6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2.3Hoàn thiện các chính sách quản trị kênh phân phối
a. Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
+ Mục tiêu của việc hoàn thiện chính sách tuyển chọn các thành viên
Môi trƣờng kinh doanh không ngừng thay đổi, quy mô kinh doanh của công ty không ngừng tăng lên, khối lƣợng tiêu thụ lớn hơn và nhu cầu mở rộng thị trƣờng cao hơn. Vì vậy việc mở rộng thành viên kênh để bao phủ thị trƣờng hiện tại và chiếm lĩnh thị trƣờng mới nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối là cần thiết.
Để các thành viên kênh phân phối của công ty có sức cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm phân bón của công ty một cách có hiệu quả.
Gia tăng các thành viên kênh nhằm đáp ứng mục tiêu bán ra của công ty. Gia tăng lực lƣợng bán hàng của công ty để từ đó tăng năng lực cạnh tranh. Duy trì số lƣợng các trung gian mà công ty có thể kiểm soát đƣợc
Các trung gian phải đáp ứng đƣợc các mục tiêu của công ty
.
+ Bổ sung quy trình tuyển chọn và các tiêu chuẩn tuyển chọn vào chính sách tuyển chọn các thành viên kênhphân phối
Bƣớc 1: Thu thập thông tin để tuyển chọn, các thông tin có thể thu thập đƣợc từ khách hàng, từ nhu cầu của ngƣời bán lại, từ việc tổ chức bán theo khu vực.
- Tổ chức bán theo khu vực: có thể dựa vào lực lƣợng bán để tìm các thành viên kênh tiềm năng, công ty cần trả công đầy đủ cho lực lƣợng bán hàng về những cố gắng tìm kiếm các thành viên kênh. Lực lƣợng bán hàng có thể cung cấp phần lớn thông tin cần thiết để xác định các trung gian tiềm năng.
- Từ khách hàng: khách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý kiến về các nhà phân phối đã bán hàng cho họ. Vì vậy, công ty có thể điều tra khách hàng để có thông tin chính về các nhà phân phối và khả năng thực hiện chức năng phân phối của họ.
- Từ người bán lại: có thể thực hiện điều tra trực tiếp các trung gian sẽ giúp công ty có thông tin chính về các thành viên kênh tiềm năng, và có thể biết đƣợc nhà phân phối nào có khả năng phân phối sản phẩm tốt nhất.
Bƣớc 2: Dùng các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh
Công ty mới chỉ đƣa ra 4 tiêu chuẩn tuyển chọn nên việc đánh giá các thành viên kênh còn nhiều hạn chế, không đánh giá chính xác điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên kênh. Công ty cần bổ sung một số tiêu chuẩn trong tuyển chọn nhƣ:
chọn thành viên kênh vì nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên có năng lực quản lý tồi.
-Hoạt động bán: Thông thƣờng công ty sẽ tìm các dữ liệu thực hiện lƣợng bán chi tiết từ trung gian tiềm năng để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ, xem họ có thể chiếm lĩnh đƣợc phần thị trƣờng nhƣ công ty mong đợi không.
-Quan điểm, thái độ: là điều quan trọng đối với các thành viên kênh, sự nhiệt tình của các thành viên sẽ đem lại một ấn tƣợng tốt đối với khách hàng.
-Quy mô: một trung gian tổ chức tốt và quy mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán càng cao, dễ thành công và đạt đƣợc nhiều lợi nhuận. Quy mô của trung gian đƣợc thể hiện qua:
+ Quy mô mỗi lần mua hàng của các trung gian
+ Số lƣợng khách hàng của họ ở hiện tại và trong tƣơng lai
+ Doanh thu bán hàng của họ trong một khoảng thời gian nhất định là bao nhiêu? Công ty có thể căn cứ vào 2 tiêu chuẩn sau để đƣa ra mức doanh thu quy định hợp lý là: Căn cứ vào bình quân doanh thu của tất cả các trung gian trong một kỳ, hoặc là căn cứ vào xu hƣớng nhu cầu tiêu dùng mặt hàng phân bón ở hiện tại và tƣơng lai .
Bƣớc 3: Thuyết phục các thành viên được tuyển chọn tham gia kênh
Công ty cần cho các thành viên kênh thấy rõ trách nhiệm, quyền lợi của mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và các hoạt động khác
Bảng 3.2 Tổng hợp các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh của Danacam
1 Nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của Danacam không, hay chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời?
