2.3.2.1. Những tồn tại
Thứ nhất, xuất hiện nhiều nợ xấu, NQH. Tỷ lệ NQH và nợ xấu đều vượt ngưỡng cho phép là (5% và 3%), điều này chứng tỏ RRTD mà NH phải đối mặt ở mức rất cao. Thứ hai, qua phân tích cho thấy cơ cấu vay chưa đồng đều, phần lớn tập trung
vào các đối tượng KH quốc doanh vốn là những đối tượng KH truyền thống mà chưa tìm kiếm các đối tượng vay vốn khác. Đồng thời chưa cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác đi kèm một cách tốt nhất.
Thứ ba, vấn đề định giá TSĐB nhiều khi không sát với giá thị trường và giá trị thanh lý tài sản. Hơn nữa trước sức ép phải gia tăng tỷ lệ dư nợ có TSĐB, có thể chi nhánh đã chủ động không cho hạch toán giảm giá trị TSĐB đã được đánh giá lại hàng năm. Kết quả
là số liệu báo cáo về tỷ lệ dư nợ có TSĐB rất cao.
Thứ tư, cán bộ trong quy trình tín dụng thường nhầm lẫn giữa “bảo đảm tín
dụng” và “tài sản bảo đảm” mà cụ thể là tài sản thế chấp, cầm cố hay bảo lãnh của bên thứ ba. Nhiều cán bộ QHKH đã dựa nhiều vào TSĐB để cho vay mà nới lỏng khâu thẩm định dự án vay. Dòng tiền thu được từ dự án mới là yếu tố quan trọng để đưa ra quyết định cho vay hay không. Thông qua việc xếp hạng tín dụng khách hạng để áp dụng chính sách cho vay phù hợp, trong đó có chính sách về tỷ lệ cho vay có TSĐB, nhưng không được cho rằng TSĐB là điều kiện cần, thực chất nó điều kiện đủ để cho vay mà thôi.
Thứ năm, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ của NHCT nói chung và chi nhánh nói riêng mới chỉ được áp dụng cho KH là các tổ chức kinh tế, còn đối với KH là cá nhân thì việc phân loại nợ vẫn áp dụng theo điều 6, quyết định 493/QĐ-NHNN/2005, do đó chưa đánh giá hết được về mức độ rủi ro của KH cá nhân. Hơn nữa, đối với các KH có dư nợ tại NHCT dưới 5 tỷ đồng, theo quy định thì chi nhánh tổ chức chấm điểm và xếp hạng KH 6 tháng 1 lần. Tuy nhiên, việc xếp hạng 6 tháng 1 lần là quá lâu. Những KH có dư nợ dưới 5 tỷ thì mức rủi ro không thấp hơn KH có dư nợ trên 5 tỷ do đó, các chi nhánh cần phải xếp hạng nhóm KH có dư nợ dưới 5 tỷ mỗi quý một lần như các nhóm KH khác.
50
Thứ sáu, việc phối hợp giữa các phòng QHKH, quản trị tín dụng và QLRR còn khá lỏng lẻo. Trong cả 3 giai đoạn: trước giải ngân, trong giải ngân và sau giải ngân, việc phối hợp giữa các phòng còn có khá nhiều điểm trùng lặp về trách nhiệm và
quyền hạn. Khi rủi ro xảy ra thì phòng nào chịu trách nhiệm hay việc kiểm tra giám sát khoản vay còn nhiều hạn chế.
Thứ bảy, rủi ro đạo đức do thông tin bất cân xứng vẫn là nỗi ám ảnh chung của
ngành NH. Một dự án “tốt” thường rất dễ được phía NH nhận biết là tốt, nhưng một dự án “xấu” thường không dễ nhận biết là xấu. Như vậy, tình trạng lựa chọn sai vẫn luôn hiện hữu và là lý do thường trực gây ra RRTD.
Thứ tám, mô hình tổ chức theo TAII tuy đã thể hiện được những ưu điểm vượt trội so với mô hình cũ, song vẫn mang tính cồng kềnh, mất nhiều thời gian để đội ngũ nhân viên thích nghi.
Thứ chín, chi nhánh vẫn chưa thể lượng hóa được các tổn thất dự tính được và tổn thất không dự tính được do RRTD. Điều này, gây khó khăn cho NH trong việc lường trước rủi ro và thực hiện việc tính toán vốn kinh tế, từ đó bị động khi rủi ro thực sự xảy ra.
