Phương diện học hỏi và phát triển bao gồm các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học hỏi và phát triển của tổ chức. Đây là phương diện nền tảng của bảng điểm cân bằng. Thực hiện tốt các mục tiêu và thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển sẽ thúc đẩy việc cải thiện các mục tiêu, thước đo của phương diện quy trình và phương diện khách hàng, đồng thời cũng là động lực để đạt được kết quả tốt trong phương diện tài chính (Kaplan and Norton, 1996).
Phương diện học hỏi và phát triển giúp tổ chức cải thiện các nguồn lực liên quan đến tài sản vô hình, đó là: Nguồn nhân lực, hệ thống công nghệ thông tin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức (Kaplan et al, 2012).
Nguồn nhân lực: Bao gồm các kỹ năng, năng lực và cách thức hoạt động theo chiến lược của tổ chức mà các nhân viên cần biết kết hợp nhuần nhuyễn để có thể hoàn thành công việc theo chiến lược của tổ chức đã đề ra.
Hệ thống công nghệ thông tin: Là một hệ thống bao gồm các yếu tố có quan hệ với nhau cùng làm nhiệm vụ thu thập, xử lý, lưu trữ, phân phối thông tin, dữ liệu và cung cấp một cơ chế phản hồi để đạt được mục tiêu định trước. Các tổ chức có thể giúp. Hệ thống công nghệ thông tin giúp cung cấp cho nhân viên những thông tin có chất lượng tốt về khách hàng, các quá trình nội bộ cũng như về hiệu quả tài chính của tổ chức. Đồng thời hệ thống công nghệ thông tin cũng giúp kết nối tốt hơn với nhà cung cấp và khách hàng. Từ đó giúp cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức.
Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức:
- Văn hóa là những hành vi, thái độ của toàn công ty và đơn vị cụ thể , ví dụ như cam kết làm hài lòng khách hàng, sự tôn trọng, tính sáng tạo…
- Sự gắn kết trong tổ chức là phương thức truyền thông, giao tiếp như các cuộc họp, các chương trình đào tạo hay các khuyến khích như phần thưởng cá nhân giúp nhân viên hiểu được vai trò của họ trong thực thi chiến lược của tổ chức.
- Chia sẻ kiến thức là cách thức các nhân viên, đội nhóm cùng chia sẻ ý tưởng, kinh nghiệm và kiến thức liên quan đến thực thi chiến lược để vượt qua ranh giới giữa các phòng ban, tổ chức.
Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của phương diện học hỏi và phát triển được trình bày tại bảng 1.4.
Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện học hỏi và phát triển
Mục tiêu Thước đo
Nguồn nhân lực
Phát triển các năng lực chiến lược
% nhân viên có khả năng và kỹ năng cần thiết
Thu hút và giữ chân các nhân viên xuất sắc
Mức độ hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát Vòng quay các nhân viên chủ chốt
Công nghệ thông tin
Cung cấp các ứng dụng để hỗ trợ chiến lược
% các quy trình quan trọng được hỗ trợ ứng dụng công nghệ thông tin
Phát triển hệ thống dữ liệu khách hàng
% mức độ sẵn có của thông tin về khách hàng (hệ thống CRM, cơ sở dữ liệu khách hàng …)
Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức
Tạo ra văn hóa đặt trọng tâm và khách hàng
Khảo sát trình độ văn hóa của nhân viên
Liên kết mục tiêu của nhân viên với tổ chức
Tỷ lệ % nhân viên có mục tiêu cá nhân liên kết với thành quả hoạt động của tổ chức
Chia sẻ kiến thức về những kỹ năng tốt nhất
Số lượng kỹ năng mới được chia sẻ và áp dụng
Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 36.
1.2.3. Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong bảng điểm cân bằng
Bản đồ chiến lược là hình ảnh minh họa cho các mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược của bốn phương diện trên bảng điểm cân bằng (Kaplan et
al, 2012). Bản đồ chiến lược tổng hợp, được mô tả ở hình 1.2, được triển khai từ mô hình bảng điểm cân bằng theo bốn phương diện.
