8. Kết cấu đề tài
4.2.5. Sử dụng công cụ truyền thông
Malaysia Airlines Tân Hiệp Phát
Malaysia Airlines kết hợp với truyền thông, biến truyền thông thành “bên ủng hộ thứ 3”, giúp đăng tải những nỗ lực của hãng trong việc tìm kiếm nạn nhân, an ủi thân nhân, bồi thường thiệt hại,….Hãng cũng tích cực phối hợp với truyền thông truyền thống (báo chí, truyền hình, SMS,…) và truyền thông trực tuyến (Google, Twitter, Facebook…) để đăng tải những thông tin cập nhật về tình hình của hai chiếc máy bay MH370 và MH17, đính chính những thông tin sai lệch, tin đồn,… và hướng công chúng đến nguồn thông tin chính thức của hãng.
Trong thông cáo 10/2/2015, hãng đã sử dụng các ngôn từ mang nặng tính chỉ trích đối với giới truyền thông, ví dụ như: “bịa đặt”, “cơ hội”, “lợi dụng”, “công kích”, “bóp méo” và những ngôn từ thể hiện thái độ mỉa mai như “vào hùa”, “nhảy vào”,…. Bảng thông cáo này hiển nhiên đã chính thức đẩy báo giới về phía đối đầu với Tân Hiệp Phát. Ngoài ra, hãng cũng ít hoạt động trên các trang trực tuyến và mạng xã hội (trong khi đây là nơi diễn ra và khuếch đại khủng hoảng lớn nhất), mà chỉ sử dụng những công cụ truyền thống.
Hàm ý quản trị
Truyền thông là một bên liên quan quan trọng trong một diễn biến khủng hoảng bất kỳ nào vì đây là nơi lưu chuyển và lan truyền thông tin giữa hãng và công chúng. Trong bối cảnh hiện đại, có thể chia truyền thông thành 2 dạng chính: truyền thống truyền thống (báo chí, truyền hình, phát thanh,…) và truyền thông trực tuyến (công cụ tìm kiếm, mạng xã hội,…). Truyền thông, nếu vận dụng tốt, có thể sẽ trở thành một “cánh tay dài” đắc lực giúp hãng tạo ra được hiệu ứng thông cảm có lợi từ phía công chúng. Ngược lại, nếu sử dụng truyền thông một cách vụng về, thậm chí là đối đầu với truyền thông, hãng sẽ biến truyền thông thành một “kẻ địch đáng gờm”, kẻ có thể khiến cho tình hình khủng hoảng diễn biến tiêu cực ngoài khả năng kiểm soát của hãng. Trong bài nghiên cứu này, có thể nhận thấy, mặc dù chưa thực sự sử dụng truyền thông hiệu quả, hãng Malaysia Airlines phần nào cũng có hướng đi đúng đắn khi đã biết cách Việc kết hợp chặt chẽ và sử dụng linh hoạt các phối thức truyền thông như trên đã giúp Malaysia Airlines củng cố được hình ảnh của hãng trong mắt công chúng và giúp hãng đạt được mục đích kiểm soát hiệu quả thông tin ngoài luồng.
Theo Gonzalez-Herrero và Smith (2008), khi truyền thông thông tin, hãng cần đặc biệt chú trọng đến mạng xã hội, sức lan truyền và mức ảnh hưởng của nó đối với cuộc khủng hoảng. Phương tiện mạng xã hội “không bao giờ ngủ”. Nếu không kiểm soát khéo léo, thông tin trên mạng xã hội sẽ trở nên tràn lan, hỗn loạn và nằm ngoài tầm kiểm soát. Do đó, để vượt qua khủng hoảng và hạn chế tổn thất, hãng cần phải nắm bắt được xu hướng của dư luận và biết cách sử dụng công cụ mạng xã hội để tạo hiệu ứng lan truyền có lợi cho hãng. Đơn cử như trường hợp của hãng Malaysia Airlines trong vụ việc MH17, do tận dụng hiệu quả việc tuyên truyền trên Twitter mà hãng đã thu hút được sự theo dõi và ủng hộ của đông đảo khách hàng trong và ngoài nước. Mạng xã hội là chiếc “phao cứu sinh” giúp hãng Malaysia Airlines khôi phục được hình ảnh của mình trong vụ MH17. Trong khi đó, mạng xã hội lại là “hung thủ” đè bẹp Tân Hiệp Phát.
