Trong thời gian vừa qua, giới quản lý ngân hàng đã có những bước phát triển vượt bậc. v ề trình độ học vấn, hầu hết các nhà quản lý đều có tối thiểu là một bổng đại học chính quy và thậm chí là hai, ba bổng. Họ cũng không ngừng tham gia vào các lớp huấn luyện quản lý để nâng cao giá trị bản thân và hiệu quả trong công việc. Các lớp huấn luyện này được tổ chức khá quy m ô và có sự đầu tư khá lớn, tổ chức với mức độ thường xuyên. Độ i ngũ quản lý ngày càng trẻ hóa, nổm trong độ tuổi sung sức là một thuận lợi lớn cho việc học hỏi,
tiếp thu các kiến thức, kinh nghiệm từ bên ngoài. Theo kết quả điều tra của để tài KX-07-146
tiến hành năm 1998 thì độ tuổi trung bình của các giám đốc là 40, trong đó từ 40-49 chiếm 4 2 % , 50-59 chiếm 3 2 % còn độ tuổi 30-39 là 20%.
Tuy vậy, tư tưởng của một số nhà lãnh đạo còn chua thoát khỏi sự bảo thủ, trì trệ, lạc hậu, ít chịu thay đổi cách nghĩ, cách làm, do đó ảnh hường không nhỏ đến việc kinh doanh của ngân hàng. H ọ chỉ quen phục vụ cho nhũng khách hàng đã có m ố i quan hệ từ trước đó, không biết mạnh dạn tìm những khách hàng tiềm năng. Hay nói chính xác là tẩm nhìn của người quản lý thiếu tính chuyên nghiệp, thiếu chiến lược kinh doanh dài hạn. M à trong một thế giới biến đổi mau lẹ như ngày nay, để tồn tại và phát triển, chúng ta phải có khả năng thích ứng, tự hoàn thiện để có thể hợp tác, hội nhập và nắm bắt các cơ hội một cách kịp thời. Theo kết quả khảo sất V H D N tháng 6/20037 chỉ có 4 5 % số người được hỏi cho rổng lãnh đạo của họ làm việc hiệu quả.
6 V ũ Quốc Tuấn- Để hình thành và phát triển tầng lớp doanh nhân Việt Nam- trang 19-20 7 TS. Nguyễn Hoàng Ánh cùng nhóm nghiên cứu trường Đạ i học Ngoại thuơng- Giải pháp xây dựng vãn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới-ĐT
Hoạt động kinh doanh ngân hàng vốn không bao hàm trong một tính, một khu vực hay một nước m à vươn xa ra ngoài cả biên giới. M u ô n như vậy,
người lãnh đạo không chỉ cần có học vấn chuyên m ô n m à còn cần tới sự hiểu biết về nhiều lĩnh vực và trình độ ngoại ngữ. Ngoại ngữ giúp xóa bỏ các rào cản về ngôn ngữ, thúc đẩy quá trình giao dửch hơn rất nhiều. Nhìn chung, trình
độ ngoại ngữ tại các ngân hàng còn yếu. Theo thống kê của ngành ngân hàng thì 1 0 0 % giám đốc các chi nhánh có trình độ tiếng A n h nhưng liệu bao nhiêu
người trong số họ có thể sử dụng thành thạo? Khả năng thành thạo một ngoại ngữ là yếu tô bắt buộc đối với một nhà lãnh đạo nếu không muôn tụt hậu trong quá trình hội nhập phát triển vươn ra thế giới. Tất nhiên, nhiều k h i công việc của họ ít khi phải sử dụng đến khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ nhưng việc am hiểu nó lại là cần cho việc tìm k i ế m thông tin, tài liệu, học hỏi kinh nghiệm của nước ngoài.
Một điều tối quan trọng nữa đối với ai muốn làm quản lý là phải có "quan hệ". Không có gì đáng ngạc nhiên khi tuyển dụng hay thuê m ướ n nhân công, người ta luôn ưu tiên những người trong gia đình, họ hàng, thân hữu hay
đồng hương trước. V ớ i nhà quản lý, khả năng duy trì và linh hoạt trong các mối quan hệ có khi còn cần thiết và có ích hơn là kỹ năng giao tiếp. Theo kết quả điều tra xã hội học ở thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 5/20 038
, 5 7 % số
người được hỏi cho rằng "Trong kinh doanh, quen biết rộng nhiều k h i quan trọng hơn là năng lực", 4 1 % lại cho rằng "không biết nhờ vả chạy chọt thì chẳng làm được gì hết"
3. Vãn hóa của các nhân viên ngân hàng thương m ạ i Việt Nam
Có thể nói, văn hóa các nhân viên trong các ngân hàng thương mại Việt Nam đã có những tiến bộ đáng ghi nhận. Những đức tính tốt đẹp của con
người Việt Nam như lòng yêu nước nồng nàn, ý thức tự tôn, tinh thẩn tự lực tự
8 Trần Hữu Quang- Đi tìm những yếu tố tâm lý xã hội cản trở tinh thần khới nghiệp- Thời báo Kinh tế Sài Gòn-Số ra ngày 01/01/2004
cường... đã trờ thành lòng yêu thiết tha sự nghiệp của ngân hàng, có mối quan hệ hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau...Nguyên tắc tập trung dân chủ được khuyến khích trong tập thể tại nhiều ngân hàng.
Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam ( B I D V ) ý thức sâu sắc rằng: "Mỗi cán bọ B I D V phải là mọt lợi thế trong cạnh tranh"; "BIDV chính là ngôi
nhà chung". M ỗ i cán bọ nhân viên ngân hàng đấu tư và phát triển Việt Nam luôn phấn đấu, học tập để đảm bảo tiêu chuẩn Đức-Tài, có đủ năng lực chuyên m ô n và phẩm chất đạo đức theo tiêu chuẩn, chuẩn mực của ngân hàng và phù hợp với yêu cẩu của xã họi. Ngân hàng rất coi trọng hành v i văn hóa, cách ứng xử văn hóa của mỗi cán bọ ngân hàng đối với khách hàng, đối tác cũng như với gia đình, bè bạn...
Nguồn nhàn lực có văn hóa không thể thiếu trình đọ chuyên môn. M ọ t nguồn nhân lực tài năng luôn là mục tiêu của các N H T M hiện nay. Nếu như trước kia, mọt người mối chỉ tốt nghiệp cấp 3 cũng có thể làm việc trong ngành ngân hàng thì thời điểm này, có thể khẳng định rằng điều đó không còn tồn tại trong hệ thống N H T M Việt Nam. Hệ thống N H T M Việt Nam trừ những cán bọ tuổi đời trên 45 (thường được bổ nhiệm trong chế đọ cũ) thì những người còn lại đều có bằng từ trung cấp ngân hàng trở lên và số người có trên Ì bằng tốt nghiệp đại học ngày càng phổ biến. Hầu hết các ngân hàng đều có sự sàng lọc khắt khe về trình đọ chuyên m ô n của những ai muốn vào làm ngân hàng. Đ ó là nghiệp vụ cơ bản tốt, khả năng tiếng A n h cũng như phải thể hiện sự thông minh, năng đọng, khả năng thích ứng công việc... Như đợt tuyển dụng gần đây nhất của Ngân hàng Đầ u tư và Phát triển Việt Nam, yêu cầu tối thiểu nhất cho các ứng viên là tốt nghiệp chính quy các ngành học chuyên ngành kinh tế, tài chính, ngân hàng tại các trường đại học. Không chỉ thế, điểm trung bình với các ứng viên nữ là từ 7,5 trở lên. Hay ngân hàng SeABank áp dụng thi tuyển bằng GMAT, mọt hình thức kiểm tra trình đọ tiên tiến phổ biến trên thế giới và ngân hàng Techcombank thì đòi hỏi ứng viên phải có
trong xã hội là những người muốn thi vào ngân hàng thì trình độ phải cao. V à hệ quả là xã hội đang dành cho những nhân viên ngân hàng một cái nhìn coi trọng hơn rất nhiều nhũng lao động làm trong các ngành nghề khác.
Trình độ chuyên m ô n của đội ngũ nhân viên được hầu hết các ngân hàng quan tâm bổi dưỡng, nâng cao thông qua các chế độ đào tạo và đào tạo lại. Chẳng hạn như tại Techcombank, đào tạo nhàn viên mới là bịt buộc. Khóa học tập trung, tùy từng vị trí, có thể diễn ra từ 6 tháng đến Ì năm, do các chuyên gia trong và ngoài nước giảng dạy. Ngoài ra, các nhân viên mới còn được đào tạo thực tế tại nơi làm việc, có người hướng dãn, giám sát và đánh giá.
Đố i với những cán bộ cao tuổi, được giáo dục trong chế độ cũ, để giúp họ bịt kịp với sự thay đổi trong công việc, nhiều N H T M tổ chức các lớp bồi dưỡng chuyên m ô n nghiệp vụ. Ngoài ra, với những cán bộ công nhãn viên khác trong ngân hàng, các lớp huấn luyện tư tường, đường lối, kĩ năng cũng được tổ chức khá đều đặn. Chẳng hạn như ở các chi nhánh của ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Hải Phòng, hàng tuần họ tổ chức những buổi họp bàn về nghiệp vụ ngân hàng,về phong cách phục vụ khách hàng do chính các cán bộ ngân hàng đã đi học về giảng dạy hoặc mời chuyên gia về trực tiếp hướng dẫn.