Hình 1.2: Bản đồ chiến lược mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng
(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 26)
Phương diện tài chính
Tăng năng suất Tăng trưởng doanh thu Giá trị dài hạn cho cổ đông Phương diện khách hàng Thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ: Gi á Chất lượng Thời gian Tínhnăng Dịch vụ
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Quy trìnhquản trị hoạt động Quy trình quản trị khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình pháp lý và xã hội
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Nguồn nhân lực Hệ thống thông tin Văn hóa và sự gắn kết trong tổ
Bản đồ chiến lược được phát triển theo một tiến trình logic. Đầu tiên là xác định các mục tiêu tài chính dài hạn, đích đến của chiến lược. Sau đó, trong phương diện khách hàng lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu sẽ tạo ra doanh thu cho chiến lược mới và đề xuất giá trị sẽ cung cấp cho khách hàng nhằm thu hút, duy trì và phát triển kinh doanh với những khách hàng mục tiêu này. Trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, lựa chọn các mục tiêu tạo ra và cung cấp các giải pháp có giá trị cho khách hàng, đồng thời nâng cao năng suất và hiệu quả để cải thiện thước đo hiệu suất tài chính. Cuối cùng, xác định các kỹ năng của nhân viên, nhu cầu thông tin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức sẽ thúc đẩy sự cải tiến trong các quy trình nội bộ quan trọng (Kaplan et al, 2012).
1.2.4. Các thước đo và mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong bảng điểm cân bằng
1.2.4.1. Các thước đo của bảng điểm cân bằng
Một trong những vai trò quan trọng của bảng điểm cân bằng đó là đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Để đo lường thành công thì một trong những yếu tố quan trọng đó là thước đo. Thước đo mô tả cụ thể hơn việc làm thế nào để tổ chức có thể đạt được một mục tiêu. Thông qua các thước đo nhân viên có thể biết được họ phải nỗ lực như thế nào để đạt được mục tiêu (Kaplan et al, 2012).
Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện trong tổ chức, phương pháp đo lường hiệu suất (KPI) đã được giới thiệu tại Mỹ những năm 80 của thế kỉ 20, sau đó cùng với sự ra đời của bảng điểm cân bằng, KPI được sử dụng rất rộng rãi trên thế giới như là một phương thức hữu hiệu để đo lường thành quả hoạt động thông qua việc thiết lập được một hệ thống các thước đo hiệu suất. Theo David Parmenter, có 3 loại thước đo như sau:
Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicators – KRIs): Cho biết bạn đã làm được gì với một chỉ tiêu trong từng phương diện bảng điểm cân bằng. Các chỉ số đo lường này có đặc điểm chung là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy tổ chức có đang đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho biết tổ chức cần làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được.
Chỉ số hiệu quả hoạt động (Performance Indicators – PIs): Cho biết bạn phải làm gì và gắn với từng cá nhân. Đây là những thước đo phi tài chính được quyết định bởi các cấp quản lý cơ sở, ví dụ như số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất…
Chỉ số hiệu quả cốt yếu (Key Performance Indicators – KPIs): Cho biết bạn cần phải làm gì để tăng hiệu quả lên một cách đáng kể. KPI đóng vai trò quan trọng đối với quá trình đo lường trong tổ chức tại vì KPI sẽ ảnh hưởng và tác động nhiều tới các chỉ số hiệu quả hoạt động.
“KPI biểu thị một tập hợp các thước đo tập trung vào các phương diện hoạt động của tổ chức, đều đóng vai trò quan trọng trong thành công hiện tại và tương lai của tổ chức” (Parmenter, 2007, trang 3). KPI có đặc điểm là các chỉ số được đánh giá thường xuyên, chịu tác động của đội ngũ quản trị cấp cao, gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm, có tác động lớn và tác động một cách tích cực lên các chỉ số đo lường kết quả khác.
