4.3.1. Yếu tố nguồn nhân lực
4.3.1.1. Số lượng và trình độ
Nguồn nhân lực đang làm việc tại công ty hiện nay là 153 người, trong đó trình độ đại học 30 người, trung cấp 7 người, công nhân kỹ thuật 72 người, lao động phổ thông 51 người. Đối với trình độ tay nghề của công nhân trực tiếp sản xuất ra
Công ty Công suất Tiêu thụ(Miền Nam)
Thép miền Nam 500.000 500.261
Pomina 300.000 355.096
Viankyoei 300.000 270.831
Tây Đô 120.000 42.221
sản phẩm thì bậc thợ 6/7 4 người, bậc thợ 5/7 6 người, bậc 4 trở xuống 95 người. Với cơ cấu số lượng và trình độ như hiện nay, cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu công việc của công ty.
4.3.1.2. Hình thức tuyển dụng
Công ty sử dụng cả hai phương pháp tìm kiếm nhân viên: Tìm kiếm bên trong công ty và tìm kiếm bên ngoài công ty. Hình thức tuyển dụng bên trong công ty được ưu tiên trước, nếu nguồn nhân lực nội bộ không đáp ứng được nhu cầu thì công ty sẽ tiến hành tuyển dụng bên ngoài công ty thông qua các trung tâm xúc tiếnvà giới thiệu việc làm và thông báo tuyển dụng qua các phương tiện thông tin đại chúng. Cụ thể trong năm 2008, công ty đã tuyển chọn được 3 nhân viên làm việc tại phòng kinh doanh, 14 công nhân kỹ thuật. Với hình thức tuyển dụng nội bộ công ty đã không ngừng tạo ra cơ hội phát triển và phát huy năng lực cá nhân. Tuy nhiên với huy mô của công ty hiện nay có khả năng thu hút những ứng cử có khả năng vượt trội, vì vậy công ty ưu tiên cho hình thức tuyển dụng bên trong đã lam hạn chế chính sách thu hút nhân tài.
4.3.1.3. Công tác đào tạo nhân viên
Hiện nay, tốc độ phát tiển của xã hội ngày càng cao đòi hỏi nhân viên phải luôn nâng cao trình độ chuyên môn để đáp ứng tốt nhu cầu của công việc. Do đó, công ty thường xuyên mở các lớp học để nâng cao tay nghề của công nhân kỹ thuật và trình độ của cán bộ công nhân viên.
4.3.1.4. Công tác an toàn và b ảo hộ lao động
Do đặc thù của công ty là sản xuất công nghiệp nặng, có nguy cơ xảy ra tai nạn lao động cao và có thể gây chết người, vì vậy kiểm tra thực hiện công tác an toàn bảo hộ lao động cho công nhân luôn là nhiệm vụ trọng tâm trong công tác quản lý của công ty. Công ty có hệ thống văn bản hồ sơ quản lý công tác bảo hộ lao động như: các văn bản pháp luật về bảo hộ lao động, quy chế an toàn lao động trong doanh nghiệp, kiểm tra an toàn thiết bị…Hàng năm, công ty thường xuyên tổ chức công tác diễn tập phòng cháy chữa cháy, kiểm tra sức khỏe và bố trí công việc phù hợp với tình hình sức khỏe của công nhân. Nhờ thực hiện tốt công tác này, nên cán bộ công nhân viên của công ty luôn an tâm làm tốt công việc của mình.
4.3.2. Uy tín đối với khách hàng
Công ty thép Tây Đô luôn lấy chất lượng sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng làm lợi thế cạnh tranh. Uy tín của công ty đã được khách hàng chấp nhận chín năm liền sản phẩm của công ty là hàng Việt Nam chất lượng cao. Công ty luôn chú trọng phát triển công tác kỹ thuật và dich vụ chăm sóc khách hàng. Giải quyết thoã đáng các khiếu nại của khách hàng.
4.3.3. Nghiên cứu và phát triển
Để đáp ứng nhu cầu của thị trường hiện nay là đang dần dần chuyển sang sử dụng mác thép SD390 cho các công trình, công ty đã sản xuất được loại sản phẩm này.
4.3.4. Yếu tố sản xuất
Quy trình sản xuất ra sản phẩm là khá dài, là do đặc thù của sản phẩm, do phôi thép hoàn toàn là nhập khẩu, nên thời gian đặt hàng đến khi nhận được phôi thép là rất chậm (từ 15 – 20 ngày), và từ phôi thép phải trải qua rất nhiều quá trình sản xuất, nên đôi khi lượng sản phẩm sản xuất ra không đáp ứng đủ nhu cầu.