2 Nhà phân phối có đƣợc tổ chức tốt hay không?
3 Danh tiếng của anh ta đối với khách hàng và nhà sản xuất nhƣ thế nào ? 4 Những loại sản phẩm khác ngoài phân bón mà anh ta kinh doanh là gì? 5 Khả năng tài chính của anh ta nhƣ thế nào?
6 Quy mô các phƣơng tiện kinh doanh của anh ta nhƣ thế nào? 7 Anh ta có duy trì mức giá ổn định không?
8 Anh ta có sẵn sàng cung cấp số liệu bán hàng trong 5 năm gần nhất không?
9 Hiện nay anh ta đang có lực lƣợng bán trên những vùng lãnh thổ nào? 10 Lực lƣợng bán hàng của nhà phân phối có đƣợc đào tạo không?
+ Hoàn thiện các tiêu chuẩn mà công ty đang áp dụng: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cơ sở của phƣơng hƣớng hoàn thiện các tiêu chuẩn hiện tại công ty đang áp dụng là dựa vào sự không ngừng biến động, thay đổi của môi trƣờng kinh doanh và mức độ qui định của các tiêu chuẩn.
Trung thành: Công ty quy định các thành viên không đƣợc kinh
doanh các mặt hàng phân bón khác, không cùng loại sản phẩm với công ty để tránh sự chi phối trong hoạt động phân phối sản phẩm của công ty. Điều này là tốt nhƣng khó có thể thực hiện đƣợc trong cơ chế thị trƣờng hiện nay, những mặt hàng nào có cơ hội kinh doanh tốt thì các trung gian sẽ nhảy vào kinh doanh, miễn sao tránh đƣợc mặt hàng cùng loại với công ty.
Hướng hoàn thiện: Công ty có thể quy định các đại lý không đƣợc kinh doanh cùng loại sản phẩm cạnh tranh, nhƣng giới hạn cho phép kinh doanh các mặt hàng khác nhằm tạo sự thông thoáng và kích thích các thành viên
kênh. Công ty nên khuyến khích các thành viên kinh doanh các sản phẩm tƣơng hợp với nhau, có liên quan đến sản xuất nông nghiệp nhƣ giống cây trồng, thuốc trừ sâu vì qua đó công ty dễ giới thiệu sản phẩm của mình với khách hàng.
Khả năng thanh toán tiền: Hiện công ty đang xây dựng mức thời hạn thanh toán cho phép đối với các đại lý dựa vào doanh thu thực tế trong kỳ, tƣơng ứng với mỗi mức doanh thu thì công ty quy định một thời hạn nhất định, mức doanh thu càng cao thì thời hạn thanh toán càng dài và ngƣợc lại. Điều này đã góp phần kích thích các đại lý tiêu thụ sản phẩm.
Hướng hoàn thiện: Công ty nên tăng thêm thời hạn thanh toán đối với từng đại lý ứng với mỗi doanh thu, đồng thời quy định mức doanh thu cao
hơn . Điều này sẽ kích thích các đại lý chi
nhánh phân phối
doanh thu và phía công ty sẽ có cơ hội tăng doanh thu của mình lên cao hơn.
Bảng 3.3 Thời hạn tín dụng thanh toán đối với các thành viên kênh
Doanh thu thực tế trong kỳ (tr. đồng)
Thời hạn tín dụng cho phép
Dƣới 300 triệu 7 – 10 ngày
Từ 300 – 500 triệu 10 – 18 ngày
Trên 500 triệu 15 – 25 ngày
Giới hạn số lƣợng đại lý trên một khu vực thị trƣờng:
Với quy định trên một khu vực thị trƣờng chỉ có tối đa 2 đại lý cấp 1, có thể phù hợp với tình hình hiện nay nhằm giảm bớt sự cạnh tranh ngang giữa các đại lý cùng loại, nhƣng khả năng bao phủ thị trƣờng của công ty bị hạn chế. Hiện nay có nhiều khu vực thị trƣờng của công ty chỉ có một đại lý nhƣ thị trƣờng Đắc Nông, Krông Buk.
từng quy mô thị trƣờng, có thể có những thị trƣờng chỉ cần 2 đại lý cấp 1 hoặc 1 đại lý cấp 1 nhƣng cũng có những thị trƣờng cần số lƣợng đại lý nhiều hơn 2 ắc Nông, Krông Buk. Tuy nhiên, việc điều chỉnh tăng số lƣợng đại lý phù hợp với quy mô từng thị trƣờng có thể sẽ làm tăng tính cạnh tranh ngang giữa các đại lý. Để giải quyết vấn đề này, công ty cần đàm phán với các đại lý trên quan hệ hợp tác cùng có lợi, phân tích cho các đại lý hiểu đƣợc lợi ích từ việc tăng số lƣợng đại lý, hoặc tổ chức các hội nghị để các đại lý tiếp xúc với nhau nhằm tạo mối quan hệ tốt đẹp, cùng nhau hợp tác bền vững.
