4. Phương pháp nghiên cứu
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT-
FPT - Chi nhánh Huế
3.2.1. Giải pháp từ nội lực Công ty Cổ phần Viễn thông FPT - Chi nhánh Huế
Thứnhất vềxây dựng văn hóa doanh nghiệp: trong môi trường làm việc, trong quan hệkhách hàng, trong gìn giữ nâng cao thương hiệu DN. Đặc biệt văn hoá ứng xử trong mối quan hệ với đồng nghiệp, luôn luôn thân ái, chia sẻ và giúp đỡ lẫn nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ, cùng nhau rèn luyện kỹ năng sống, xây dựng tinh thần đoàn kết, tựtin và yêu quý doanh nghiệp hơn.
Thứhai luôn giữvững cam kết của mình,đặt yêu cầu của khách hàng lên hàng đầu. Giữvững lòng tin trong tâm trí của mỗi khách hàng. Do vậy để tạo uy tín và hình ảnh tốt đẹp trong lòng khách hàng thì CPVT FPT Huế cần phải nổ lực nhiều hơn nữa. Thểhiệnởchất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ,…
Thứ ba xây dựng các chính sách giữ và phát triển nguồn nhân lực từ khâu tuyển dụng đến khâu đào tạo là hết sức cần thiết, từng bước luân chuyển, bốtrí cán bộ, người lao động ở các vị trí hợp lý để phát huy được hết năng lực sở trường của người lao động. Nhân lực chính là động lực của sự phát triển của DN, là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên hình ảnh của họsẽ có tác động lớn đến uy tinh của công ty. Vì vậy, công ty cần quan tâm đến các biện pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động; tạo động lực làm việc cho người lao động; thường xuyên tổ chức thường niên các khóa đào tạo, nâng cao nghiệp vụ bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm hài lòng khách hàng cho toàn thểnhân viên theo từng đợt, từng bộphận.
Thứ tư tiến hành đánh giá chéo giữa các bộ phận. Xây dựng chế độ thưởng phạt nghiêm nhằm khuyến khích nhân viên làm việc hết mình. Có chế độ đãi ngộ tốt nhằm tăng sự trung thành gắn bó với công ty. Đặc biệt trong các lĩnh vực quảng cáo tiếp thị, quan hệ công chúng để chiếm lĩnh thị trường trong tình hình cạnh tranh hiện nay. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học kỹ thuật sáng tạo, ứng dụng khoa học công nghệ đặc biệt là tin học vào SXKD đểnâng cao hiệu quả lao động.
Cuối cùng công ty cần phải hoàn thiện hơn về cơ sởvật chất của mình, trang bị thêm nhiều thiết bị hiện đại hơn. Mởrộng các phòng ban, đặc biệt là phòng chăm sóc khách hàng để tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái khi đến công ty. Công ty nên xây dựng khu để xe có mái che, nhằm tạo ra sự thuận lợi cho khách hàng và thấy không gian mặt bằng của công ty được đẹp hơn. Xây dựng thêm nhiều điểm giao dịch để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, tạo sựthuận tiện cho khách hàng. Công ty cần phải cải thiện xây dựng các phòng giao dịch rộng rãi, tạo tâm lí thoải mái cho khách hàng khi đến giao dịch.
3.2.2. Giải pháp về kinh doanh và chăm sóc khách hàng
Thứnhất, chất lượng dịch vụlà một trong những nội dung quan trọng đểnâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Viễn thông FPT - Chi nhánh Huế, để nâng cao chất lượng dịch vụ, cần giải quyết các nội dung sau đây:
- Xây dựng mạng lưới Viễn thông rộng khắp, thường xuyên đầu tư mới, làm chất lượng mạng lưới, nâng cấp và mởrộng dung lượng mạng, áp dụng các công nghệ hiện đại tiên tiến nhằm đảm bảo chất lượng mạng lưới và thông tin được liên tục, thông suốt, rút ngắn thời gian phục vụ,…
- Hoàn thiện các quy chuẩn, tiêu chuẩn chất lượng mạng lưới, để đảm bảo khai thác mạng lưới, xửlý và khắc phục sựcố được kịp thời.
- Cần tiếp tục tổchức và khai thác mạng lưới tối ưu, rút ngắn chu trình xửlý và cung cấp dịch vụ,ứng dụng các công nghệhiện đại trong việc quản lý vàđiều hành.