Nhập kho – phân loại nguồn nguyên liệu phôi thép
Phân tích thành phần hóa học
Thử cơ tính nguyên liệu hóa học
Cắt phôi
Nung thép
Kiểm soát nhiệt
Cán thô Cắt đấu Cán trung Cán tính Đóng bó – lưu kho Xuất hàng
Kiểm tra chất lượng sản phẩm Hồi lò Cán thép thanh Cán thép cu ộn N gu ồn: Ph òng công tác sản xuất Hình 4 : Qui trình s
ản xuất thép của Công ty
4.3.5. Tài chính – kế toán
Bảng 10: Các chỉ số tài chính 3 năm 2006 – 2007 – 2008
Năm Chênh lệch
Chỉ tiêu
2006 2007 2008 2007/2006 2008/2007
Khả năng thanh toán nhanh (lần) 1,28 1,40 0,60 0,12 -0,80
Khả năng thanh toán tạm thời (lần) 2,50 2,14 1,31 -0,36 -0,83
Tổng nợ/ Tài sản (%) 35 42 72 7,00 30
Tổng nợ/ Vốn chủ sở hữu (lần) 0,54 0,73 2,60 0,19 1,87
Vòng quay hàng tồn kho (vòng) 5,50 8,30 8,05 2,80 -0,25
Kỳ thu tiền bình quân (ngày) 27 35 20 8 -15
Vòng quay tài sản cố định (vòng) 29,60 34,40 80,20 4,80 45,80
Vòng quay toàn bộ vốn (vòng) 3,60 3,02 2,90 -0,58 -0,12 Tỷ suất sinh lợi của tài sản (%) 8,98 5,60 1,20 -3,30 -4,40 Tỷ suất sinh lợi của vốn
chủ sở hữu (%) 17,60 9,10 3,30 -8,50 -5,80
Nguồn: Phòng kế toán công ty thép Tây Đô
4.3.5.1. Các tỷ số về khả năng thanh toán
Khả năng thanh toán tạm thời của công ty qua 3 năm đều lớn hơn 1 (mặc dù năm 2008 có giảm 0,83 lần) chứng tỏ công ty đã thanh toán tốt các nợ ngắn hạn trong năm 2008.
Khả năng thanh toán nhanh của công ty năm 2008 còn 0,6 lần giảm 0,8 lần so với năm 2007, tỷ số này có xu hướng giảm, nên việc sử dụng các khoản tiền và tương đương tiền của công ty không tốt như những năm trước. Cụ thể là 1 đồng nợ trong năm 2006 được đảm bảo bằng 1,28 đồng tài sản lưu động sau khi đã trừ hàng tồn kho, tỷ số này sang năm 2007 giảm còn 1,4 và năm 2008 con 0,6. Nguyên nhân là do tốc độ tăng của các khoản nợ nhanh hơn nhiều so với tài sản lưu động. Với tỷ số thanh toán nhanh thấp như hiện nay thì công ty đang đứng trước rủi ro về tài chính vì nếu các chủ nợ thu hồi vốn thì công ty không có khả năng trả kịp thời.
4.3.5.2. Các tỷ số nợ
Nợ trên tổng tài sản: tỷ số này luôn tăng qua các năm cho thấy mức tự chủ về tài chính của công ty càng giảm. Trong năm 2006, cơ cấu vốn của công ty là 35% nợ và 65% vốn chủ sở hữu, năm 2007 giảm 42% nợ và 58% vốn chủ sở hữu, đến năm 2008 tỷ lệ này là 72% nợ và 28% vốn chủ sở hữu.
Nợ trên vốn chủ sở hữu: tỷ số này cũng có xu hướng tăng qua các năm, năm 2006 là 0,54 lần, năm 2007 là 0,73 lần đến năm 2008 tăng lên 2,6 lần, có nghĩa là nguồn vốn vay trong năm 2008 nhiều hơn 2,6 lần so với năm 2007. Cho thấy công ty đang chiếm dụng vốn của chủ sở hữu để thanh toán các khoản nợ. nếu công ty sử dụng tốt các khoản nợ này thì sẽ mang lại lợi ích rất lớn, ngược lại thì rủi ro về tài chính rất lớn.
4.3.5.3. Các tỷ số hiệu quả hoạt động
Vòng quay hàng tồn kho: Tỷ số này qua 3 năm đều tăng, trong năm 2006 số vòng quay hàng tồn kho thực hiện được 5,5 vòng đến năm 2008 8,05 vòng. Điều này cho thấy công tác quản lý hàng tồn kho của công ty được thực hiện tốt.
Kỳ thu tiền bình quân của công ty đang có xu hướng giảm. Năm 2007 là 35 ngày đền năm 2008 còn 20 ngày (thấp hơn so với năm 2005) cho thấy công tác thu hồi nợ của công ty có sự chuyển biến theo hướng tích cực.
