6. Kết cấu luận văn
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
- Việc quản lý đào tạo: công tác này hiện nay do phòng TCHC đảm nhận. Theo Quy chế đào tạo quy định, bộ phận tổ chức cán bộ có trách nhiệm: Tham mƣu cho Lãnh đạo đơn vị về quản lý công tác đào tạo cán bộ và quản lý, sử dụng cán bộ sau đào tạo tại đơn vị; trình Lãnh đạo cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo theo phân cấp thẩm quyền quản lý cán bộ; định kỳ 06
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
tháng/năm đánh giá kết quả đào tạo của cán bộ và tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo trong năm của đơn vị; phối hợp với Trƣờng đào tạo cán bộ xây dựng chiến lƣợc đào tạo trong toàn hệ thống BIDV. Tuy nhiên bộ phận phục trách về nhân lực đều là các cán bộ từ các phòng nghiệp vụ khác đƣợc luân chuyển sang, không có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ về quản trị nguồn nhân lực. Bởi vậy tại Chi nhánh, các công tác liên quan đến hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực chƣa đƣợc thực hiện một cách chuyên nghiệp, điều này sẽ ảnh hƣởng đáng kể đến hiệu quả công việc.
- Về phân định trách nhiệm trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: trong quy chế đào tạo chỉ quy định trách nhiệm của ngƣời lao động trong từng trƣờng hợp đào tạo, chƣa cụ thể trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo đến từng ngƣời lao động, do đó chƣa thu hút toàn bộ ngƣời lao động trong Chi nhánh tham gia vào việc đánh giá, xác định những kiến thức cần đƣợc đào tạo để nâng cao hiệu quả làm việc của mình. Nhƣ trên đã nêu, khâu phân tích xác định nhu cầu đƣợc thực hiện bởi phòng TCHC và Trƣởng các phòng nghiệp vụ, tuy nhiên trên thực tế việc phân tích này chỉ mang tính hình thức, quá trình xác định nhu cầu đào tạo thƣờng bị động, dựa trên cơ sở gợi ý của Trƣờng đào tạo cán bộ mà chƣa thực sự xuất phát từ thực tiễn khách quan đòi hỏi. Điều này làm cho nhu cầu đào tạo nhiều khi không sâu sát với thực tiễn hoạt động.
- Các chƣơng trình đào tạo phát triển chƣa thực sự gắn bó chặt chẽ với chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực. Nguyên nhân chính do phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo chung của hệ thống cũng nhƣ kế hoạch đào tạo của các cơ sở bên ngoài, do đó nhiều khi chƣa kịp thời so với nhu cầu của Chi nhánh. Các đối tƣợng đƣợc lựa chọn để đào tạo phát triển chủ yếu tự học tập, trau dồi kiến thức, kỹ năng hoặc đƣợc đào tạo bằng phƣơng pháp luân chuyển, thuyên chuyển trong công việc.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
- Về nội dung đào tạo: hiện nay chủ yếu xác định theo các lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ, chƣa chú trọng xác định theo vị trí công việc. Cần kết hợp cả hai trong đó chú trọng hơn việc xác định theo vị trí công việc, điều này sẽ giúp nhu cầu đào tạo sâu sát với thực tiễn hơn vì trên cơ sở bản so sánh giữa mô tả công việc của từng vị trí với kết quả thực hiện trên bảng đánh giá hoàn thành nhiệm vụ sẽ thấy đƣợc các cán bộ đang yếu ở mặt nào, từ đó tìm hiểu nguyên nhân, nếu là do thiếu hụt kiến thức (chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng quản lý…) thì sẽ tiến hành đào tạo bổ sung các nội dung cần thiết; nếu xuất phát từ nguyên nhân chủ quan bản thân ngƣời lao động chƣa thực sự nỗ lực hết mình thì cần tìm hiểu rõ là do điều kiện thời gian, gia đình hay do chế độ đãi ngộ chƣa thỏa đáng, không tạo đƣợc động lực phấn đấu thì cần có giải pháp khác.
