T rong giai đoạn này, các thành viên tìm kiếm sự ủn g hộ c ủa các thành viên khác hơn là tập t rung giải quyết côn g việc của mình. Họ tỏ vẻ rất lịch sự và ít khi bày tỏ quan điểm t rái ngược v ới các thành viên khác.
Các nhà lãnh đạo nên thể hi ện vai trò lãnh đạo của m ình ngay thời điểm này. Họ cần thiết lập m ục tiêu chung cho cả nhóm , định hình c ấu trúc nhóm thông qua các cuộc họp định kỳ để cho các thành v iên thấy được tầm quan trọng của mình đố i với sự sống còn của nhóm . Các nhà lãnh đạo có t hể x ác định được m ình có làm tốt công việc trong giai đoạn này không bằn g cách xem xét thái độ của nhân viên dưới quyền, họ có xem mình là người lãnh đạo nhân từ, độ lượn g và có tài hay không.
Ở giai đo ạn này, nhóm bắt đầu tìm kiếm t ự do trong sự quản lý c ủa cấp trên và các thành viên trong nhóm bắt đầu bày tỏ nhữn g ý kiến khác nhau về m ục tiêu ch un g c ủa nhóm và tìm cách giải quyết vấn đề thế nào cho tốt . Nhiệm vụ của nhóm trong giai đoạn này l à phát triển m ục tiêu chung, thốn g nhất giá trị và chương trình hành độn g. Các cuộ c tranh luận nảy lửa không thể tránh khỏi trong quá trình làm việc và mâ u thuẫn thường xảy r a trong giai đo ạn này.
Vấn đề m ấu chốt là gia tăng sự đón g góp c ủa cá c thành viên cho m ục tiêu ch ung của nhóm. Chính vì vậy, sự trao đổ i, liên lạc phải chuyển chiều từ trên x uốn g dưới sang đối thoại bình đẳng giữa các cấp độ với nhau. Sự ch uyển tiếp lên giai đoạn 2 có thể được x em là giai đoạn khó khăn, thách thức nhất của nhà quản lý. Cách c ư xử lịch sự và sự tôn trọng trong các buổi họp nhóm trước đây nhường chỗ cho nhữn g tranh cãi về sự bất đồng quan điểm dườn g nh ư không có hồ i kết. Mọi n gười có vẻ nh ư không còn hợp tác với nh iều thách thức cũng đặt ra cho nhà quản lý. Do đó, nhà quản lý phải có các biện pháp giải quyết x ung đột hơn là cố thiết lập m ột bầu không khí tin tưởn g giả tạo trong sự bất đồng ý k iến của các thành viên trong nhóm.
3. G iai đoạn 3: Hành độn g
Nếu một nhóm được quản lý tốt, vượt qua được những x un g đột khôn g thể t ránh khỏi trong giai đoạn 2, các thành viên tin tưởn g nhau thì sự h ợp tác, gắn bó giữa các thành viên ngày càn g tăng lên. Các c uộc đối thoại, tranh luận sẽ cởi mở hơn và hướn g đến công việc nhiều hơn. Sự xun g đột sẽ giảm xuốn g khi các thành viên tập trung vào công việc và giảm bớt sự quan tâm vào địa v ị, quyền lực và sự ảnh hưởng lẫn nhau. Giai đoạn phát triển thứ 3 của một nhóm được định hình bởi các cuộc thương lượn g, đàm phán n ghi êm t úc h ơn về vai t rò của từng cá nhân trong nhóm, cách thức tổ chức nhóm và quy trình làm việc. Đây c ũn g là giai đoạn các thành viên trong nhóm củn g cố mối quan hệ v ới nhau.
Các nhà lãnh đạo sẽ t hấy rằn g côn g việc của họ sẽ dễ dàn g h ơn. Họ khôn g c ần phải can thiệp nhiều vào hoạt động của nhóm như các giai đo ạn đầ u nữa mà chỉ cần lo giữ cho m ọi người, m ọi việc đi đún g quỹ đạo đã vạch ra. T rưởng nhóm t rong giai đo ạn này có vai trò như m ột huấn luyện v iên trong các cuộc họp ra quy ết định của nhóm.
4. G iai đoạn 4: Đỉnh cao của sự phát triển nhóm
Đây là giai đoạn mà mọi thành viên trong nhóm yêu thích nh ất - giai đoạn đạt năng suất và hiệu quả cao nh ất. Những tồn đọn g c ủa các giai đoạn t rước còn sót lại đều có thể
được giải quyết và cả nhóm tập trung toàn bộ sức lực hoàn thành mục tiêu chun g. Các thành viên rất phấn khích khi làm việc với nhau để cùng đạt mục tiêu chung và t inh thần đồng đội tăn g cao hơn bao giờ hết.