Hiệu quả sử dụng tài sản cố định: Hiệu quả sử dụng vốn năm 2006 là 29,6 vòng, năm 2007 là 34,4 vòng, đến năm 2008 tăng lên 80,2 vòng cho thấy một đồng tài sản cố định tạo ra 80,2 đồng doanh thu, tăng 45,8 lần so với năm 2007. Chứng tỏ tài sản cố định của công ty được sử dụng ngày càng có hiệu quả.
Hiệu quả sử dụng toàn bộ vốn: Một đồng tài sản trong năm 2008 tạo ra 2,9 đồng doanh thu giảm 0,12 lần so với năm 2007. Tuy tài sản cố định được sư dụng có hiệu quả nhưng tính toàn bộ vốn thì chưa đạt hiệu quả cao.
4.3.5.4. Các tỷ số về khả năng sinh lợi
Tỷ suất sinh lời của tài sản giảm qua các năm. Nguyên nhân là do giá nguyên liệu đầu vào tăng làm giảm lợi nhuận. Năm 2008, lợi nhuận ròng trên tài sản là 1,2% giảm 4,4%, mức sinh lợi của tài sản như hiện nay là tương đối thấp.
Tỷ suất sinh lợi của vốn chủ sở hữu giảm đáng kể qua các năm, do tốc độ tăng của lợ nhuận ròng thấp hơn tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu. Lợi nhuận ròng
trên vốn chủ sở hữu là 17,6% năm 2006 đến năm 2008 chỉ còn 3,3%, cho thấy hiệu quả kinh doanh của công ty ngày càng giảm.
=> Nhìn chung, tình hình tài chính của công ty có nhiều rủi ro về tài chính.
4.3.6. Cơ sở vật chất
Thép Tây Đô là công ty có nhà máy sản xuất thép lớn nhất đồng bằng sông Cửu Long, công suất 120.000 tấn mỗi năm. Với quy mô của nhà máy hiện nay thì cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu của vùng, nhưng so với đối thủ cạnh tranh thì còn quá nhỏ, do nhà máy đã được lắp đặt từ khi thành lập tuy có cải tiến và sửa chữa nhưng vẫn còn lạc hậu hơn nhiều so với các công ty mới. Do đó, công ty phải nên sớm có biện pháp xây dựng, cải thiện trang thiết bị để đáp ứng được nhu cầu sản xuất và làm tăng khả năng cạnh tranh thị trường.
4.3.7. Tổ chức quản lý
Bộ máy quản lý của công ty: được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến với chức năng nhiệm vụ rõ ràng và thống nhất. Hoạt động điều hành và quản lý dễ dàng, đạt hiệu quả công việc cao.
Hệ thống thông tin nội bộ công ty: được tổ chức khá tốt với cơ cấu văn phòng mở thuận tiện cho việc trao đổi giưa các phòng ban.
Hệ thống thông tin bên ngoài công ty: do công ty trực thuộc tổng công ty thép Việt Nam, nên kênh thông tin này được quản lý chặt chẽ và cập nhật thường xuyên. Thông tin về thi trường trong và ngoài nước, môi trường cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh, nhu cầu người tiêu dùng được cung cấp một cách đầy đủ, kịp thời và chính xác.
Văn hóa công ty: Công ty có đồng phục riêng biệt cho nhân viên văn phòng (màu xanh nước biển) và công nhân kỹ thuật làm việc ở nhà máy (xanh đương). Ban lãnh đạo thường xuyên thăm hỏi động viên khích lệ nhân viên làm việc. Mỗi năm đều tổ chức lễ tết, các buổi sinh hoạt nhằm tạo mối quan hệ chặt chẽ và thân thiện giữa các nhân viên trong công ty.
=> Nghiêm túc và nhiệt tình trong công việc, thân thiện trong giao tiếp, luôn đoàn kết và phấn đấu vì sự phát triển chung của công ty là đặc điểm của nhân viên trong công ty. Ban lãnh đạo luôn luôn lắng nghe và quan tâm đến đời sống tinh thần của toàn thể cán bộ, công nhân trong công ty.
CHƯƠNG 5
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO CÔNG TY THÉP TÂY ĐÔ GIAI ĐOẠN 2009 – 2011
5.1. Cơ sở xây dựng chiến lược 5.1.1. Điểm mạnh 5.1.1. Điểm mạnh
_ Thép Tây Đô là một thương hiệu có uy tín trên thị trường, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty thâm nhập thị trường.
_ Đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, nhiệt tình; đội ngũ công nhân kỹ thuật có trình độ và tay nghề cao, đáp ứng nhu cầu công ty trong việc mở rộng thị trường.
_ Hệ thống mạng lưới rộng khắp đồng bằng sông Cửu Long, là lợi thế so với các đối thu khác.
