đâu và cĩ phải khi nào cũng phát huy tốt?
Chúng ta đều biết lãnh đạo cĩ những điểm khác biệt rất cơ bản với quản trị. Người lãnh đạo khơng nhất thiết phải là nhà quản lý, và ngược lại khơng phải bất kỳ ai được gắn lên áo huy hiệu giám đốc cũng được coi là một nhà lãnh đạo.
Vậy lãnh đạo là gì? Trên thực tế mỗi người cĩ thể cĩ một cách định nghĩa riêng về thế nào là “người lãnh đạo”, nhưng khái niệm về “hoạt
động lãnh đạo” sẽ cần cĩ những định nghĩa chuẩn tắc được thừa nhận chung. Xin giới thiệu một định nghĩa được chấp nhận tương đối rộng: “hoạt động lãnh đạo là quá trình định hướng và tác động vào những hoạt động liên quan đến nhiệm vụ của một nhĩm người nhất định”. Khái niệm và định nghĩa luơn chỉ cĩ ý nghĩa tham khảo và phụ
thuộc rất nhiều vào cách nhận thức của người tham khảo nĩ. Với định nghĩa trên, cĩ bốn yếu tố căn bản của hoạt đơng lãnh đạo hay quá trình lãnh đạo được xác định.
Yếu tố đầu tiên là yếu tố con người – người lao động hay chính xác hơn là những người đi theo. Dựa trên tinh thần sẵn sàng lắng nghe và chấp nhận làm theo những chỉ đạo từ người lãnh đạo, chính những thành viên trong nhĩm sẽ là những người xác định vị thế của người lãnh đạo đồng thời gĩp phần hiện thực hĩa quá trình lãnh đạo. Rõ ràng sẽ chẳng cĩ người lãnh đạo nào nếu khơng cĩ người để tuân theo sự lãnh đạo.
Yếu tố thứ hai là sự phân bổ quyền lực khơng cơng bằng. Các
thành viên trong nhĩm cũng cĩ những quyền lực nhất định, với quyền lực đĩ họ tham gia và gĩp phần làm sắc nét hơn hoạt động của cả nhĩm theo nhiều cách khác nhau. Tuy nhiên người lãnh đạo luơn là người cĩ quyền lực cao nhất và vượt trội.
Vậy quyền lực của người lãnh đạo đến từ đâu? Cĩ năm nguồn cơ
bản tạo ra quyền lực người lãnh đạo, đĩ là quyền lực khen thưởng, quyền lực cưỡng ép, quyền lực pháp lý, quyền lực nhân cách và quyền lực chuyên gia.
Nguồn gốc của quyền lực trong một tổ chức:
1. Reward Power - Quyền lực khen thưởng. Người lãnh đạo khen thưởng để khích lệ nhân viên. Tuy nhiên, nếu dùng sai cĩ thể tạo nên các vấn đề nghiêm trọng về tinh thần làm việc, khơng kịp thời khen thưởng với người xứng đáng, tặng thưởng nhiều hơn cho người được ưu thích.
2. Coercive Power - Quyền lực cưỡng bức. Ở vị trí cao hơn, người lãnh đạo cĩ quyền ra mệnh lệnh buộc nhân viên phải chấp
hành. Lạm dụng quyền này cĩ thể nhanh chĩng dẫn để mất uy tín lãnh đạo, tạo tư tưởng chống đối trong nhân viên.
3. Legitimate Power - Quyền lực pháp lý. Đây là quyền lực liên
quan đến vị trí của người đĩ. Người quản lý nĩi chung là người cĩ quyền này vì vị trí của người quản lý cho phép họ cĩ thể áp đặt quyền lực của minh xuống một nhĩm người nhất định và nhĩm người đĩ cĩ nghĩa vụ chấp nhận nghe theo.
4. Referent Power - Quyền lực nhân cách. Người lãnh đạo cĩ
quyền lực cá nhân là người được nhân viên yêu mên và ngưỡng mộ về nhân cách, cĩ ảnh hưởng đối với những người xung quanh. Nhân viên sẽ chủ động thay đổi hành vi chiều theo ý muốn của người lãnh đạo, Khi nhận được các yêu cầu và tín hiệu. Nhân viên vẫn hồn tồn độc lập với lãnh đạo, họ chỉ thực hiện một tự nguyện và theo bản năng.
5. Expertise Power - Quyền lực chuyên gia. Người lãnh đạo cĩ
khả năng chuyên gia hướng dẫn cách thực hiện cơng việc cho cấp dưới. Nhân viên quan sát và tự quyết định họ cĩ thể làm theo như vậy hay khơng. Năng lực và khả năng chuyên gia là cội nguồn của quyền lực. Người lãnh đạo khơng cĩ năng lực thực sự sẽ khơng duy trì được quyền lực.
Người quản lý cĩ càng nhiều những quyền lực này, họ sẽ càng cĩ thể thực hiện một cách hiệu quả cơng việc lãnh đạo. Đồng thời, chẳng hạn với những nhà quản lý ở cùng một cấp độ, tức là cùng một cấp độ quyền lực pháp lý, thì họ vẫn khác nhau về khả năng sử dụng các nguồn lực cịn lại.