Do đó, khi sử dụng mạng xã hội cần chú ý những điểm sau: 1) nhận biết được đâu là nơi diễn ra khủng hoảng truyền thông mạnh mẽ nhất và đâu là nơi có sức ảnh hưởng lớn nhất; 2) liên tục theo dõi thông tin, diễn biến dư luận và gắn kết với thời gian thực; 3) chất lượng thông tin (độ cập nhật và tính chính xác); 4) tương tác với công chúng trên mạng xã hội; và 5) tiếp tục theo dõi thái độ, quan điểm của công chúng giai đoạn hậu khủng hoảng.
TÓM TẮT CHƯƠNG 4
Hai thảm kịch MH370 và MH17 xảy ra vào năm 2014, đã đẩy một trong những thương hiệu hàng không có giá trị nhất thế giới, Malaysia Airlines, lâm vào bờ vực phá sản và đối mặt với nguy cơ quốc hữu hóa, quản trị khủng hoảng thương hiệu thực sự đã trở thành một đề tài nóng bỏng, được quan tâm nghiên cứu và phát triển bởi nhiều nhà kinh tế, học thuật,… trên khắp thế giới. Mặc dù ở cả hai cuộc khủng hoảng, có thể nhận thấy, trách nhiệm không hoàn toàn thuộc về hãng, thậm chí hãng còn là nạn nhân trực tiếp trong trường hợp MH17. Tuy nhiên, hãng đã xử lý khủng hoảng chưa thực sự hiệu quả và còn mắc nhiều sai lầm khi truyền thông thông tin chậm trễ, không thống nhất,… Trường hợp hãng Tân Hiệp Phát, đây không chỉ là một cuộc khủng hoảng chất lượng sản phẩm đơn thuần vì trước đây hãng cũng đã vấp phải những sự kiện tương tự. Đối với Tân Hiệp Phát, sự kiện “con ruồi nửa tỷ” là một cuộc khủng hoảng truyền thông. Chính thái độ “đối đầu” và chối bỏ trách nhiệm, cộng hưởng với sai lầm khi chậm trễ trong truyền thông thông tin và hạn chế trong sử dụng và phối hợp các công cụ truyền thông, hãng Tân Hiệp Phát đã phải đối mặt với sự giận dữ tăng cao trong công chúng.
Phân tích chéo 2 tình huống, nhận thấy, khi xử lý khủng hoảng, nhà quản trị khủng hoảng trước hết cần nhìn lại lịch sử khủng hoảng của mình và theo dõi sát sao phản ứng của công chúng trên các phương tiện truyền thông đại chúng và mạng xã hội để xây dựng kịch bản ứng phó. Hãng cũng cần phải xác định được các bên liên quan và thứ tự ưu tiên xử lý. Thông tin là nhân tố then chốt quyết định việc hãng có vượt qua khủng hoảng hay không. Do đó, khi truyền thông thông tin, hãng cần chú ý đến yêu cầu: kịp thời, nhanh chóng, minh bạch và chính xác. Ngoài ra, cần chú trọng đến việc tương tác 2 chiều với công chúng. Chiến lược xử lý khủng hoảng khôn ngoan nhất mà hãng nên lựa chọn là chiến lược “giảm công kích” thay vì chiến lược “đối đầu” và lặp lại sai lầm của Tân Hiệp Phát. Cuối cùng, hãng cần chú trọng phối hợp chặt chẽ với truyền thông và sử dụng truyền thông như một bên ủng hộ thứ ba giúp hãng khôi phục hình ảnh của mình.
