6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN
LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƢỜNG PHỔ THÔNG 3.3.1. Biện pháp đào tạo mới đội ngũ dự án viên. Trong đó, chƣơng trình và nội dung đào tạo nhằm trang bị cho học viên các kiến thức và kỹ năng nhƣ: Xây dựng đội công tác của dự án giáo dục. Tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc cho rằng “Đội công tác là một nhóm thành viên trong một tổ chức gồm ít nhất từ hai người trở lên, tương tác và phối hợp với nhau trong công việc để hoàn thành/đạt đựơc một mục tiêu cụ thể” (52, tr.88)
Tác giả cũng đƣa ra ba vấn đề cần lƣu tâm trong định nghĩa này.
Thứ nhất, quy mô của đội công tác của dự án. Con số nhỏ nhất là 2. Có đội công tác lớn tới mức gồm những 70-80 ngƣời. Nhƣng thông thƣờng, không nên ít hơn 15 thành viên.
Thứ hai, giữa các thành viên trong đội công tác thƣờng xuyên tƣơng tác với nhau.
Thứ ba, các thành viên trong đội công tác cùng chia sẻ thành tựu hoạt động và mục tiêu đạt đƣợc
Trong đó, dự án giáo dục cần xây dựng các đội công tác chính thức
Các đội công tác chính thức đƣợc lập nên nhƣ một phần của cấu trúc chính thức của tổ chức. Có hai loại hình đội công tác chính thức thƣờng thấy, đó là đội công tác theo chiều dọc và đội công tác theo chiều ngang. Ngoài ra còn có đội công tác có mục tiêu cụ thể chuyên biệt.
Các nhà quản lý nhân sự dự án cũng cần chú ý đến các đặc trƣng của đội công tác.
Hai đặc trƣng quan trọng nhất của các đội công tác mà ngƣời quản lý phải quan tâm xử lý, đó là quy mô - kích cỡ của đội và vai trò của các thành viên trong đội.
Về quy mô. Căn cứ vào thực tiễn, ngƣời ta xác định quy mô lý tƣởng của đội công tác là 7 thành viên, hoặc có thể dao động từ 5 đến 12 ngƣời. Quy mô này khá điển hình cho những đội công tác của dự án giáo dục. Chúng đủ lớn để có đƣợc ƣu thế về đa dạng hoá kỹ năng, tạo điều kiện cho các thành viên bộc lộ cảm xúc tốt hoặc xấu của mình cũng nhƣ xông xáo trong giải quyết vấn đề. Chúng cũng vừa nhỏ để cho phép các thành viên cảm nhận tình thân trong nhóm.
Đội nhỏ (từ 2 đến 4 ngƣời) có ƣu điểm là sự đồng tình, nhất trí cao hơn, có nhiều câu hỏi đặt ra hơn, trao đổi ý kiến nhiều hơn... Các thành viên đều mong muốn có quan hệ hoà thuận thân thiện với ngƣời khác.
Báo cáo của đội nhỏ cũng thoả mãn hơn và thƣờng xảy ra những thảo luận cá nhân nhiều hơn. Đội nhỏ có xu thế trở thành đội “không chính thức” và họ có ít đòi hỏi về ngƣời lãnh đạo đội. Từ đó, tác giả nêu lên một số vai trò của các thành viên trong các nhóm, đội của dự án.
Vai trò của các thành viên trong đội a) Vai trò chuyên gia công tác:
- Sáng kiến : đề xuất giải pháp mới
- Cho ý kiến: nêu ý kiến về giải quyết nhiệm vu, phản hồi về công việc - Tìm kiếm thông tin
- Tổng kết: liên kết các ý kiến khác nhau trong đội - Truyền nghị lực, sức mạnh
b)Vai trò điều tiết cảm xúc xã hội :
- Khuyến khích: nhiệt tình và dễ tiếp thu đối với những ý tƣởng của ngƣời khác, tán dƣơng và khuyến khích các thành viên trong đội cống hiến cho công việc, nhiệm vụ của đội
- Điều hoà: hoà giải các xung đột nhóm, cá nhân, giúp các bộ phận đang bất đồng ý kiến có sự thoả thuận, thống nhất quan điểm
- Giảm căng thẳng: Kể những câu chuyên bông đùa hoặc tạo ra không khí vui tƣơi nhằm giảm cảm xúc khi bầu không khí trong đội căng thẳng
- Làm theo: cùng làm theo đội, đồng ý với ý tƣởng của các thành viên khác trong đội.
- Thoả hiệp: đặt ý kiến của mình sang một bên để duy trì sự hài hoà trong đội.
