Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý là gì? Đây là câu hỏi cĩ tần suất nhắc lại cao nhất và cũng cĩ từng ấy cách trả lời khác nhau. Sự khác biệt lớn nhất giữa người lãnh đạo và nhà quản lý nằm ở cách thức họ
khuyến khích người lao động, sự khác biệt này cũng điều chỉnh những
hành động khác của họ.
Trên thực tế cĩ rất nhiều người cĩ thể được coi vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lý. Cơng việc của họ là quản lý, nhưng họ hiểu ra rằng họ cĩ thể dùng tiền mua nhiều thứ trừ "trái tim" của những người lao
động, càng khĩ hơn để tập hợp những trái tim này vượt qua một chặng đường dài và nhiều gian khổ, khi đĩ họ lựa chọn cách làm của một nhà lãnh đạo
Ta thử đi tìm hiểu xem một nhà quản lý "trơng"
như thế nào.
Họ cĩ cấp dưới - điều này là định nghĩa, khơng phải bàn cãi. Tất nhiên trừ phi cái mác quản lý mang ý nghĩa danh dự để chứng tỏ năng lực hơn là quyền lực, các trường hợp khác, nhà quản lý đi kèm với quyền lực chính thống trong tổ chức. Quyền lực này biểu hiện ra theo nhiều cách khác nhau và dĩ nhiên ta - với tư cách một kẻ làm thuê - cũng sẽ phải thể hiện sự nể sợ nĩ (sợ thật hay khơng vẫn cịn phải bàn tiếp) qua nhiều cách, cách dễ thấy và dễ đo nhất là bằng phương pháp thống kê số người vào chúc tết một nhà quản lý nhân dịp tết sắp tới (thú thật là tơi đang định áp dụng).
Độc đốn và phong cách chuyển giao
Quyền lực của nhà quản lý được "ngưng tụ" ở ví trí của anh ta qua thời gian và được "bảo hành" bằng chính cơng ty đang trao cho anh quyền đĩ. Hệ quả tất yếu là những kẻ làm thuê như chúng ta cĩ nghĩa vụ làm cho và làm theo điều anh ta bảo. Tơi dùng từ "phong cách chuyển giao" do một bài viết trước đã dùng từ này thay cho từ tiếng Anh nguyên bản là transactional style, một từ dùng cho phong cách lãnh đạo nhưng là phong cách gần với một nhà quản lý hơn một nhà lãnh đạo. Ý nghĩa của từ transactional style cĩ nghĩa là nhà quản lý sẽ nĩi cho nhân viên của mình biết cần làm gì, và cấp dưới của anh ta làm đúng như thế, tất nhiên khơng phải vì cấp dưới đĩ tồn người máy Asimo đáng yêu, mà đơn giản bởi chỉ cĩ làm thế chàng nhân viên này mới cĩ hy vọng nhận được khoản lương như người ta hứa với anh trong hợp đồng mà anh đã kí.
Tơi nhớ lại Peter Druker với câu nĩi kinh điển của ơng: “Management is doing things right; Leadership is doing the right things.” Rõ thế đấy, nhà quản lý được trả tiền (cĩ thể là anh ta tự trả cho anh ta nếu anh ta là ơng chủ) để làm cho cơng việc hồn thành trong những
giới hạn cĩ thể rất hẹp về thời gian và tiền. Và như thế, nhân viên của nhà quản lý này cũng cần phải thấm nhuần tư tưởng làm cho tốt việc được giao, tốt nhất cĩ thể, khơng cần thiết phải nghĩ ngược lại xem việc đĩ cĩ đáng làm khơng, cĩ đúng hay khơng.
Trên gĩc độ tài liệu nghiên cứu, tơi đọc và thấy người ta nĩi rằng kết quả nghiên cứu của họ cho thấy những nhà quản lý thường cĩ xu thế tìm kiếm sự ổn định, thích sống một cuộc sống "thường thường" và vừa đủ. Điều này dẫn đến hệ quả họ khá ngại rủi ro và cố gắng tránh né các xung đột nếu cĩ thể. Trên gĩc độ con người, nhìn chung họ đang lái một con thuyền hạnh phúc.
Thế cịn một nhà lãnh đạo?
Người lãnh đạo cĩ những người đi theo họ.