Tuy vậy, văn hóa của các nhân viên ngân hàng đã và đang bộc lộ những biểu hiện đáng lo ngại như tinh thần làm việc thấp, phàn nàn của khách hàng ngày càng nhiều, nhiều cơ hội và công việc kinh doanh bị bỏ lỡ, năng suất làm việc không cao, chậm thích ứng với những thay đổi mới. Các ngân hàng thương mại Việt Nam đang quá chú trọng tới hình thức bên ngoài, trong khi hàng loạt các yếu tố thiết yếu khác như phong cách làm việc hiện dại, hành vi ứng xử thân thiện ... lại không được quan tâm. Các nhân viên ăn mặc mỗi người một kiểu. Có nhân viên đeo thẻ, có người thì không.
Tình trạng tự mãn về hiệu quả làm việc của mình quá sớm, không thấy được tính cấp thiết của việc phải giải quyết những yêu cầu của khách hàng có
thể nhận thấy ở rất nhiều ngân hàng. Độ i ngũ nhân viên bị động, ít chủ động trong việc cải tiến công việc và có thái độ trông chờ vào cấp trên. Nhất là với phương thức làm việc theo quy trình của ngán hàng thì nếu nhân viên ngân hàng không có tinh thẩn vì sự đi lên của ngân hàng thì tất yếu sẽ dẫn đến sự trì trệ và không nhạy bén trong hoạt động kinh doanh. Độ i ngũ lãnh đạo trước tình huỉng đó lại do dự, chậm trong việc xử lý nhũng người làm việc không hiệu quả, không tiến hành cải tổ đúng cách m à chỉ giảng giải về những dự định và kê hoạch của mình một cách hình thức.
Các hành vi giao tiếp tưởng chừng như nhỏ nhật như cách ăn mặc, thân thiện với đồng nghiệp, khách hàng, có khi chỉ là nụ cười, một câu chào hỏi lịch sự ....nhưng lại là sự thể hiện văn hóa. Ông Nguyễn Công Tụ, Tổng giám đỉc ngân hàng Việt Á dẫn giải: một nhân viên trẻ không thể ngang nhiên bắt tay với khách hàng lớn tuổi hơn mình. Vào phòng làm việc với khách hàng, anh nhân viên ngân hàng phải biết mình ngồi ở vị trí nào phù hợp. Hoặc cùng đi cẩu thang bộ với một phụ nữ mặc váy, anh phải đi trước dẫn đường chứ không thể đì sau...
Các bất cập trong văn hóa nhân viên ngân hàng còn thể hiện ở nhiều khía cạnh khác. Và nếu nhận thức văn hóa doanh nghiệp là những vấn đề trình bày như trên thì các ngân hàng sẽ thấy là nhiệm vụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là một khẩu hiệu thật hay ho, không chỉ là những bộ đổng phục đẹp đẽ... m à cần bắt đẩu từ xây dựng chiến lược kinh doanh với các chương trình kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện các phẩm chất văn hóa cho mọi cán bộ ngân hàng, nâng cao tầm nhận thức của họ về văn hóa doanh nghiệp.
> Về vân đề tuyển dụng nhân viên mới
Tuyển dụng đóng vai trò khá lớn trong việc hình thành một đội ngũ nhàn viên có ý thức văn hóa doanh nghiệp. Lý do thật đơn giản là nếu như những người (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thì ngay hành động đó cũng đã thể hiện văn hóa không mấy lành mạnh của họ. Đấy là còn chưa nói đến trình độ văn hóa không đủ yêu cẩu.
Không thể phủ nhận rằng quy trình tuyển dụng của các N H T M đã diễn ra khá nghiêm túc và có chất lượng hơn. Một số lượng đáng kể ngân hàng có chính sách tuyển dụng với đối tượng là sinh viên có học lực khá ngay khi còn chưa tốt nghiệp. Ví dụ như ngân hàng Đông Á, sinh viên năm thờ 3 hoặc thờ 4 có chuyên đề thực tập liên quan đến lĩnh vực ngân hàng có thể được tuyển dụng thực tập, tham gia vào các dự án thực tập của ngân hàng hoặc thử việc tại các bộ phận theo hình thờc tuyển dụng tạm thời.