- Thường xuyên thống kê các chỉ tiêu chất lượng mạng, so sánh các chỉ tiêu này với đối thủ cạnh tranh, tìm ra những điểm mà các đối thủ còn hơn mình để tìm biện pháp khắc phục.
Thứhai, chính sách về phân phối là một trong những chính sách quan trọng để các doanh nghiệp Viễn thông thu hút và giữ chân được khách hàng hiện tại. Do đó, để có được sự hài lòng cao về chính sách giá Công ty cổ phần Viễn thông FPT- Chi nhánh Huếcần phải:
- Việc giảm giá cước dịch vụ có thể làm sụt giảm lợi nhuận của công ty củng như chất lượng, vì vậy công ty cần phải nỗ lực mở rộng đối tượng khách hàng một cách chính xác, đối với mỗi phân khúc khách hàng thực hiện chính sách giá dịch vụ khác nhau.
- Tích cực đẩy mạnh các mối quan hệ với khách hàng, doanh nghiệp như: trường học, khu nghỉ dưỡng, nhà hàng, khách sạn. Đó là những khách hàng lớn có thể đem lại doanh thu lâu dài cho doanh nghiệp. Lợi dụng khách hàng để họ giới thiệu khách hàng, sản phẩm cho công ty.
- Đào tạo đội ngũ nhân viên thị trường( nhân viên sale) ngày càng mạnh và hùng hậu, hỗtrợhọtrong việc tìm kiếm khách hàng.
- Phải có nhiều chương trình khuyễn mãi theo tháng, theo quý hoặc các ngày lễ tết, lễquan trong khác. Có nhiều ưu đãi cho khách hàng sửdụng sản phẩm dịch vụcủa công ty từ 1 năm trở lên, để có thểgiữchân khách hàng và làm cho họtrung thành với sản phẩm dịch vụ của công ty hơn, giới thiệu với những người khác( bạn bè, người thân của họ).
-Đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động marketing, tuyên truyền, quảng bá đểkhách hàng nhận biết đến thương hiệu nhiều hơn. Thường xuyên tổ chức các chương trình tình nguyện vì cộng đồng nhằm tạo ấn tượng tốt trong mắt khách hàng, đồng thời có thểgiới thiệu sản phẩm của công ty.
- Tiếp tục lộ trình giảm giá cước sử dụng, cước thuê bao cho khách hàng sử dụng để có thểcạnh tranh với các đối thủcạnh tranh trên thị trường.
Thứ ba, chất lượng phục vụ được xem là bước đệm quan trọng giúp giữ chân khách hàng cũng như thu hút khách hàng mới, đểnâng cao chất lượng phục vụcần:
-Hỗ trợ khách hàng tốt hơn qua các đường dây nóng và website của công ty mọi thắc mắc của khách hàng được giải đáp một cách nhanh chóng,rỏràng.
- Thường xuyên thăm hỏi, tặng quà khách hàng lâu năm nhằm tăng sự trung thành, đồng thời cho khách hàng thấy là mìnhđược quan tâm hơn.
- Nhân viên kỹ thuật phải xử lý các sự cố trong thời gian nhanh nhất, không được đểquá lâu, cần phải tạo sựhài lòng cho khách hàng.
- Đào tạo huấn luyện đội ngũ nhân viên tiếp thị và phát triển thị trường có chuyên môn sâu về dịch vụ sản phẩm, có kiến thức marketing hiện đại, đồng thời có những có đủ năng lực đểphát hiện và khai thác thị trường mới.
3.2.3. Giải pháp khác
Nâng cao công tác đánh giá thị trường: đánh giá và nghiên cứu thị trường có hệ thống, thường xuyên, liên tục sẽ là điều kiện quan trọng trong kế hoạch sản xuất và
phân khúc thị trường. Thời gian qua FPT Telecom vẫn chưa quan tâm đúng mức đến công tác này.
Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng, cần thực hiện tốt công tác điều tra, nghiên cứu thị trường, đơn vịcần xây dựng một “Chương trình nghiên cứu thị trường”, tạo bộ dữ liệu về thị trường từ đó xây dựng nên bộ phận nghiên cứu phân tích thị trường, trợ giúp về mặt kỹthuật và thu thập các thông tin bên ngoài, bộphận quản lý và nghiên cứu thịphần, bộphận dựbáo thị trường, bộphận quản trịrủi ro,..