3.3.2 Biện pháp tăng cƣơng giao tiếp- truyền thông
Giao tiếp - truyền thông từ trên xuống trong các bộ phận của dự án có vai trò rất quan trọng. Đó là các thông điệp và thông tin từ cấp quản lý cao nhất (Giám đốc dự án, Chủ nhiệm dự án) gửi xuống các cấp dƣới theo chiều từ trên xuống. Chúng bao gồm các chủ đề sau đây:
(i)Thực hiện các mục tiêu và chiến lược: Truyền đạt các mục tiêu và chiến lƣợc mới của dự án; cung cấp thông tin về các chỉ tiêu và các chƣơng trình hành động, hành vi cần phải thực hiện. Cho chỉ thị, định hƣớng đối với các cấp dƣới trong dự án.
(ii)Hướng dẫn công việc, hoạt động : đây là những chỉ thị về cách thực hiện những nhiệm vụ, công việc cụ thể và về mối liên quan giữa chúng với các hoạt động khác của dự án.
(iii)Quy trình và thực tiễn: là những thông điệp xác định sứ mệnh, quy tắc, quy phạm, lợi ích, cấu trúc dự án.
(iv)Phản hồi kết quả: Những thông điệp biểu dƣơng các nhân và đơn vị đã hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ đƣợc giao.
(v)Truyền thụ: Những thông điệp đƣợc soạn thảo nhằm động viên chấp nhận, tuân thủ sứ mệnh, văn hoá của dự án và tham gia tích cực vào các hoạt động thể hiện bản sắc của dự án.
Trong các khoá tập huấn các chƣơng trình và nội dung cần trang bị cho những nhân viên của văn phòng dự án và các phòng ban khác (các nhà quản trị dự án) các phẩm chất và năng lực nhƣ:
Năng lực tổ chức điều hành
Đó là sự tổng hợp những đặc tính phát triển cao của trí tuệ, ý chí, bảo đảm cho nhà quản trị dự án nhận thức sâu sắc thực tế hoạt động quản trị dự án cũng nhƣ cải tiến quá trỡnh hoạt động của dự án. Năng lực tổ chức điều hành của nhà quản trị dự án đƣợc thể hiện ở rất nhiều khía cạnh chung và cụ thể sau đây:
- Những tố chất chung đó là: sự nhanh trí, vận dụng nhanh chóng, kiến thức, kinh nghiệm vào công việc dự án, tính cởi mở, sẵn sàng tiếp xúc và lắng nghe ý kiến của ngƣời khác, gợi mở và thu nhận thụng tin cần thiết.
- Óc suy xét sâu sắc vấn đề; óc sáng kiến; óc quan sát và tính tổ chức làm việc có nền nếp khoa học.
- Những phẩm chất chuyên biệt phản ánh năng lực tổ chức điều hành thể hiện ở các tố chất nhƣ: Nhạy cảm về tổ chức, có khả năng truyền nghị lực và ý trớ của mỡnh cho ngƣời dƣới quyền và thành viên dự án, có năng lực, trí tuệ đặc biệt cả về chiều rộng, độ sâu và tầm xa, có kỹ năng khai thác trí tụê của ngƣời khác và phối hợp về mặt tổ chức.
Năng lực chuyên môn
- Nhà quản trị dự ỏn phải am hiểu sõu lĩnh vực chuyờn mụn của dự ỏn, ngoài ra cũn phải cú những kiến thức hiểu biết về cỏc lĩnh vực quản trị khỏc cú liờn quan.
- Có tƣ duy hệ thống về chuyên môn, khả năng xử lý cỏc tỡnh huống của toàn bộ quỏ trỡnh dự ỏn.
- Chỉ đạo và điều hành (ra quyết định đúng lúc, kịp thời và tổ chức, chỉ đạo thực hiện quyết định với kết quả, hiệu quả thiết thực).
Cỏc phẩm chất khỏc
- Nhà quản trị dự án phải là ngƣời có kinh nghiệm quản trị - Cú sức khoẻ
- Say mờ với dự ỏn - ....
Một số phẩm chất năng lực cụ thể của nhà quản trị dự án a.Giao tiếp
- Giao tiếp trong quản trị dự án thƣờng đề cập tới các dạng sau:
+ Theo chiều của giao tiếp có hai dạng: Giao tiếp một chiều (ra chỉ thị, mệnh lệnh...) và giao tiếp hai chiều (đàm thoại, nói chuyện và trao đổi...). Nghĩa là liên quan tới quan hệ phát và thu nhận thông tin. Theo cách phân loại này, giao tiếp hai chiều là dạng phổ biến hơn. Để giao tiếp có hiệu quả, thậm chí trong giao tiếp một chiều vẫn cần những yếu tố theo chiều ngƣợc lại, nhƣ trạng thỏi tõm lý, tinh thần của ngƣời nhận, thông tin phản... Mỗi cuộc giao tiếp một chiều cũng có thể coi là một phần trong cả quá trỡnh giao tiếp hai chiều, dài hạn đầy đủ hơn.