2.3.2.2. Những nguyên nhân
Nguyên nhân chủ quan từ phía NH:
Thứ nhất, quy trình tín dụng chưa thực sự rõ ràng, minh bạch, chặt chẽ và đề cao trách nhiệm cá nhân lại không được kiểm soát chặt chẽ, chưa có cơ chế cảnh báo từ xa nên rất dễ cho cán bộ QHKH hay trưởng phòng lợi dụng để mưu lợi cá nhân. Quá trình kiểm tra cho thấy còn rất nhiều lỗi tác nghiệp trong suốt quy trình. Dưới đây là một số lỗi thực tế thường gặp:
- Không kiểm tra thực tế tại DN trước khi quyết định cho vay (cán bộ trực tiếp giải quyết công việc, đặc biệt là cán bộ QHKH, chỉ xử lý trên hồ sơ, không “mắt thấy tai nghe”);
- Không kiểm tra tình hình sử dụng vốn vay sau giải ngân (hoặc kiểm tra chiếu lệ, không thực chất, mang tính đối phó với cấp quản lý và với thanh tra của NHNN); - Các hợp đồng vay và hợp đồng bảo đảm tài sản còn nhiều sai sót, chưa chặt chẽ về mặt pháp lý. Các sai sót này là rất nhiều và phổ biến nhưng lại không được thống kê và báo cáo một cách trung thực.
Thứ hai, cán bộ QHKH, đặc biệt là các cán bộ QHKH trẻ, thiếu kinh nghiệm (có thời gian làm việc chưa lâu), không hiểu biết hết các quy định hiện hành trong các quy trình nghiệp vụ. Mặt khác, cán bộ tín dụng không thực sự nhận thức được tầm quan trọng của các quy định ấy trong quản trị RRTD và đây dường như là lý do căn bản nhất.
51
Thứ ba, là cán bộ QHKH biết rất rõ nhưng cố tình làm sai vì động cơ tiêu cực, tham nhũng. Mặt khác còn một số cán bộ xuống cấp về mặt đạo đức, dễ mua chuộc nhất là lĩnh vực nhạy cảm như hoạt động tín dụng. Mặc dù chưa có vụ tham nhũng nào bị phát hiện và xử lý bằng pháp luật tại chi nhánh Thanh Xuân từ trước đến nay, nhưng rõ ràng nguy cơ này vẫn luôn tồn tại, đe doạ và ảnh hưởng đến chất lượng tín dụng. Thứ tư, không kiểm tra sự tồn tại thực tế TSĐB mà chỉ dựa vào hồ sơ KH đưa đến, không đánh giá kỹ TSĐB, cho vay khi chưa hoàn thành thủ tục pháp lý về TSĐB (chưa đăng ký bảo đảm, KH chưa mua bảo hiểm tài sản như cam kết…), không định giá lại
TSĐB định kỳ ( mặc dù biết giá trị đã biến động rất nhiều…)
Thứ năm, là xu hướng nới lỏng các điều kiện tín dụng nhằm mang lại “lợi ích”
cho các KH được đánh giá là KH tiềm năng, KH lớn, KH mà chi nhánh đang thực hiện tiếp thị, “lôi kéo”. Với loại KH này, họ có sức mạnh thị trường hơn phía NH và họ không cần thực hiện đầy đủ các điều kiện tín dụng mà vẫn nhận được vốn vay. Hơn nữa, tình trạng cạnh tranh đã đến hồi gay gắt giữa các NHTM, trong dài hạn, sẽ rất tốt cho thị trường tín dụng nhưng ngược lại, trong ngắn hạn, sẽ tạo nên xu hướng tiêu cực, nới lỏng điều kiện tín dụng.
Thứ sáu, mô hình tổ chức hoạt động tín dụng tại chi nhánh hiện nay của NHCT không có thiết chế kiểm tra, kiểm soát các hoạt động tác nghiệp của cán bộ QHKH một cách độc lập hay bộ phận hỗ trợ chuyên môn sâu. Ví dụ trong khâu soạn thảo hợp đồng tín dụng: Cán bộ tín dụng là người chịu trách nhiệm soạn thảo hợp đồng mẫu có sẵn để trình lên trưởng phòng tín dụng xem xét lại và sau đó chuyển hợp đồng sang phòng quản trị tín dụng để quản lý. Vì hợp đồng soạn thảo theo mẫu sẵn nên phát sinh vấn đề về tính cứng nhắc của hợp đồng, không cụ thể và chi tiết hóa phù hợp với sự đa dạng của KH. Hơn nữa, khâu xét duyệt của trưởng phòng QLKH thường rất bận rộn nên có xu hướng xem xét sơ xài, chỉ đọc những điều khoản quan trọng nhất thôi. Mặt khác không phải ai cũng có đủ kiến thức pháp luật để thẩm định tính đúng đắn và chặt chẽ của hợp đồng.
Thứ bảy, tâm lý cho vay khu vực DN nhà nước có tính an toàn cao hơn (rủi ro ít hơn) nên việc chủ quan, áp đặt vẫn bao phủ lên các quyết định tín dụng và xem ra còn mất nhiều thời gian.
