặc biệt đối với nhân viên kinh doanh thì việc kích thích nhân viên tìm kiếm thêm nhiều khách hành là điều kiện sống còn của Công ty nhưng với cách tính lương này thì không phản ánh được khả năng làm việc cũng như những đóng góp của nhân viên trong Công ty.
- Tuy nhiên đối với các nhân viên trong dịp có nhiều đơn đặt hàng, thì phải làm thêm ngoài giờ để kịp thời gian giao cho khách thì được thêm doanh thu.
- Theo em được biết thì sang năm 2010 Công ty sẽ xác định hệ số để tính lương đối với từng bộ phận, từng chức vụ cụ thể thể.
- Công ty TNHH DV-TM HOÀNG VŨ là Công ty kinh doanh bán hàng hóa nên không thể xác định được đơn giá. Việc tính lương như trên là hợp lý so với ngành nghề kinh doanh song cần phải cải tiến lại để kích thích nhân viên làm việc tốt hơn. Vấn đề này em sẽ trình bày cụ thể trong chương 3 về các giải pháp hoàn thiện.
+ Công tác chi trả lương thưởng:
- Công tác chi tra lương được thực hiện vào ngày 8 hàng tháng. Công tác thưởng ở Công ty chủ yếu là thưởng vào các ngày lễ tết. Công ty cũng chưa có hệ thống thưởng, những căn cứ để xác định mức thưởng.
2.2.5 Về công tác đào tạo và phát triển
* Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi đào tạo như một khoản chi phí cần cắt giảm càng nhiều càng tốt.
* Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam không có chiến lược đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng không có, hoặc có cũng rất sơ sài hình thức. Lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, cán bộ phụ trách đào tạo không có, hoặc có nhưng thiếu năng lực, kinh phí đào tạo quá hạn hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, không có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả công tác đào tạo… Nhiều Giám đốc doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội. Họ chỉ tuyển dụng những cán bộ lành
nghề, đã được đào tạo và biết làm việc. Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thay thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Công ty cũng không quan tâm đến vấn đề đào tạo.
* Công tác đào tạo nhân và mang một ý nghĩ rất quan trọng trong việc hỗ trợ công tác tuyển dụng nói riêng và công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung được hoàn thành trọn vẹn.
* Dễ thấy rằng quản trị gia ở cấp càng cao thì càng ít cần đến kỷ năng chuyên môn kỷ thuật nhưng lại đòi hỏi khả năng quản lý điều hành rất cao. Còn trong khi đó các nhà quản lý cấp dưới trực tiếp điều hành nhóm sản xuất kinh doanh nhỏ nên đòi hỏi phải nắm vững vấn đề kỷ thuật, nghiệp vụ để có thể quản lý được quá trình sản xuất kinh doanh, xử lý được các sự cố, tình huống xảy ra tại nơi sản xuất, vừa phải có khả năng điều hành nhóm của mình để tổ chức sản xuất kinh doanh, phối hợp làm việc tốt giữa các bộ thực hiện chính xác yêu cầu của cấp trên. Nhu cầu đào tạo nhân viên cho Công ty theo đó mà cũng khác nhau tương đối lớn giữa các bộ phận, các đối tượng khác nhau trong công ty.
* Đào tạo tại xưởng:
+ Đối với nhân viên làm việc tại xưởng Công ty tổ chức đào tạo theo kiểu kèm cặp tại xưởng. Cách đào tạo này đơn giản dễ tổ chức và ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm doanh nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng. Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
+ Tuy nhiên người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm do đó thường hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo đúng quy trình công nghệ, khiến học viên khó tiếp thu. Trong một số trường hợp học viên còn học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ rất khó sửa lại. Công việc của người hướng dẫn bị đình trệ do phải kèm cặp. Người hướng dẫn có thể thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.
* Nhận xét chung về công tác đào tại của Công ty:
+ Công ty không có phương pháp cụ thể để xác định nhu cầu đào tạo, do đó không có những hình thức đào tạo mới và đào tạo lại một cách hợp lý, kịp thời để phục vụ cho nhu cầu phát triển bền vững của Công ty. Công ty không có chính sách đào tại mang tính chiến lược lâu dài cho quá trình phát triển của Công ty.
+ Việc đào tạo của Công ty thực ra chưa được chú trọng đặc biệt là đối với bộ phận văn phòng, Công ty tuyển sao dùng vậy. Bộ phận kinh doanh nắm phần quan trọng nhất của Công ty cũng chưa được đào tạo đúng với tầm quan trọng.
+ Đối với nhà quản lý đào tạo cũng còn hạn chế, chỉ tham gia các khóa học ngắn hạn, và tự nâng cao khả năng quản trị của mình bằng cách tự đọc, học thêm nhiều trên sách báo.
+ Đối với đào tạo tại xưởng, chưa có phương pháp đánh giá hiệu quả của việc đào tạo nên không nhận định được những thiếu sót, những khiếm khuyết của công tác đào tạo, nhằm tìm ra cách giải quyết cho vấn đề tốt hơn.
2.2.6 Phân tích công tác động viên khuyến khích duy trì nguồn nhân lực.
* Phúc lợi:Công ty áp dụng cả hai loại phúc lợi.
+ Phúc lợi theo luật định: Bảo hiểm xã hội, nghỉ lễ, nghỉ phép. + Phúc lợi tự nguyện: Bảo hiểm y tế, các loại trợ cấp.
* Phụ cấp:
+ Công ty cũng áp dụng tính phụ cấp công nhân viên, đó là khoản tiền bổ sung mà khi xác định mức lương cơ bản chưa tính hết những yếu tố không ổn định trong điều kiện lao động, điều kiện sinh hoạt bình thường. Như vậy Công ty đã thể hiện được sự quan tâm đến nhân viên giảm đi sự thiệt thòi cho nhân viên. Ngoài ra hàng năm Công ty còn tổ chức cho nhân viên đi du lịch.
* Bầu không khí làm việc của Công ty:
+ Công ty hiện nay đã tạo được bầu không khí làm việc tương đối tốt, tâm lý của nhân viên thoải mái và vui vẻ với nhau, quan tâm giúp đỡ nhau trong công việc. Các nhân viên trong công ty hợp tác với nhau để cùng giải quyết công việc một cách hòa hợp.
+ Công ty thường xuyên quan tâm đến tình hình và điều kiện làm việc của nhân viên. Bầu không khí làm việc của Công ty cũng giúp cho nhân viên thêm gắn bó với Công ty,