+ Theo phạm vi giao tiếp, cú hai dạng là giao tiếp nội bộ (cỏc quan hệ phỏt và nhận thông tin trong nội bộ dự án ) và giao tiếp bên ngoài (quan hệ giữa dự án với các đối tác, cơ quan có liên quan), trong đó dạng thứ hai rất quan trọng và thƣờng khó khăn phức tạp hơn, nhất là các dự án có yếu tố nƣớc ngoài, ở đó nổi nên vấn đề hết sức quan trọng là các đặc tính văn hoá dân tộc của quốc gia có đối tác thành viên tham gia dự án.
- Những tố chất biểu hiện phẩm chất, năng lực của nhà quản trị dự án bao gồm:
+ Đủ thoáng để nhận và phát tin. Điều đó liên quan tới hệ thống tổ chức chính thức và khụng chớnh thức. Nhà quản trị dự ỏn phải linh hoạt trong việc sử dụng cỏc hỡnh thức tổ chức, cỏc loại quan hệ chớnh thức và khụng chớnh thức để thu thập, xử lý thông tin và ra quyết định kịp thời, không bị gũ bú lệ thuộc vào cơ chế thu và phát tin của hệ thống tổ chức chớnh thức.
+ Can thiệp cần thiết và đúng lúc, nhà quản trị thông thoáng trong nhận và phát tin là cần thiết, nhƣng phải ra quyết định và có những hành động can thiệp đúng thời điểm, thích hợp mới có hiệu quả.
+ Có khả năng giải thích, thuyết phục, đàm phán và thƣơng lƣợng. Nhà quản trị dự không chỉ giỏi trong quan hệ nội bộ mà phải giỏi cả trong quan hệ với các đối tác, các chuyên gia, cố vấn, chính quyền địa phƣơng hoặc chính phủ. Nhiều mâu thuẫn và khó khăn, trở ngại xuất hiện trong suốt tiến trỡnh dự ỏn. Vỡ vậy, họ phải là ngƣời chứng tỏ năng lực trong thuyết phục ngƣời khác, biết đàm phán, thƣơng lƣợng để tỡm cỏc biện phỏp dung hoà một cỏch cú hiệu quả.
+ Ngoài ra, nhà quản trị dự ỏn cần phải biết lắng nghe ý kiến của ngƣời khác để tích luỹ thêm kinh nghiệm và nâng cao sự hiểu biết, phải tuyên truyền cho dự án, tránh thụ động, bi quan trƣớc những khó khăn của dự án. phải thiết lập và duy trỡ cỏc quan hệ đó cho có hiệu quả.
- Để giao tiếp có hiệu quả nhà quản trị cần phải nhận rừ những yếu tố gây cản trở trong giao tiếp và yếu tố quyết định thành công, giữ vai trũ nền tảng trong giao tiếp - đó là sự hiểu biết lẫn nhau.
b.Tổ chức
Phẩm chất này đƣợc thể hiện ở một số vấn đề cơ bản sau đây: + Xác định mục tiêu
Nhà quản trị dự án có năng lực tổ chức sẽ là ngƣời có tầm nhỡn bao quỏt chung, xỏc định rừ ràng mục tiờu tổng thể về thời hạn, về kinh phớ, về kết quả hay độ hoàn thiện của dự án, cũng nhƣ xác định rừ ràng mục tiờu của từng giai đoạn của cả tiến trỡnh dự ỏn.
+ Lập kế hoạch và điều chỉnh ở đây không chỉ dừng lại là ngƣời tham gia soạn thảo dự án, mà cũn là ngƣời vạch định kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu. Rất hiếm khi trong thực tế thực hiện dự án đúng kế hoạch đó vạch ra, do vậy với úc tổ chức của mỡnh nhà quản trị dự ỏn cũn phải biết tỡm và lựa chọn cỏc biện phỏp, hay hành động điều chỉnh kế hoạch một thích hợp, kịp thời.
+ Khả năng phân tích, lƣờng trƣớc và phát hiện những khó khăn những nguy cơ có thể gây rủi ro cho dự án. Điều này liờn quan tới những xung khắc bờn trong dự án, cũng nhƣ mâu thuẫn trong quan hệ với bên ngoài.
Nói chung, nhà quản trị dự án phải có năng lực phân tích đúng các tỡnh huống của dự ỏn để đƣa ra biện pháp phù hợp.