KẾT LUẬN
Chỉ trong vòng 4 tháng với hai thảm kịch liên tiếp xảy ra, tình hình kinh doanh và uy tín thương hiệu của Malaysia Airlines đã thực sự chịu ảnh hưởng nặng nề. Tính đến 9 tháng năm 2014, hãng đã lỗ tổng cộng 362 triệu USD và mỗi ngày trôi qua, hãng chịu tổn thất trung bình khoảng 2 triệu USD/ngày. Về mặt uy tín thương hiệu, sau MH370 và MH17, tâm lý hoang mang, lo lắng và sợ hãi bao trùm toàn bộ khách hàng của hãng. Mặc dù không ai có thể phủ nhận chất lượng dịch vụ của Malaysia Airlines, nhưng khách hàng luôn chọn những hãng bay khác vì tâm lý sợ gặp phải viễn cảnh tương tự MH370 và MH17. Rõ ràng là, trong cả hai vụ tai nạn MH370 và MH17, nguyên nhân (và trách nhiệm) hoàn toàn không thuộc về hãng Malaysia Airlines. Thậm chí là trong sự kiện MH17, hãng còn là “nạn nhân” lớn nhất của vụ việc. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng mà hãng đã và đang đối mặt không chỉ đơn thuần là xuất phát từ hai vụ tai nạn, mà phần lớn là do cách hãng xử lý với cảm xúc của công luận tại thời điểm đó. Đối với những sự kiện mang tính chất đột ngột và nghiêm trọng như MH370 và MH17, thông tin chính là mấu chốt vấn đề. Thế nhưng, khi xảy ra vụ việc MH370, hãng đã có những sai lầm nghiêm trọng trong việc xử lý thông tin. Trước hết, hãng đã chậm cập nhật tình trạng “mất liên lạc” với máy bay, chậm tổ chức họp báo và đưa ra thông cáo báo chí. Mãi đến 24 giờ sau khi máy bay mất tích, hãng mới bắt đầu có những động thái đầu tiên. Theo phân tích của một số chuyên gia xử lý khủng hoảng, phối thức mà hãng sử dụng nhằm “giảm sự công kích” của công luận (theo lý thuyết SCCT – Coombs, 2007) và trấn an tinh thần của gia đình và thân nhân của nạn nhân khá đúng đắn và hiệu quả trong thời gian đầu. Tuy nhiên, khi đứng trước quá nhiều nghi vấn đặt ra bởi công luận và tình trạng thiếu thông tin, hãng đã tỏ ra lúng túng và mắc sai lầm liên tục. Hãng thường xuyên đưa ra những thông tin sai lệch, thiếu chính xác và thậm chí là mâu thuẫn với thông tin của chính phủ Malaysia. Đến ngày 24/3, hãng đã nhắn tin tới tất cả thân nhân của nạn nhân để báo rằng chuyến bay MH370 đã gặp nạn ở Nam Ấn Độ Dương và không có ai sống sót trong khi chưa có bằng chứng nào cả. Các hàng động này đã dấy lên làn sóng phẫn
nộ trong công luận vì cho rằng hãng đã có thải độ vô trách nhiệm và thiếu tôn trọng đối với các bên liên quan. Đến khi xảy ra vụ việc MH17, hãng đã có những bước đi đúng đắn hơn sau kinh nghiệm từ MH370. Thông tin được trao đổi giữa các bên liên quan một cách nhanh chóng, công khai và minh bạch. Đặc biệt, hãng còn sử dụng truyền thông một cách thông minh và hiệu quả để truyền đi các thông điệp “#staystrong” hoặc “#flyinghigh”,…để bày tỏ sự đồng cảm và khuyến khích khách hàng đồng hành của Malaysia Airlines. Rõ ràng, cách xử lý này của hãng đã tạo được hiệu ứng tích cực hơn và nhận được nhiều sự ủng hộ từ công luận hơn.