Yếu tố thứ ba của quá trình lãnh đạo là khả năng
vận dụng các dạng thức quyền lực khác nhau để tác động cũng theo
nhiều cách khác nhau vào hành vi của những người trong nhĩm được lãnh đạo. Người chỉ huy tác động để người lính cầm súng chiến đấu trên chiến trường, người chủ tác động để người lao động làm việc và hy sinh vì lợi ích chung của doanh nghiệp.
Yếu tố thứ tư, quan trọng nhất, và là tập hợp của ba yếu tố đã nhắc đến ở trên, đĩ là yếu tố giá trị đạo đức.
Giá trị đạo đức của quá trình lãnh đạo đề cập đến những giá trị trong mối quan hệ người lãnh đạo và người đi theo, tại đĩ, những người đi theo cần được cung cấp thơng tin về những phương án khác nhau để họ tự đưa ra được giải pháp thích hợp nhất khi phải ra quyết định về việc ai sẽ lãnh đạo minh.
Giá trị đạo đức mang lại quyền lực đạo đức. “Đạo đức được thể hiện dưới hình thức các nghĩa vụ và trách nhiệm bắt nguồn từ các giá trị, ý tưởng, và lý tưởng được chia sẻ”. Người lãnh đạo sử dụng quyền này thể hiện qua phát biểu rõ ràng về mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức, và các nguyên tắc và qui định. Mọi nhân viên sẽ thực hiện cơng việc của mình theo cách “đúng với đạo đức”.
Vị trí và quyền lực của người lãnh đạo là khơng phủ nhận. Nhưng hãy lật ngược lại câu hỏi, trong một nhĩm, cĩ phải lúc nào cũng cần phải cĩ người lãnh đạo. Nghiên cứu trong khoa học quản trị cho thấy câu trả lời là KHƠNG – cĩ những lúc khơng cần đến vai trị của một người lãnh đạo. Trong những trường hợp đĩ, việc cố gắng chiếm lấy vị trí lãnh đạo thường mang lại tác động ngược và tạo ra lực chống đối. Cĩ vài điểm cần lưu ý khi đánh giá một nhĩm nhất định về khả năng cần đến một người lãnh đạo
Đặc trưng của thành viên nhĩm: đơn giản là sẽ khơng cần một người lãnh đạo nếu những thành viên này khơng cần đến. Thường cĩ hai trường hợp, một là khi những thành viên này đều là những người cĩ trình độ chuyên mơn cao, là các chuyên gia, cĩ năng lực triển khai rất tốt các cơng việc, hai là khi bản thân mỗi thành viên trong nhĩm đã cĩ những động lực cá nhân của minh để làm việc và hồn thành cơng việc, khơng cần đến một người khuyến khích hay thúc đẩy họ làm việc.
Đặc trưng của cơng việc: lãnh đạo là khơng cần thiết khi nhiệm vụ
cần đạt tới cĩ những đặc trưng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Cĩ khả năng dự báo: Khi nhiệm vụ đã được cấu trúc đầy đủ, cơng
việc mang tính lặp lại và khơng cĩ quá nhiều tham vọng ở kết quả. Với cơng việc như thế, thành viên trong nhĩm biết phải làm gì, làm thế nào và khơng cần cĩ thêm hướng dẫn, chỉ thị hay thúc giục.
• Phản hồi từ nhiệm vụ: Khi mà bản thân cơng việc đã cung cấp đầy
đủ phản hồi về hiệu quả cơng việc của người triẻn khai thì vai trị của người lãnh đạo cũng khơng cịn thực sự cần thiết.
• Thỏa mãn từ cơng việc: Một số cơng việc tự thân nĩ đã tạo ra những giá trị nhất định giúp cho người làm nĩ cảm thấy yêu thích và thoải mái, họ sẽ tự suy nghĩ và nỗ lực làm tốt nhất mà khơng cần đến vai trị của người lãnh đạo.
Đặc trưng của tổ chức: trong bản thân một tổ
chức cũng cĩ những đặc trưng mà tại đĩ sẽ khơng cần đến tính chất một vị trí lãnh đạo và những người đi theo.
• Đội ngũ gắn kết: Khi những thành viên trong nhĩm đồn kết, hợp
tác chặt chẽ, hướng mục tiêu đến hồn thành cơng việc thì bản thân từng thành viên trong nhĩm đều cĩ vai trị nhưng những người lãnh đạo, xây dựng động lực và định hướng cơng việc.
• Tổ chức chuẩn: Khi mà văn hĩa và đặc tính của một tổ chức là hướng đến xây dựng cấu trúc và khả năng điều khiển tồn diện hiệu quả thì vai trị của người lãnh đạo cũng là khơng cần thiết bởi tổ chức đĩ thích hợp với hệ thống quả trị cĩ cấu trúc hơn.
• Đội ngũ phân tán: Khi đội ngũ phân tán về vùng địa lý, việc lãnh đạo trong nhĩm ảo này là khơng hề dễ, nhiêu trường hợp là khơng thể thực hiện.
Vai trị của người lãnh đạo là khơng thể bàn cãi, họ cĩ ý nghĩa riêng với một nhĩm, tổ chức và cĩ những cơ sở quyền lực riêng để ảnh hưởng đến những người đi theo. Tuy nhiên việc xác định xem trong những tình huống cụ thể cĩ thực sự cần người lãnh đạo hay khơng cũng rất quan trọng, cẩn trọng trước những tình huống này cho phép tiết kiệm nguồn lực con người và lựa chọn được những phương án quản trị chung hiệu quả nhất.