- Về việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Chi nhánh không xây dựng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo. Công tác đánh giá hầu nhƣ chỉ dừng lại ở cấp độ 1, cấp độ 2 ít thực hiện, có thực hiện cấp độ 3 song chƣa đầy đủ và chỉ mang tính hình thức để báo cáo theo quy định, đƣợc phòng tổ chức thực hiện trên cơ sở quan sát thực tế mà chƣa có sự thu thập, phân tích dữ liệu. Bản thân Chi nhánh cũng chƣa tự tiến hành đánh giá ở cấp độ 1 đối với các chƣơng trình đào tạo do Chi nhánh tự tổ chức để xem xét mức độ thích thú của ngƣời học về phƣơng pháp giảng, nội dung bài giảng, trang thiết bị, công tác tổ chức….
Có thể thấy đây là một nhƣợc điểm ảnh hƣởng khá nhiều đến chất lƣợng, hiệu quả công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
Chƣơng 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV THÁI NGUYÊN 4.1. Định hƣớng phát triển của BIDV Thái Nguyên trong thời gian tới
4.1.1. Định hướng trong hoạt động kinh doanh
* Tiếp tục đổi mới toàn diện về quan điểm, tƣ duy, nhận thức, quản trị điều hành, hoạt động vì mục tiêu doanh lợi, tính hiệu quả, tính chuyên nghiệp phải đƣợc đặt lên hàng đầu, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo hoạt động của chi nhánh an toàn, hiệu quả, nâng cao năng lực quản lý rủi ro đảm bảo sự tăng trƣởng và phát triển bền vững của chi nhánh.
* Huy động vốn: Cố gắng nỗ lực tạo bƣớc tăng trƣởng đột phá trong
huy động vốn, giữ vững và nâng cao thị phần vốn trên địa bàn, bằng cách phát huy tối đa năng lực nội tại và hiệu quả của hệ thống mạng lƣới.
* Tín dụng:
- Thực hiện tăng trƣởng tín dụng đi đôi với kiểm soát tốt chất lƣợng tín dụng, đảm bảo an toàn, hiệu quả, tuân thủ cơ cấu và giới hạn tín dụng đƣợc giao, ƣu tiên tăng trƣởng tín dụng ngắn hạn cho các khách hàng xếp hạng thuộc các lĩnh vực ƣu tiên của Nhà nƣớc, dành một phần giới hạn tín dụng cho bán lẻ để nâng cao hiệu quả sinh lời từ tín dụng và chỉ tiêu thu ròng từ hoạt động bán lẻ.
- Quyết liệt triển khai các giải pháp tháo gỡ khó khăn trong quan hệ tín dụng giữa Ngân hàng và khách hàng theo chỉ đạo của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nƣớc nhằm tạo điều kiện cho khách hàng tiếp cận nguồn vốn tín dụng đúng quy định, góp phần hỗ trợ khách hàng duy trì, phát triển SXKD, gắn tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp với việc xử lý nợ, tăng cƣờng kiểm soát chất lƣợng tín dụng, trích đủ DPRR, quyết liệt xử lý nợ xấu, thu hồi lãi treo, tận thu hồi nợ ngoại bảng nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
* Thực hiện từng bƣớc cấu trúc lại Tài sản nợ - Tài sản có trên cơ sơ tập trung định vị lại nền khách hàng tiền gửi, khách hàng vay, dịch vụ để xây dựng cơ cấu khách hàng với chi phí hợp lý, đa dạng hóa nền khách hàng tín dụng, phân tán rủi ro.
* Thực hiện quản lý tài chính hiệu quả, phân phối thu nhập một cách công bằng, công khai, minh bạch để tạo động lực và áp lực trong hoạt động, đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch lợi nhuận đƣợc giao.
* Công tác mạng lƣới: Nâng cao chất lƣợng và hiệu quả của hệ thống mạng lƣới PGD, thực hiện cải tạo và nâng cao chất lƣợng cơ sở vật chất về không gian giao dịch, trang bị công cụ làm việc của PGD theo hƣớng chuẩn hóa.