Người lãnh đạo khơng cĩ cấp dưới - ít nhất là khơng cĩ khi họ thực hiện cơng việc lãnh đạo. Nhiều nhà lãnh đạo ở cấp độ tổ chức cũng khơng hề cĩ cấp dưới mà chỉ cĩ những người đồng nghiệp khác cùng đang cĩ vai trị quản lý. Nhưng vấn đề nằm ở
chỗ họ muốn từ bỏ quyền lực chính thống mà tổ chức gán cho họ, bởi cái họ thực sự muốn làm là lãnh đạo, tức là chỉ cĩ những người đi theo họ - một hành động hồn tồn tự nguyện
Vai trị thủ lĩnh tinh thần - chuyển đổi con người
Bảo một người khác làm một việc gì đĩ sẽ khơng thể làm cho họ phát sinh ra ý nghĩ sẽ đi theo ta. Nhà lãnh đạo phải kêu gọi, lơi cuốn được những con người dưới quyền kia, chỉ cho họ thấy nếu đi theo mình, họ sẽ tìm thấy được những điều mong mỏi trong trái tim của họ. Khi nào thì thành cơng? - khi mà sự mong muốn đi theo trong những người đang chịu tác động của người lãnh đạo đạt đến mức họ dừng lại những việc họ đang làm và dám thử tham gia vào một tình huống mà ở đĩ họ cĩ thể quên đi việc đánh giá rủi ro xung quanh.
Tập trung vào con người
Ta thường thấy nhiều nhà lãnh đạo cĩ phẩm chất một vị lãnh tụ tinh thần, từ Ganhdi, Fidel, cho đến Hitle và cả Bin Laden, nhưng điều này khơng đồng nghĩa với một cá tính nổi trội, ầm ĩ. Họ thường tỏ ra tốt với người khác, với một phong cách riêng im lặng tạo độ tin tưởng cho mọi người - một phương pháp tương đối hiệu quả trong việc tạo dựng lịng trung thành mà nhiều nhà lãnh đạo vĩ đại đã áp dụng.
Mặc dù những nhà lãnh đạo luơn tỏ ra tốt với mọi người, điều này khơng cĩ nghĩa là họ cũng tỏ ra thân thiện với tất cả. Để cĩ thể duy trì một ấn tượng "bí ẩn" nhất định của một vị lãnh đạo, họ thường duy trì một khoảng cách, và mức độ tách biệt nhất định.
Nhà lãnh đạo thường cĩ cách tư duy tập trung và kết quả đạt được, họ thực sự nhận thức tầm quan trọng của việc khuyến khích người khác làm việc theo cách họ nhìn nhận tương lai.
Tìm kiếm rủi ro
Trong nghiên cứu mà tơi cĩ nhắc đến ở trên với kết luận về đặc tính ngại rủi ro của nhà quản lý, cũng cĩ một phần nghiên cứu về những nhà lãnh đạo - họ là những người tìm kiếm rủi ro, nhưng khơng phải là những kẻ tìm kiếm cảm giác mạnh mù quáng. Họ theo đuổi mục tiêu, tầm nhìn của mình, họ chấp nhận những vấn đề đang và sẽ phải đối mặt, coi đĩ như một lẽ tự nhiên và việc của họ là vượt qua để đến đích. Nĩi cách khác, họ cảm thấy thoải mái khi phải đối mặt với rủi ro và nhìn nhận những con đường người khác né tránh là một cơ hội tiềm năng cho một lợi thế cạnh tranh và sẵn sàng phá vỡ những rào cản, những nguyên tắc cố hữu để đạt đến thành cơng.
Một số khơng nhỏ (đủ lớn để kinh ngạc thì đúng hơn) những nhà lãnh đạo thường phải đối mặt với một dạng hạn chế nào đĩ với cuộc sống bình thường và họ phải tự vượt qua nĩ. Một số người cĩ tuổi thơ khơng suơn sẻ (kém hạnh phúc hơn đa số trẻ em khác), một số lại gặp phải những hạn chế trong việc đọc, hạn chế về thể hình.
Ta cĩ một bảng tĩm tắt một số đặc trưng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý. Những tiêu chí chỉ ở mức độ tương trưng và mơ tả hai thái cực của một vấn đề.