Thứ tám, khâu định giá TSĐB này hầu như được giao cho cán bộ QLKH thực hiện, nhưng bản thân họ chưa phải là chuyên gia về định giá tài sản (vốn là một công việc phức tạp đòi hỏi phải có kiến thức và kỹ năng chuyên biệt).
Nguyên nhân khách quan từ bên ngoài NH:
Thứ nhất, sự thiếu minh bạch trong các BCTC của các KH DN (rất ít DN đựơc kiểm toán) gây khó khăn cho NH trong việc đánh gía khả năng sinh lời của DN và ảnh hưởng đến các quyết định cấp tín dụng của NH.
52
Thứ hai, việc thực hiện quy trình đánh giá TSĐB hiện nay chưa có một văn bản chung cho tất cả các NH. Mặt khác, hệ thống pháp luật Việt Nam hiện tại về TSĐB rất phức tạp, thủ tục phát mại TSĐB xử lý nợ không dễ, tốn nhiều chi phí. Các thủ tục về phá sản và thi hành án lại kém hiệu quả, nên việc xử lý nợ xấu bằng cách thanh lý TSĐB của KH bị phá sản diễn ra chậm chạp làm nản lòng người cho vay.
Thứ ba, trung tâm thông tin tín dụng CIC của NHNN chưa đáp ứng được nhu cầu về số lượng và chất lượng. Ngày 21/6/2006 NHNN đã ban hành Quyết định 1253/QĐ- NHNN cho phép Trung tâm Thông tin tín dụng (CIC) chính thức được phép thực hiện nghiệp vụ phân tích và xếp hạng tín dụng DN nhằm mục đích tăng cường công tác QLRR trong hệ thống NH và đánh giá năng lực của các DN. Tuy nhiên, đến nay, CIC vẫn chưa thực sự tỏ ra giúp ích cho các NHTM.
Thứ tư, hệ thống kế toán Việt Nam chưa bám sát với hệ thống kế toán chuẩn mực quốc tế. Điều này gây ra khó khăn trong quá trình thực hiện nghiệp vụ của NH với các KH hoặc các NH ở nước ngoài.
Thứ năm, là do khủng hoảng kinh tế giai đoạn vừa qua. Các DN – đối tượng vay vốn chủ yếu của NH – đang gặp rất nhiều vấn đề trong hoạt động SXKD của mình, khả năng trả nợ của họ là rất kém dẫn đến việc NH phải đối mặt với nguy cơ RRTD cao mặc dù công tác QLRR đã được thực hiện nghiêm túc.
53
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Để cung cấp dịch vụ tài chính-NH đến được với KH, không có cách nào khác, các NH buộc phải mở rộng và thành lập các chi nhánh của mình ở các khu vực thị trường tiềm năng. Số lượng chi nhánh càng nhiều, việc quản trị càng trở nên phức tạp. Giai đoạn 2011-2013, NHCT đã thực hiện hiệu quả với hơn 117 chi nhánh và trên 551 điểm mạng lưới, 1.300 ATM/POS tại 63 tỉnh/thành phố trên toàn quốc. Trong quản trị NH, bất kỳ NHTM nào cũng buộc phải quan tâm thích đáng đến RRTD như là một nguyên nhân cơ bản gây ra phá sản NH. NHCT nói chung và VietinBank chi nhánh Hoàng Mai nói riêng đã ý thức được như thế, đã và đang xây dựng “văn hóa tín dụng” lành mạnh với chướng trình quản trị RRTD theo chuẩn mực quốc tế. Những phân tích, nghiên cứu về thực trạng RRTD cũng như thực trạng quản trị RRTD tại chi nhánh NHCT Hoàng Mai đã cho chúng ta hiểu được các vấn đề về quản trị RRTD, chương 2 cũng đã chỉ ra những ưu, nhược điểm cụ thể tại chi nhánh, và đó chính là cơ sở để đề ra giải pháp, kiến nghị trong chương tiếp theo.
54
CHƢƠNG 3:
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
QUẢN LÝ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK CHI NHÁNH HOÀNG MAI
3.1.