4.1.2. Định hướng và mục tiêu về nguồn nhân lực
* Định hướng về nguồn nhân lực
a.Thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực chất lƣợng cao, đƣa BIDV Thái Nguyên trở thành Ngân hàng có chất lƣợng nguồn nhân lực hàng đầu trong các ngân hàng thƣơng mại trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên.
b. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho thị trƣờng, bảo đảm hoàn thành tốt nhất Chiến lƣợc kinh doanh của BIDV Thái Nguyên.
c. Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lƣợng cao, lực lƣợng chuyên gia, cải thiện năng suất lao động tổng hợp theo hƣớng thu hẹp các bộ phận hỗ trợ trung gian, cụ thể hóa đánh giá hiệu quả công việc thông qua phân tách thu nhập - chi phí theo từng sản phẩm và đơn vị;
* Các mục tiêu lớn cần đạt được
a. Đáp ứng đủ về số lƣợng và điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với mô hình tổ chức, hoạt động nghiệp vụ và mô thức quản lý theo yêu cầu của ngân hàng hiện đại, đảm bảo cạnh tranh và hội nhập hiệu quả vào cộng đồng tài chính ngân hàng trong khu vực và trên thế giới.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
b. Nâng cao toàn diện chất lƣợng nguồn nhân lực BIDV Thái Nguyên theo 03 mục tiêu, yêu cầu cơ bản:
- Cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp có đủ khả năng, kỹ năng quản trị điều hành ngân hàng hiện đại, hƣớng tới phục vụ khách hàng;
- Cán bộ nghiệp vụ các cấp có đủ trình độ chuyên môn, kỹ năng tác nghiệp chuyên sâu theo từng nghiệp vụ/nhóm sản phẩm dịch vụ và có phong cách phục vụ chuyên nghiệp, hiện đại.
- Hình thành đội ngũ chuyên gia giỏi trên các lĩnh vực hoạt động cơ bản, làm nòng cốt trong việc nghiên cứu, ứng dụng và phát triển các hoạt động ngân hàng/tài chính tiên tiến, hiện đại.
* Các chỉ tiêu cơ bản
a. Nhóm các chỉ tiêu về số lƣợng lao động
- Giảm tỷ lệ nhân lực làm công tác gián tiếp (lễ tân, lái xe, bảo vệ…) xuống mức tối thiểu theo yêu cầu hỗ trợ hoạt động kinh doanh;
- Bảo đảm nguồn nhân lực có đủ số lƣợng đáp ứng nhu cầu tăng trƣởng theo chiến lƣợc phát triển và kế hoạch kinh doanh hàng năm
b. Nhóm các chỉ tiêu về chất lƣợng nguồn nhân lực. b.1 Đối với cán bộ nghiệp vụ:
- Tăng tỷ lệ nhân lực có trình độ trên đại học từ 5,5 - 6%, ổn định tỷ lệ nhân lực có trình độ đại học ở mức trên 80% (trong đó nếu làm công tác nghiệp vụ đều phải đƣợc đào tạo và cấp chứng chỉ nghiệp vụ của BIDV);
- Có tối thiểu 10% tổng số nhân lực sử dụng thành thạo ngoại ngữ (chủ yếu là tiếng Anh) trong hoạt động (nghiên cứu tài liệu bằng ngoại ngữ, giao tiếp và làm việc trực tiếp với đối tác nƣớc ngoài không qua phiên dịch);
- 100% cán bộ có kỹ năng mềm (giao tiếp, đàm phán, làm việc nhóm…), có kiến thức quản trị rủi ro và thƣờng xuyên đƣợc cập nhật kiến thức mới về hoạt động ngân hàng nói chung và về nghiệp vụ có liên quan đang làm.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
- 100% cán bộ chuyên môn nghiệp vụ có trình độ tiếp nhận và sử dụng các chƣơng trình ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động Ngân hàng; trong đó tối thiểu phải biết sử dụng tin học văn phòng, khai thác thông tin qua internet và xử lý công việc bằng email.
- 100% cán bộ làm nghiệp vụ quản lý rủi ro đƣợc cấp chứng chỉ nghiệp vụ quản lý rủi ro của BIDV.
- 100% cán bộ quan hệ khách hàng và giao dịch viên có kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng.
b.2 Đối với cán bộ quản lý
- 100% lãnh đạo cấp Trƣởng/phó phòng và quy hoạch chức danh trƣởng/phó phòng có kỹ năng quản lý nhóm, quản lý công việc, kỹ năng quản trị sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, kỹ năng quản lý bán hàng, quản trị nguồn nhân lực.