_ Chất lượng sản phẩm ổn định _ Giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. _ Có mối quan hệ tốt với khách hàng.
_ Khả năng tài chính đảm bảo trong quá trình triển khai và thực thi các chiến lược của công ty.
5.1.2. Điểm yếu
_ Công ty chưa chủ động về giá và nguồn nguyên liệu đầu vào. _ Cở sở vật chất còn lạc hậu chưa đáp ứng được sản xuất. _ Chưa chủ động được nguồn nguyên liệu.
_ Khả năng nghiên cứu phát triển còn thấp và chưa được chú trọng.
_ Hệ thống phân phối rộng khắp, nằm rải rác ở các tỉnh n ên khó khăn trong công tác quản lý.
_ Hoạt động Marketing còn yếu.
5.1.3. Cơ hội
_ Tốc độ tăng trưởng của khu vực cao.
_ Tốc độ tăng trưởng của ngành cao, nhu cầu sử dụng sản phẩm tăng. _ Nhiều thị trường tiềm năng chưa được khai thác.
_ Việt Nam gia nhập WTO, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, thu hút đầu tư nước ngoài.
5.1.4. Đe dọa
_ Mức độ cạnh tranh gay gắt giữa các công ty trong ngành. _ Sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài.
_ Tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái có xu hướng tăng ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và tiêu dùng của khách hàng.
_ Nguồn nguyên liệu đầu vào không ổn định, phụ thuộc vào nguồn hàng nhập khẩu giá cao.
_ Vị trí địa lý của khu vực còn gây nhiều khó khăn cho công ty trong việc phân phối hàng hóa.
Hình 5: Ma trận SWOT
ĐIỂM MẠNH
SWOT
Liệt kê các điểm mạnh (S)
1. Thương hiệu uy tín
2. Đội ngũ lao động có trình độ, kỹ thuật, nhiệt tình
3. Hệ thống phân phối rộng rãi 4. Chất lượng sản phẩm ổn định 5. Giá thấp hơn đối thủ cạnh trạnh
6. Có mối quan hệ tốt với khách hàng
7. Khả năng về tài chính
Liệt kê các điểm yếu (W)
1.Chưa chủ động được nguyên liệu đầu vào.
2. Cơ sở vật chất còn lạc hậu 3. Khả năng nghiên cứu và phát triển còn thấp
4. Khó khăn trong quản lý nhà phân phối
5. Hoạt động Marketing còn yếu
Liệt kê các cơ hội (O)
1. Tốc độ tăng trưởng khu vực cao
2. Nhu cầu sử dụng sản phẩm tăng
3. Nhiều thị trường tiềm năng chưa được khai thác 4. Việt Nam gia nhập WTO thúc đẩy kinh tế phát triển, thu hút đầu tư 5. Chính sách ưu tiên phát triển công nghiệp
CHIẾN LƯỢC SO
Phương án 1: S1,2,3,4,5,6,7 + O1,2,3,5
=>Chiến lược mở rộng và thâm nhập thị trường.
Phương án 2: S1,2,7 + O2 =>Chiến lược phát triển sản phẩm
CHIẾN LƯỢC WO
Phương án 3: W3,4,5 + O1,2,4
=>Chiến lược tăng cường các hoạt động Marketing
ĐI
ỂM
YẾU
Liệt kê các đe dọa (T)
1. Cạnh tranh gay gắt 2. Xâm nhập của đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài 3. Tỷ lệ lậm phát có xu hướng tăng
4. Nguyên liệu đầu vào không ổn định.
CHIẾN LƯỢC ST
Phương án 4: S1,2,7 + T1,2 =>Chiến lược chiêu thị giữ chân khách hàng
CHIẾN LƯỢC WT
Phương án 5: W1,2,3 + T1,2,3,4
=>Chiến lược cắt giảm chi phí, mua công nghệ hiệ đại Phương án 6: W3,4 + T1,2
=>Chiến lược củng cố hệ thống phân phối
Chiến lược SO
_Chiến lược mở rộng và thâm nhập thị trường: Công ty có thương hiệu uy tín, có vị thế về sản phẩm và giá cả, khả năng về tài chính, kênh phân phối, quan hệ tốt với khách hàng kết hợp với một số cơ hội tốc độ tăng trưởng của khu vực, nhu cầu sử dụng sản phẩm tăng, tốc độ tăng trưởng đầu tư cao, ưu tiên phát triển công nghiệp. Từ những yếu tố trên công ty có khả thể mở rộng và tâm nhập thị trường.
_Chiến lược phát triển sản phẩm: Để đối phó với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, kết hợp với những điểm mạnh về thương hiệu, lực lượng lao động, khả năng lao động, nhu cầu sử dụng sản phẩm ngày càng tăng. Công ty sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển sản phẩm.
Chiến lược ST