Tại Việt Nam, cuộc khủng hoảng gần đây nhất và được nhắc đến nhiều nhất trong các chuyên đề về khủng hoảng thương hiệu là vụ việc “con ruồi nửa tỷ” xảy ra vào đầu năm 2015 đối với hãng nước ngọt uy tín hàng đầu Việt Nam, Tân Hiệp Phát. Vụ việc bắt nguồn từ ngày 3/12/2014, khi anh Võ Văn Minh phát hiện trong chai nước ngọt Number 1 của hãng Tân Hiệp Phát có xuất hiện ruồi, mặc dù nắp chai vẫn được đóng kín. Sau đó, anh Minh và hãng Tân Hiệp Phát đã thỏa thuận ngầm việc hãng chi trả 500 triệu để đổi lấy sự im lặng của anh Minh. Tuy nhiên, tại thời điểm giao dịch, anh Minh đã bị lực lượng công an phát hiện và tiến hành điều tra vụ việc. Sau đó, đến tháng 3/2015, tại Nha Trang, anh Nguyễn Ngọc Anh đã trình báo về phát hiện một lô hàng trà Dr.Thanh có xuất hiện dị vật và nấm mốc. Sự kiện này đã một lần nữa dấy lên sự quan tâm của dư luận đối với vấn đề chất lượng sản phẩm của hãng Tân Hiệp Phát. Doanh thu của hãng sụt giảm gần 50% sau khi xảy ra khủng hoảng. Về mặt hình ảnh, người tiêu dùng bày tỏ thái độ quan ngại khi sử dụng sản phẩm của Tân Hiệp Phát, thậm chí, một số thành phần còn chủ trương bài trừ, tẩy chay các sản phẩm của hãng. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng mà hãng Tân Hiệp Phát gặp phải trong năm 2015 không chỉ đơn thuần là khủng hoảng chất lượng sản phẩm, mà thực tế đây là một cuộc khủng hoảng truyền thông khá nghiêm trọng. Nguyên nhân chính là do cách xử lý khủng hoảng sai lầm của hãng Tân Hiệp Phát. Trước hết, khi khủng hoảng vừa mới xảy ra, thông tin chưa bị bóp méo, thổi phồng và lan tràn trên khắp các mặt báo và mạng xã hội, hãng lại chọn thái độ im lặng. Suốt gần
nửa tháng sau khi bắt đầu vụ việc, hãng Tân Hiệp Phát không hề cung cấp bất cứ thông tin hay có bất cứ hành động gì. Mãi đến ngày 10/2/2015, hãng mới phát đi thông cáo đầu tiên. Nhưng bản thông cáo này lại là một sai lầm nghiêm trọng khác của hãng. Hãng đã thể hiện rõ thái độ “đối đầu” với công chúng và “chối bỏ” trách nhiệm của mình. Đồng thời, việc sử dụng những ngôn từ mang nặng tính chỉ trích và châm biếm đã khiến hãng bị cô lập khỏi giới báo chí và truyền thông. Các phát ngôn sau đó của hãng cũng không thể hiện thái độ cầu thị mà chỉ chú trọng “chối bỏ” trách nhiệm và đánh lạc hướng dư luận sang một kịch bản khác: “âm mưu phá hoại của các lực lượng thù địch”. Ngoài ra, hãng còn thiếu sót khi không tập trung xử lý khủng hoảng trên mạng xã hội (nơi diễn ra khủng hoảng nặng nề nhất). Hãng có hướng hành động đúng đắn là hướng công chúng đến một nguồn thông tin duy nhất là website chính thức của hãng. Tuy nhiên, trên website này, thông tin lại không cập nhật và thiếu sót. Và một hệ quả tất yếu, theo thuyết quy trách (Brathen, 1999), dư luận khi thiếu thông tin thì họ sẽ tự tìm thông tin và tự xây dựng giả định cho riêng mình. Đây chính là nguyên nhân khiến nhiều tin đồn được dấy lên trong suốt cuộc khủng hoảng của hãng Tân Hiệp Phát.