- 100% lãnh đạo các cấp có kiến thức và kỹ năng quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh phù hợp với yêu cầu của từng cấp lãnh đạo.
4.2. Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Thái Nguyên triển nguồn nhân lực tại BIDV Thái Nguyên
4.2.1. Mở rộng trách nhiệm của các bên trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nguồn nhân lực
Việc phân định trách nhiệm của các đơn vị liên quan trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đƣợc quy định quy chế đào tạo của BIDV. Cụ thể bao gồm:
- Trách nhiệm của bộ phận tổ chức cán bộ
- Trách nhiệm của Trƣờng đào tạo cán bộ BIDV - Trách nhiệm của Ban tài chính
- Trách nhiệm của các Ban, Trung tâm tại Hội sở chính - Trách nhiệm của các đơn vị thành viên
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
Tuy nhiên ta có thể thấy để nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ta cần biến nó thành hoạt động của mọi ngƣời lao động trong tổ chức, từ nhân viên đến cán bộ quản lý các cấp đều phải có trách nhiệm tham gia vào việc xác định nhu cầu đào tạo. Do đó nên khuyến khích nhân viên tự đánh giá bản thân để đề xuất các chƣơng trình đào tạo này. Làm đƣợc nhƣ vậy các chƣơng trình đào tạo sẽ thực sự đáp ứng đƣợc nhu cầu của học viên bởi suy cho đến cùng đào tạo là để phục vụ cho ngƣời học.
Tác giả xin đƣa ra đề xuất bổ sung thêm các đối tƣợng sau trong việc phân định trách nhiệm đào tạo, phát triển nguồn nhân lực:
- Trách nhiệm của ngƣời lao động:
+ Chủ động đánh giá bản thân, đƣa ra những điểm yếu cần khắc phục, từ đó tự để đạt yêu cầu đào tạo;
+ Chủ động, tích cực tham gia vào các hình thức đào tạo mà BIDV cung cấp, thực hiện nâng cao kiến thức theo định hƣớng của BIDV;
- Trách nhiệm của các bộ quản lý trực tiếp:
+ Thƣờng xuyên theo dõi và đánh giá chính xác năng lực của nhân viên dƣới quyền;
+ Tham gia kèm cặp và đánh giá cũng nhƣ phản hồi lại sự tiến bộ của nhân viên sau các khóa đào tạo;
+ Tham gia giảng dạy và tạo điều kiện cho nhân viên tham dự các loại hình đào tạo mà BIDV tổ chức.
- Trách nhiệm của cán bộ phụ trách nhân sự:
+ Tạo cơ chê, thông tin, môi trƣờng và tƣ vấn cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên;
+ Tổ chức các loại hình đào tạo và có sự đúc rút kinh nghiệm sau mỗi chƣơng trình để xem xét các nguyên nhân yếu kém, tìm biện pháp khắc phục cũng nhƣ phát huy ƣu điểm.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
4.2.2. Trong khâu xác định nhu cầu đào tạo
Nhƣ đã phân tích ở phần trƣớc, tại Chi nhánh, giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo đƣợc đảm nhiệm bởi Phòng TCHC và các Trƣởng các phòng ban/bộ phận. Trong đó, phòng Tổ chức tiến hành phân tích ở cấp độ Chi nhánh còn các trƣởng bộ phận chịu trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo ở bộ phận do mình phụ trách. Tuy nhiên trên thực tế khâu này ở các phòng ban chi nhánh chƣa thực sự chủ động mà chủ yếu dựa vào sự gợi ý của bộ phận tổ chức trên cơ sở định hƣớng của Trƣờng Đào tạo cán bộ.
Do đó cần tạo cơ chế dân chủ hơn nữa khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến về chƣơng trình đào tạo mà mình thấy cần. Hàng năm nên phát phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo đến từng nhân viên trong Chi nhánh. Việc này sẽ giúp nhu cầu đào tạo đáp ứng mong muốn của ngƣời học.
Để thực hiện chuyên viên phụ trách đào tạo nên sử dụng khung chƣơng trình các nội dung đào tạo cho ngân hàng. Sau đó đề xuất các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, các kỹ năng mềm … để khảo sát nhân viên có thấy cần các chƣơng trình đào tạo đó không. Phiếu khảo sát cần xây dựng cụ thể