PHẦN 3: KẾT LUẬN
3.1. Kết luận
Ngày nay mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên tất cả các lĩnh vực, trong đó không thể không thể đến ngành viễn thông. Nhận thấy được tầm quan trọng đó tôi đã tiến hành đề tài nghiên cứu : “Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế”.
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế sau 11 năm hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và dịch vụ trực tuyến, bỏ qua những khó khăn ban đầu trong qua trình hoàn thiện và phát triển của mình công ty đã có những bước nhảy vọt đáng kể. Nổi bật năm 2015 công ty FPT telecom chi nhánh Huế đã tiến hành mở thêm 2 văn phòng giao dịch ở huyện Phú Lộc và Quảng Điền. Việc mở rộng thêm 2 chi nhánh này đã đánh dấu một bước ngoặt lớn đối với thị trường Internet , dịch vụ truyền hình trực tuyến ở Huế. Xóa bỏ sự độc quyền về internet ở vùng sâu vùng xa. Đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
Mặc dù ra đời sau các công ty như VNPT hay Viettel nhưng FPT telecom ngày càng khẳng định được vị thế của mình đối với thị trường khu vực Thừa Thiên Huế. Bằng sự nổ lực, cố gắng ngày càng hoàn thiện về chất lượng sản phẩm, củng như dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày càng được nâng cao và tinh thần làm việc nhân viên đã đem lại cho công ty một lượng khách hàng đáng kể. Ngày càng được mọi người tin tưởng.
Qua quá trình phân tích hoạt động kinh doanh và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế ta thấy :
- Kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị: có thể thấy, đời sống của người dân thành phố Huế ngày càng tăng cao dẫn đến nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ mới, có chất lượng tốt, góp phần làm cho tốc độ tăng trưởng của công ty ngày cao. Theo số liệu thống kê từ 2018 – 2020, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh năm 2019 tăng 107,91% so với năm 2018 và đến năm 2020 tăng 145,55% so với năm 2019.
- Nguồn nhân lực của công ty còn khiêm tốn về số lượng, trình độ lao được được đánh giá cao, số lượng lao động có trìnhđộ ĐH/CĐ chiếm tỷ trọng cao (77,12%) trên tổng số lao động năm 2020.
- Tài sản và nguồn vốn của công ty tăng lên qua từng năm khi chi nhánh được tổng công ty ban hành quyết định đầu tư thêm 3 vùng đầu tư hạ tầng mới với số tập điểm là 120 tổng cộng là 960 cổng cung cấp đường truyền.
- Qua việc phân tích năng lực cạnh tranh của công ty theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, ta thấy:
+ Áp lực cạnh tranh trong ngành ở mức cao, FPT Telecom Huế phải cạnh tranh với 2 đối thủ được đánh giá mạnh nhất là VNPT TT Huế và Viettel. Các công ty luôn nâng cao thị phần, tranh giành, lôi kéo khách hàng về phía mình.
+ Áp lực từ nhà cung ứng ở mức trung bình, công ty bị chi phối bởi nhà cung cấp khi công nghệ ngày càng hiện đại buộc công ty phải thay đổi công nghệ để theo kịp thị trường và đối thủ. Để giảm mức độ áp lực từ nhà cung ứng, FPT đã đẩy mạnh nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên kỹ thuật, tổ chức các lớp đào tạo chuyên môn môn để có thể linh hoạt hơn trong thời buổi công nghệ phát triển hiện nay.
+ Áp lực từ sản phẩm thay thế ở mức trung bình, bởi công ty phải chịu áp lực từ sự phát triển về KH-CN. Buộc công ty phải đi theo xu hướng mắn bắt sự đổi mới về KH-CN mới có thể cạnh tranh với các sản phẩm dịch vụ thay thế.
+ Áp lực từ phía khách hàng tương đối cao, lượng khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của công ty tăng mạnh, bên cạnh đó thì số lượng khách hàng cắt giảm từng năm có sự tăng nhẹ nhưng không đáng kể.
+ Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn ở mức trung bình, rào cản nhập ngành là rất cao cho tất cả các doanh nghiệp muốn gia nhập vào ngành với yêu cầu cao về nguồn vốn và thời gian để có thể đánh bại ba công ty hàng đầu là VNPT, Viettel, FPT. Nhưng sau khi gia nhập WTO, các công ty nước ngoài thường rất mạnh về nguồn vốn và công nghệ sẽ xâm nhập vào ngành viễn thông.