Tiêu chí Lãnh đạo Quản lý
Bản chất Thay đổi Ổn định
Tập trung Lãnh đạo con người Quản lý cơng việc Cĩ Người đi theo Cấp dưới/Nhân viên
Tìm kiếm Tầm nhìn Mục tiêu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc Tác động đến Trái tim Trí ĩc
Năng lượng Đam mê Điều khiển
Mức độ năng
động
Chủ động đi trước Bị động, phịng vệ Thuyết phục “Bán” ý tưởng “Bảo” người khác
Phong cách Chuyển đổi tâm lý con người
Áp đặt tâm lý con
người Trao đổi Niềm hăng say làm
việc
Tiền – Cơng việc Rủi ro Chấp nhận – tìm kiếm
rủi ro
Tối thiểu hĩa rủi ro Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột
Định hướng Đường mới Đường đã cĩ
Đổ lỗi Nhận lỗi về mình Đổ lỗi cho người
khác
15. Những tố chất cần cĩ của "sếp"
Để trở thành sếp, bạn cần phải cĩ khả năng đảm nhận nhiều cơng việc cùng một lúc. Bạn là người chịu trách nhiệm trong các quan hệ đối tác, soạn thảo các hợp đồng kinh doanh, thiết lập chiến lược kinh doanh, quản lý nhân sự và trên hết là phải biết lắng nghe, hiểu và giải quyết những vấn đề mà nhân viên nêu ra.
Là một nhà quản trị của một cơng ty, bạn cũng giống như một nghệ sĩ làm xiếc, nghĩa là cùng một lúc bạn phải tung hứng nhiều trái bĩng cùng một lúc. Và bạn phải là người biết quản lý thời gian một cách hữu hiệu nhất sao cho các dự án được thiết lập và hồn thành trong thời gian đã ấn định trước.
Phải cĩ trực giác nhạy bén
Là nhà quản lý, bạn sẽ là người ra các quyết định ảnh hưởng đến tồn bộ tổ chức, và dĩ nhiên khơng phải lúc nào bạn cũng là người chiến thắng, nhưng điều đĩ khơng cĩ nghĩa là bạn được quyền mắc sai lầm nhiều lần. Để giảm thiểu các rủi ro trong kinh doanh, địi hỏi bạn phải cĩ trực giác nhạy bén để thực hiện các quyết định đúng dựa vào những suy luận chính xác chứ khơng chơi trị may rủi.
Kỹ năng quản lý là điều khơng thể thiếu
Là một nhà quản lý, bạn bắt buộc phải cĩ những kỹ năng quản lý như: hạch tốn, thống kê, lập thời gian làm việc, quản lý ngân sách của các phịng ban... Tất cả những yêu cầu này được xem là bắt buộc đối với một "sếp".
Khả năng làm việc và điều hành một nhĩm
Điều hành là một trong những yếu tố căn bản của một nhà quản lý. Bạn phải cĩ khả năng tổ chức và sắp xếp cơng việc cho những thành viên trong nhĩm, tạo động lực để nhĩm hoạt động hiệu quả, và điều quan trọng là bạn phải biết cách phát huy sở trường của mỗi cá nhân trong nhĩm. Bạn cĩ làm được điều này khơng?
Để trở thành người lãnh đạo trong một nhĩm, bạn cần phải biết tạo niềm cảm hứng cho những thành viên trong nhĩm của mình, giải quyết các xung đột khi xảy ra mâu thuẫn… Và bạn cũng phải biết vượt qua khĩ khăn để tiến đến thành cơng.
Cần thấu hiểu nhân viên của mình
Muốn trở thành nhà quản lý giỏi, bạn cần phải hiểu nhân viên của mình chứ khơng phải chỉ biết ra lệnh và quát tháo.
Để cĩ được sự đồng cảm từ phía nhân viên thì bạn cần phải biết lắng nghe và chia sẻ với cấp dưới. Khi cĩ vấn đề rắc rối, phải đặt mình vào hồn cảnh cụ thể để từ đĩ cĩ hướng giải quyết hợp tình hợp lý.
Cần cĩ một chút tham vọng
Từ thuở hàn vi bạn từng muốn trở thành người được “thương yêu nhiều nhất” bên cạnh cơ giáo với vai trị một lớp trưởng đầy uy quyền? Điều đĩ nĩi lên rằng bạn cĩ những khát khao để trở thành lãnh đạo. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhưng để trở thành lãnh đạo, bạn phải mất rất nhiều thời gian và cơng sức để thể hiện mọi khả năng của mình. Đĩ là một cuộc chạy đua mà đường đua phải tính bằng năm tháng. Do đĩ, nĩ địi hỏi người chạy
phải cĩ tính bền bỉ, quyết tâm và kiên nhẫn và đơi khi bạn phải hy sinh nhiều thứ để cĩ được địa vị mà mình mong muốn.
HR Viet nam