Tuy thế, vẫn còn tình trạng ưu tiên con em trong ngành. Chỉ cần có bố mẹ, anh chị làm ngân hàng thì những sinh viên không tốt nghiệp ở các trường đại học chính quyvềngân hàng cũng có thể có được một vị trí chắc chắn trong ngân hàng của người thân mình. Hậu quả là các ngân hàng phải bỏ ra tiền của, thời gian để đào tạo lại những nhân viên mới này. Thời gian này là một lãng phí lớn cho ngân hàng và bất công với những người có trình độ thật sự.
> V â n đề g i ữ chân người tài bằng văn hoa
Con người có năng lực, tài năng, gắn bó lâu dài là tài sản quý giá m à mỗi ngân hàng phải giữ. Sau khi tuyển dụng rồi thì giữ được chân người tài lại càng khó. Để biến con người thành tài sản thì phụ thuộc vào cách làm, cách gây dựng V H D N của ngân hàng mình. Hiện nay, có một sổ ngân hàng tìm cách giữ chân người tài bằng cách khi họ được tuyển vào làm thì phải nộp một khoản tiền cam kết phòng trường hợp khi họ bỏ ra đi. Đây là một cách không được hay cho lắm.
Tuyển dụng và giữ nhân viên giống như hai mặt của một đồng xu. Đờng ở góc độ nhân sự, tuyển dụng là đưa ra lời hờa để thu hút người, còn việc thực hiện lời hờa sẽ quyết định chuyện có giữ được chân họ hay không. L ờ i hờa không chỉ quỵ ra tiền, m à còn là môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến của mỗi cá nhân. Chính vì muốn g i ũ người, các giám đốc nhân sự phải hiểu nhân
viên mình muốn gì, cẩn gì, phải có k ế hoạch phát triển sự nghiệp cho những vị trí quản lý chủ chốt.
Trong thực tế, đã và đang có sự chuyển dịch lớn về nhân sự từ các ngân hàng thương mại trong nước theo hướng từ các ngân hàng thương mại nhà nước sang các ngân hàng thương mại cổ phần và các chi nhánh ngân hàng nước ngoài. V à các N H T M lòn trong nước cũng tìm cách thu hút các nhân sự ở các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam về ngân hàng mình. Điều này khiến cho các chi nhánh ngân hàng nước ngoài phải đưa ra chính sách nhân sự dài hạn. Chẳng hạn như ở HSBC, bợ phận nhân sự đã có k ế hoạch ngoài việc học các khoa đào tạo chuyên môn, nhân viên được đánh giá là có tiềm năng còn được gửi sang học ở trường đào tạo quản lý của tập đoàn HSBC tại Luân Đôn, được huấn luyện sang làm việc tại văn phòng HSBC ở nhiều nước khác nhau. Trong quá trình đó, bợ phận nhân sự có thể phát hiện được đúng khả năng của họ và sắp xếp họ vào những vị trí phù hợp với họ cũng nhu với định hướng phát triển của ngàn hàng.
Như vậy, ta có thể nhận thấy rằng những cách m à các ngân hàng đang dùng để thu hút người tài và giữ chân người tài chính là biểu hiện của VHDN. Hơn lúc nào hết, trong bối cảnh hợi nhập, cạnh tranh hiện nay, V H D N ngày càng thể hiện tầm quan trọng, mức đợ ảnh hưởng của nó mợt cách rõ nét đến sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng. Ngân hàng nào có được nền văn hóa tiến bợ, thích hợp thì khả năng "hấp dẫn" và "bảo toàn" được đợi ngũ nhân viên tài năng của mình là rất lớn.
4. Văn hóa t r o n g các môi quan hệ nợi bợ
4.1. Văn hóa trong môi quan hệ lãnh đạo và nhân viên
Xây dựng mợt môi trường văn hoa trong mỗi mợt ngân hàng thương mại không thể thiếu sự góp phần của mợt mối quan hệ nợi bợ tốt đẹp, hợp tác và thân thiện giữa cấp trên và cấp dưới. Sự phồn vinh ngắn ngủi của mợt ngân hàng có thể có được nhờ vào tài quan hệ của người lãnh đạo nhưng để có được
nhất giữa lãnh đạo và nhân viên, qua thời gian hình thành nên sức mạnh văn hóa. N ó làm nên sức sống mãnh liệt, tạo nên một sức mạnh tập thể to lớn, một sự nhất trí đồng lòng của toàn thể cán bộ công nhân viên cùng sẻ chia công việc, tạo nên một môi trường làm việc nhân văn, giúp cộng đồng cán bộ nhân