Từ bài học của cuộc khủng hoảng thương hiệu xảy ra trong năm 2014 của hãng Malaysia Airlines và cuộc khủng hoảng năm 2015 của hãng Tân Hiệp Phát, có thể nhận thấy hai vấn đề quan trọng. Thứ nhất, thương hiệu luôn đứng trước nguy cơ khủng hoảng vì bất kỳ một rủi ro nào (nội bộ hoặc ngoại tác), bất kể thương hiệu đó có giá trị như thế nào đi nữa. Thứ hai, để có thể quản trị khủng hoảng thương hiệu hiệu quả, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ bản chất sự hình thành khủng hoảng là trải qua nhiều giai đoạn khác nhau; do đó, để có thể giải quyết khủng hoảng thực sự hiệu quả, doanh nghiệp phải chú trọng xây dựng hệ thống quản trị thống nhất từ giai đoạn tiền khủng hoảng, đến khi xảy ra khủng hoảng và sau khi khủng hoảng kết thúc. Theo đó, trước khi xảy ra khủng hoảng, doanh nghiệp cần phải xây dựng những kịch bản khủng hoảng có khả năng xảy ra ứng với từng loại rủi ro nhất định, từ đó có thể chuẩn bị những phương pháp đề phòng và xử lý khủng hoảng hiệu quả. Khi khủng hoảng xảy ra, doanh nghiệp trước tiên cần thực hiện
phân loại khủng hoảng để có thể biết được vấn đề mấu chốt của cuộc khủng hoảng là gì (chất lượng, thông tin,…) để có thể giải quyết triệt để khủng hoảng. Đặc biệt, khi xử lý khủng hoảng thương hiệu, doanh nghiệp cần chú trọng đến tính nhanh chóng, minh bạch và cởi mở thông tin. Hãng luôn cần phải lưu ý rằng khi tình trạng chậm và thiếu thông tin sẽ tạo cơ hội cho dư luận tìm kiếm những nguồn thông tin không chính thức và tự hình thành những giả định riêng mà hãng không thể kiểm soát được. Đồng thời, việc sử dụng các phương tiện truyền thông (truyền thống và mạng xã hội) một cách thông minh có thể giúp thương hiệu duy trì được danh tiếng và nền tảng khách hàng trung thành của mình. Khi kết thúc khủng hoảng, doanh nghiệp cần thực hiện đánh giá, nhìn nhận lại bản thân và từ đó, rút ra những bài học kinh nghiệm để có thể đối phó với các khả năng xảy ra khủng hoảng tiếp theo.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Anh
1. Aaker, D. A., 1996. Measuring brand equity across products and markets.
California Management, ấn bản 38.
2. Aaker, D. A., 2004. Brand portfolio Strategy, New York: Free Press.
3. Aaker, D. A.,1991. Managing Brand Equity. Capitalizing on the Value of a Brand Name. Free Press: New York.
4. Abercrombie, Hill và Turner, 1984. The Penguin Dictionary of Sociology, London: Penguin Books.
5. Anton Alexandrovich Shestakov, 2012. Moderating Role of Brand Attachment in Brand Crisis. To what extent does brand attachment affect purchase intention in brand crisis: a study based on Apple’s Crisis in China. Đại học NORGES HANDELSHØYSKOLE.
6. Apollonia Contreras San và Melissa Albano Neves, 2013. A study of how companies manage crises on Facebook, khoa Quản trị kinh doanh của trường Đại học Handelshogskolan.
7. Benoit, W. L.,1997. Image restoration discourse and crisis communication. Public Relations Review, 23, 177-186.
8. Bråthen, Amund, 1999. Merke i Krise? Bergen: Institutt for strategi og ledelse, NHH.
9. Coombs, 2007. Crisis Management and Communications, California: Thousand Oaks
10. Coombs, W.T. and Holladay, S.J., 2005. Exploratory study of stakeholder emotions: Affect and crisis, Elsevier: New York.
11. Creswell, J.W., 1998, Qualitative Inquiry and research design: Choosing among five traditions, London: Sage.
12. Dahlén và Lange, 2006. Marketing Communications: a Brand Narrative Approach. NXB Wiley.
13. Dean Dacko, 2014. Malaysia Airlines Crisis Management in the New Digital World