Về việc bổ sung những chế tài để xử lý khi các thành viên kênh tự ý
bỏ việc hoặc chuyển sang tiêu thụ cho các đối thủ cạnh tranh.
Hướng hoàn thiện: Công ty nên quy định các mức đặt cƣợc bằng tiền khi tham gia kênh phân phối. Trị giá tiền cƣợc phụ thuộc vào doanh số bán và khu vực thị trƣờng. Việc xử phạt phải đƣợc thực hiện một cách nghiêm minh công bằng để giúp các thành viên hoạt động tích cực và cạnh tranh lành mạnh hơn.
Bảng 3.4 Các mức tiền cược đối với các thành viên kênh
Doanh số mua (triệu đồng) Giá trị tiền cƣợc (% Doanh số)
Dƣới 200 40
Từ 200 – 400 30
Trên 400 20
b. Chính sách khuyến khích các thành viên của kênh phân phối: + Mục tiêu chính sách:
+ Tăng kích thích tạo điều kiện cho các thành viên kênh hoạt động hiệu quả hơn.Thu hút các trung gian, tạo lòng trung thành đối với các thành viên kênh.
có lợi hơn cho các thành viên nhằm đáp ứng mục tiêu chung của công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Nội dung của chính sách:
Công ty cần tăng cƣờng các chính sách hỗ trợ nhằm giành ƣu thế so với đối thủ cạnh tranh để thu hút các thành viên.
Các chính sách hỗ trợ: Hiện tại công ty mới hỗ trợ về phƣơng tiện kinh doanh cho các đại lý, ít hỗ trợ cho các trung gian bán buôn, bán lẻ trong khi họ là đối tƣợng dễ bị lôi kéo nhất. Do đó, công ty cần hỗ trợ tích cực hơn nữa cho các trung gian.
- Hỗ trợ về vận chuyển
+ Đối với trung gian bán buôn: có thể hỗ trợ một phần chi phí vận chuyển
Giá vận chuyển từ cảng về kho là 30.000 đồng/tấn thì công ty có thể hỗ trợ 10.000 đồng/tấn
+ Đối với trung gian bán lẻ: công ty cần hỗ trợ về bán hàng
và một phần chi phí vận chuyển ng -
Tây nguyên.
Giá vận chuyển từ cảng về kho là 30.000 đồng/tấn công ty có thể hỗ trợ cho các trung gian 5.000 đồng/tấn
- Hỗ trợ các đại lý về vấn đề tuyển chọn, đào tạo nhân viên bán hàng. Hiện nay đối với vấn đề này thì công ty hầu nhƣ chƣa có, nếu có thì chỉ mới thực hiện ở các cửa hàng của công ty, nhƣng chất lƣợng của việc đào tạo còn chƣa cao, chủ yếu là họp trình bày sơ về đặc tính của sản phẩm hay khách hàng cho các nhân viên bán hàng trực tiếp biết. Hầu hết công ty dựa vào trình độ cũng nhƣ kinh nghiệm của các nhân viên bán hàng trực tiếp để tiến hành bán sản phẩm của mình. Còn đối với các trung gian thì họ tự đảm nhận việc huấn luyện và đào tạo nhân viên bán hàng của họ. Vì vậy để giúp các trung gian nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, công ty có thể hỗ trợ bằng cách:
+ Giới thiệu những nhân viên bán hàng có năng lực, nhiệt tình cho các đại lý và các trung gian
+ Hàng năm công ty có thể mở lớp huấn luyện nhân viên bán hàng cho các đại lý và trung gian.
+ Hằng năm công ty tổ chức các hội thi ngƣời bán hàng giỏi giữa các đại lý trên cùng khu vực hoặc giữa đại lý với cửa hàng và có những phần thƣởng xứng đáng để khuyến khích họ. Thông qua đó còn giúp cho đội ngũ bán hàng có cơ hội học hỏi thêm kinh nghiệm, hiểu biết hơn về sản phẩm và nâng cao khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng.
Hoàn thiện chính sách về giá
Đối với các chính sách giảm giá theo khối lƣợng, chính sách thanh toán của công ty cần thay đổi cách tính để thu hút sự ủng hộ của đại lý, sự tham gia của các trung gian.