Định hƣớng giai đoạn năm 2010-2015 của Ngân hàng Công Thƣơng Việt Nam chi nhánh Hoàng Mai
Kế hoạch 5 năm 2011-2015 của đất nước và của Hệ Thống NH ĐT & PT Việt
Nam đã đặt cho Chi nhánh NH Công Thương Việt Nam (NHCT Việt Nam) nhiệm vụ to lớn: “Phải góp phần khai thác và sử dụng tốt mọi nguồn lực, thúc đẩy việc tăng trưởng kinh tế thủ đô, đẩy mạnh công nghiệp hóa-hiện đại hóa. Theo định hướng phát triển chung của toàn NH NHCT trong giai đoạn chiến lược 2011 – 2015 và hướng tới mục tiêu trở thành một trong những chi nhánh hàng đầu trong hệ thống, trên cơ sở phát huy những thế mạnh sẵn có và khắc phục những khó khăn, hạn chế, chi nhánh Hoàng Mai đã đề ra các định hướng trong thời gian sắp tới như sau:
Với vị trí là một trong những chi nhánh lớn của NHCT, mục tiêu ưu tiên của NHCT Hoàng Mai là phát huy những thành tựu đổi mới trong những năm qua, tận
dụng thời cơ mới, thuận lợi mới và khắc phục mọi khó khăn trở ngại, thực hiện các giải pháp có hiệu quả để tiếp tục giữ vững danh hiệu chi nhánh có tỷ trọng về nguồn vốn huy động, tín dụng, dịch vụ và lợi nhuận cao trong hệ thống NHCT. Chủ động thực hiện các công việc liên quan đến kế hoạch cổ phần hóa của NH Công Thương Việt Nam, xây dựng và phát triển thương hiệu - văn hóa NHCT.
Đẩy mạnh việc chuyển dịch cơ cấu chất lượng tài sản nợ - có, phấn đấu đạt các chuẩn mực về hoạt động theo thông lệ quốc tế và hướng tới trở thành chi nhánh bán buôn lớn nhất trong khối các tổ chức tín dụng trên địa bàn Hà Nội, khẳng định vai trò đầu tàu trong hệ thống. Tiếp tục hạn chế các rủi ro phát sinh trong hoạt động, phát triển và nâng cao hiệu quả của hoạt động của chi nhánh, thực hiện lành mạnh hóa tài chính và nâng cao năng lực cạnh tranh trong mọi hoạt động.
Cải thiện và phát triển hệ thống công nghệ thông tin NH, tiếp tục nghiên cứu,
triển khai mạnh hơn nữa các chương trình ứng dụng, các chương trình QLRR, quản lý thanh toán, quản lý tài sản nợ - có phục vụ cho công tác điều hành, góp phần tăng năng lực cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập.
Tiếp tục đẩy mạnh cơ cấu lại KH theo hướng mở rộng các DN vừa và nhỏ, các KH quốc doanh, xác định KH mục tiêu cho từng hoạt động, thực hiện chính sách KH phù hợp theo từng nhóm KH. Tập trung vào đối tượng KH chủ yếu là các DN, các tổ chức kinh tế, dân cư của Thành Phố. Phục vụ các chương trình phát triển của Thủ đô. Tập trung củng cố và nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng đi đôi với tăng
55
cường kiểm soát các khoản vay. Tích cực, chủ động và tập trung quyết liệt để các vấn đề liên quan đến nợ xấu, tận thu lãi treo và trích đủ DPRR.
Thực hiện gia tăng công tác phát triển dịch vụ, cung cấp các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, đảm bảo chất lượng, hiệu quả hoạt động mạng lưới, kênh phân phối truyền thống và phi truyền thống (ATM, POS…).
Tập trung thực hiện kế hoạch hóa và có các giải pháp cụ thể đối với từng nhóm cán bộ tác nghiệp...Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, gắn quy hoạch cán bộ với đào tạo, quan tâm đúng mức và xác định đội ngũ cán bộ trẻ chính là lực lượng nòng cốt trong quá trình hội nhập và phát triển.
Song song với việc củng cố nâng cao hiệu quả mạng lưới kinh doanh hiện có, thực hiện phát triển mạng lưới kinh doanh hợp lý gắn với an toàn, hiệu quả, kết hợp phát triển hệ thống ATM để hoàn thiện mạng lưới kinh doanh trong địa bàn được phân công. Mở rộng và nâng cao chất lượng mạng lưới tại các khu vực có tiềm năng, phục vụ KH một cách thuận tiện và có hiệu quả cao.
Đổi mới quản trị điều hành tới các chuẩn mực và thông lệ quốc tế của một NH thương mại hiện đại. Thực hiện quản lý mọi rủi ro có thể phát sinh trong hoạt động kinh doanh và duy trì trong giới hạn có thể cho phép.
Trên cơ sở mục tiêu tổng quát chung được cụ thể hóa thông qua các chỉ tiêu cơ bản là: - Các chỉ tiêu hiệu quả:
+ Chênh lệch thu chi và lợi nhuận trước thuế: tăng trưởng bình quânl 1 % + Thực hiện trích DPRR theo đúng quy định
+ Phấn đấu đảm bảo chênh lệch đầu ra và đầu vào từ 3% trở lên - Các chỉ tiêu chất lượng:
+ Tỷ lệ NQH: < 8% tổng dư nợ