Phân tích ma trận SWOT đối với FPT Telecom cho thấy: nếu doanh nghiệp biết tận dụng cơ hội kết hợp với lợi thế và sự khác biệt đó là sự chiếm lĩnh và duy trì vị thế của doanh nghiệp trên địa bàn, đầu tư nghiên cứu sản phẩm dịch vụ mới; Cải thiện chính sách chăm sóc khách hàng, đồng thời nhận biết và có giải pháp để hạn chế, những thách thức hiện có.
Từ đó có thể nhận định rằng, FPT Telecom Huế đã biết cách vận dụng năng lực cốt lõi của mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh đó là: Năng lực hạ tầng mạng lưới gần như đồng bộ; tốc độ lượng đường truyền cao; Duy trì số lượng khách hàng truyền thống lớn; Củng cố và duy trì thương hiệu FPT Telecom, đó cũng chính là sự ổn định và ngày càng phát triển của doanh nghiệp trước đây cho đến nay.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, khóa luận đãđề xuất hệ thống 3 nhóm giải pháp lớn: Giải pháp từ nội lực, giải pháp về kinh doanh và chăm sóc khách hàng, giải pháp khác.
3.2. Hạn chế của đề tài
Vì lí do bảo mật thông tin nên một vài số liệu được cung cấp từ phía công ty và các công ty khác được nhắc đến trong bài còn hạn chế và thiếu đầy đủ.
Trong quá trình hoàn thiện bài khóa luận, không tránh khỏi những chổ đánh giá chủ quan theo tác giả.
Các giải pháp đề xuất chỉ có ý nghĩa áp dụng trong một phạm nhất định đối với hoạt động kinh doanh của FPT telecom chi nhánh Huế, nhưng cũng còn tùy thuộc vào các điều kiện về chính sách và chiến lược phát triển chung của công ty. Nên để đưa vào thực tiễn hiệu quả, chi nhánh cần điều chỉnh phù hợp với tình hình hoạt động của mình.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.Hội đồng Trung Ương chỉ đạo giáo trình quốc.Giáo trình Kinh tếhọc chính trị Mác - Lê Nin . Hà Nội : Nhà xuất bản Chính trịQuốc gia, 2014.
2.Michael, E. Porter. Competitive Strategy. New York, Free Press, 1980.
3.Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn,Từ điển bách khoa Việt Nam. Nhà xuất bản Từ điển Bách Khoa,Hà Nội 2005.
4.Đoàn Hùng Nam . Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam.
2010.
5.Viện Kinh tế Bưu điện.Nghiên cứu các giải pháp phát triển thịphần của VNPT đối với dịch vụ thông tin di động. 2004.
6.Report, Aldington. Report from the Select Committee of the House of Lords on Overseas Trade. London : Her Majesty's Stationery Office Publisher, 1985.
7.Nguyễn Viết Lâm.Bàn về phương pháp xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam. Hà Nội, Số206 tháng 8/2014 Báo Kinh tế& Phát triển, 2014. 8.G.H, Peters.Agricultural Competitiveness: Market Forces and Policy Choice, Dartmouth Publisher, London,1995.
9.World Economic Forum.The Global Competitiveness Report 1997, Publishing
World Economic Forum, Switzerland ,1999.
10.Franziska Blunck,What is Competitiveness?, the Competitiveness Institute (TCI),
2015.
11.Michael Porter (Dịch giả Nguyễn Phúc Hoàng),Lợi thếcạnh tranh - Tạo lập và duy trì thành tích vượt trội trong kinh doanh. Nhà xuất bản TrẻTP.HồChí Minh, 2008.
12.Michael, E. Porter.TheCompetitive advantage. New York ,Free Press, 1985.
13.Porter, Michael E. Competitive Strategy. The Three Press,1998.
14.Nguyễn Thị Thúy Loan.Nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng thành phốHuế đối với dịch vụFIBERVNN của VNPT Thừa Thiên Huế. 2020.
15.Thảo, Phạm Phương.Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng cảm nhận của khách hàng vềchất lượng dịch vụcủa công ty VTVCab- chi nhánh Huế. 2021. Khóa luận tốt nghiệp.
16.Đặng Bình Phương Nhiên.Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trách nhiệm hữu hạn truyền hình cáp Saigontourist chi nhánh Huế. Luận văn thạc sĩ.