- Đối với chính sách giảm giá theo khối lƣợng:
Chính sách này đƣợc áp dụng cho tất cả các thành viên kênh khi mua với khối lƣợng nhiều. Công ty sẽ thanh toán phần giảm giá cho khách hàng, tuỳ theo mỗi khách hàng muốn hƣởng chiết khấu nhƣ thế nào, có thể trừ vào tiền hàng, lấy tiền mặt hoặc lấy thêm hàng. Mức giảm giá cho các khách hàng tƣơng ứng với từng mức sản lƣợng mua, cụ thể nhƣ sau:
Bảng 3.5 Mức giảm giá theo khối lượng
Mức sản lƣợng mua (tấn/lần) Mức giảm giá (1.000 đồng/tấn)
50 – 100 5 – 10
100 – 300 10 – 15
> 300 > 15
-Đối với chính sách chiết khấu cho từng đại lý:
Hình thức này hiện công ty chỉ áp dụng cách tính cố định với tỷ lệ ngang nhau cho số lƣợng mua khác nhau.
Hướng hoàn thiện: Để khuyến khích các đại lý đẩy mạnh tiêu thụ, công ty cần đƣa ra biện pháp chiết khấu theo số lƣợng, tức là ứng với mỗi số lƣợng tiêu thụ đƣợc, các đại lý sẽ đƣợc hƣởng một chiết khấu phù hợp.
Xác định mức sản lƣợng đƣợc hƣởng chiết khấu: các đại lý khác nhau sẽ đƣợc hƣởng mức chiết khấu khác nhau. Căn cứ vào việc phân nhóm đại lý theo quy mô đặt hàng, điều kiện tài chính…Khi đƣa ra mức chiết khấu theo từng mức sản lƣợng tiêu thụ đƣợc của đại lý thì công ty phải tính mức chiết khấu đó lớn hơn chi phí đại lý bỏ ra và không đƣợc vƣợt quá doanh thu tăng thêm của công ty do chiết khấu.
c. Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Hệ thống phân phối đa kênh đang sử dụng đã giúp Danacam có thể bao quát thị trƣờng. Tuy nhiên, hệ thống kênh vẫn tồn tại nhiều mâu thuẩn, có những mâu thuẩn tạo ra sự cạnh tranh tích cực cho các thành viên kênh, những cũng có những mâu thuẩn gây trở ngại, tạo nên những xung đột trong hoạt động phân phối của công ty.
- Mâu thuẩn theo chiều ngang: xuất hiện giữa các thành viên trong cùng cấp kênh nhƣ: mâu thuẩn giữa những ngƣời bán buôn với nhau, giữa những ngƣời bán lẻ với nhau, giữa các cửa hàng với đại lý hoặc giữa đại lý với hộ kinh doanh…do các nguyên nhân: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Do yếu tố cạnh tranh: các trung gian trên cùng địa bàn có cùng khách hàng mục tiêu. Vì quyền lợi cá nhân họ đã bán phá giá, thành viên này tuyên truyền làm giảm uy tín của thành viên khác…ảnh hƣởng đến uy tín chất lƣợng của sản phẩm, thị trƣờng và lợi ích chung của cả hệ thống. Để giải quyết tình trạng này, công ty cần sử dụng các quy chế, quy định rõ ràng các điều khoản về giá bán, thị trƣờng. Nếu thành viên nào cố tình vi phạm công ty sẽ xử lý bằng cách đe doạ cắt nguồn hàng, chấm dứt hợp đồng. Ngoài ra trƣớc khi ký kết hợp đồng, công ty phải xem xét kỹ địa điểm kinh doanh, xem địa điểm đó
có quá nhiều cửa hàng hoặc đại lý hay chƣa.
+ Do chế độ ƣu đãi không đồng nhất dẫn đến quyền lợi khác nhau: mâu thuẩn giữa các thành viên cùng cấp kênh xuất phát từ sự không hài lòng về quyền lợi trong chính sách đãi ngộ, có suy nghĩ quyền lợi của mình sẽ kém hơn các thành viên khác trong cùng một cấp kênh. Để giải quyết công ty phải để các thành viên nhận thấy rằng mức ƣu đãi cao hay thấp là tuỳ thuộc vào sự cống hiến của họ. Công ty đƣa ra mức độ sau khi đánh giá hiệu quả hoạt động của mỗi thành viên kênh ở kỳ trƣớc đó. Sự đánh giá của công ty phải khách quan và kết quả đánh giá phải công khai để cho các thành viên kênh thấy rõ,