+ Lựa chọn hỡnh thức tổ chức dự ỏn và tổ chức cụng việc dự thớch hợp. Nhƣ đó đề cập, cú nhiều hỡnh thức tổ chức dự ỏn khỏc nhau, nhƣng đó đều là những hỡnh thức tổ chức chớnh thức. Một mặt nhà quản trị phải lựa chọn và kết hợp cỏc hỡnh thức tổ chức dự ỏn (theo chức năng, dự án, theo ma trận), mặt khác phải thể hiện nghệ thuật trong việc kết hợp để bổ sung cho nhau giữa hỡnh thức tổ chức chớnh thức và khụng chớnh thức trong toàn bộ quỏ trỡnh quản trị dự ỏn.
+ Ngoài ra, một nhà quản trị dự án có khả năng tổ chức, cũn phải là ngƣời biết tập trung vào kết quả lµ chính, không để bị phân tán bởi những vấn đề khác và không khoan nhƣợng về chất lƣợng. Vỡ nếu khụng tổ chức tổt cụng việc thỡ sẽ gõy ảnh hƣởng (hậu quả) lớn đối với không những bản thân dự án, mà cũn đối với đối tƣợng tác động của dự án.
c.Xõy dựng ờ kớp
Cựng với việc tạo dựng bộ mỏy quản trị dự án là vấn đề xây dựng “ê kíp” dự án. ở đây ê kíp dự án đƣợc hiểu là tập hợp những con ngƣời (hay nhóm ngƣời) có trỡnh độ, đặc điểm, cá tính... khác nhau, nhƣng có thể phối hợp đƣợc với nhau để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao và mục tiêu đó vạch ra với chất lƣợng tèt. mỗi ngƣời trong “ê kíp” dự án đảm nhận những công việc
khác nhau, số lƣợng thành viên của “ê kíp” thay đổi tuỳ thuộc vào quy mô và tính phức tạp của dự án, nhƣng vai trũ của “ờ kớp” dự ỏn thỡ khụng thay đổi.
Phẩm chất, năng lực của nhà quản trị dự ỏn trong việc tạo dựng và duy trỡ “ờ kớp” dự ỏn đƣợc thể hiện qua các nội dung sau đây:
+ Biết kết hợp linh hoạt, sỏng tạo quan hệ giữa ờ kớp chớnh thức (hữu hỡnh) và ờ kớp khụng chớnh thức (vụ hỡnh). Trong điều kiện môi trƣờng dự án có nhiều biến động không lƣờng trƣớc hết mọi yếu tố, sự kiện ngẫu nhiên, vai trũ của ờ kip vụ hỡnh hết sức quan trọng vỡ nú bổ sung cho những khiếm khuyết của ờ kíp hữu hỡnh chƣa kịp thích nghi với sự thay đổi. Mặt khác, ê kíp vụ hỡnh cú thể cú những biểu hiện hoạt động chệch hƣớng hoặc lệch lạc. chính nhờ sự phối hợp ê kíp mà giúp cho việc kiểm soát lẫn nhau để hạn chế và điều chỉnh những sai lệch, nhƣợc điểm của bản thân ê kíp dự án, cũng nhƣ thành viên cuả ê kíp.
+ Liên kết, gắn bó, phối hợp hoạt động của các thành viờn trong ờ kíp dự án. Nhà quản trị dự án chỉ khi phối kết hợp hoạt động của các thành viên ê kíp thỡ mới cú thể giải quyết đƣợc những vấn đề của dự án, đặc biệt là khi gặp phải khó khăn mâu thuẫn. Nhân tố phối hợp là tiền đề của quản trị và lónh đạo thành công. Nhà quản trị dự án làm việc (ở một góc độ nào đó) phải chịu sức ép từ nhiều phía: sức ép bên trong từ các thành viên của dự án, sức ép bên ngoài của khách hàng, của lónh đạo bé, vô, ngành... Vỡ vậy phải tỡm biện phỏp dung hoà bằng cỏch huy động, khai thác mặt mạnh của các thành viên ê kíp, bù đắp những điểm yếu, hiệu chỉnh các lệch lạc nếu có, nhất là khuynh hƣớng mỗi chuyên gia, cố vấn đều muốn đề cao lĩnh vực của mỡnh, thậm chớ theo đuổi quan điểm cá nhân về tiến trỡnh của dự ỏn.
Kinh nghiệm thực tiễn đó chỉ ra rằng để liên kết các thành viên của ê kíp dự án, làm cho ê kíp hoạt động có hiệu quả, cần chú trọng vận dụng có hiệu quả vấn đề khuyến khích, động viên, coi trọng nguyên tắc cân bằng, năng động. bởi vỡ khụng ai là khụng cú những hạn chế, nhƣợc điểm trong quá trỡnh quản trị. Vấn đề là ở chỗ, biết khuyến khích, động viên ê kíp làm cho sự
đóng góp vào thành công dự án của thành viên này chẳng những không làm cản trở, mà cũn thỳc đẩy các thành viên khác góp phần mỡnh nhiều hơn nữa vào kết quả và thắng lợi của dự ỏn.