1.2.4.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong bảng điểm cân bằng
Một chiến lược của tổ chức là một tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả. Các mối quan hệ nhân – quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề “nếu – thì” (Kaplan and Norton, 1996). Chẳng hạn có thể thiết lập mối quan hệ giữa việc cải thiện chất lượng tay nghề của công nhân sản xuất với mức lợi nhuận cao hơn theo chuỗi giả thiết: Nếu tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất mủ cao su thì chất lượng mủ sản xuất ra cũng tăng lên. Nếu chất lượng mủ tăng lên thì mức độ hài lòng của khách hàng cũng tăng lên. Nếu sự hài lòng của khách hàng tăng thì lợi nhuận từ mủ cao su sản xuất ra sẽ tăng…
Một bảng điểm được xây dựng hợp lý cần phải thể hiện được chiến lược của đơn vị kinh doanh qua những chuỗi quan hệ nhân quả như vậy. Hệ thống đo lường cần đưa ra các mối quan hệ (các giả thiết) vào trong các mục tiêu và thước đo thuộc các phương diện khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý và đánh giá được chúng. Hệ thống đo lường cần xác định và làm rõ chuỗi giả thiết về các mối quan hệ
nhân quả giữa thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đưa tới những kết quả hoạt động đó. Mọi thước đo lựa chọn cho một bảng điểm cân bằng phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức (Kaplan and Norton, 1996).
1.2.5. Các chỉ tiêu trong bảng điểm cân bằng
Trong bảng điểm cân bằng, những chỉ tiêu thể hiện cho kết quả mong đợi tương ứng với các thước đo hiệu quả hoạt động. Bằng cách so sánh giữa kết quả hoạt động thực tế với chỉ tiêu xác định trước, tổ chức sẽ có những thông tin giá trị và ý nghĩa. Với chỉ tiêu đặt ra, tổ chức sẽ có cơ sở tham chiếu để hướng dẫn hành động, quyết định và phân bổ nguồn lực của tổ chức. Các chỉ tiêu là công cụ truyền thông mạnh mẽ, thông báo cho toàn bộ tổ chức mức độ yêu cầu cần thiết để đạt được thành công (Niven, 2008). Niven (2008) xem xét ba nhóm chỉ tiêu tương ứng với các khung thời gian khác nhau như sau:
Nhóm chỉ tiêu dài hạn (Long - term Targets): Là những chỉ tiêu lớn, mạo hiểm và đầy táo bạo. Chỉ tiêu này làm lay chuyển đáng kể một tổ chức bằng cách đưa ra trước mắt một thách thức to lớn mà không thể đạt được thông qua hoạt động kinh doanh thông thường. Muốn đạt được chỉ tiêu này tổ chức phải nỗ lực rất lớn, cần từ mười đến ba mươi năm để hoàn thành.
Nhóm chỉ tiêu trung hạn (Midrange Targets): Được thiết lập trong khoảng thời gian từ ba đến năm năm. Mục đích của chỉ tiêu này là giữ cho tổ chức tập trung vào mục tiêu trung hạn liên kết với tầm nhìn chiến lược, và những thành quả giúp tổ chức tiến đến gần hơn với các chỉ tiêu dài hạn.
Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn (Short Term):Lànhững chỉ tiêu được đặt ra hàng tháng, hàng quý hay hàng năm và việc hoàn thành tốt các chỉ tiêu này sẽ giúp tiến tới hoàn thành các chỉ tiêu trung hạn và dài hạn. Những chỉ tiêu ngắn hạn cung cấp nhanh sự phản hồi giúp nhà điều hành thay đổi kịp thời để doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu dài hạn như mong muốn.
Việc thiết lập chỉ tiêu của bảng điểm cân bằng là rất quan trọng. Một cuộc khảo sát chỉ ra rằng hiệu suất tăng trung bình 16% trong các tổ chức thiết lập chỉ tiêu. Nguồn thông tin để xây dựng thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu có được từ những nhân viên trong doanh nghiệp, những người luôn có ý niệm riêng về các kinh nghiệm khách hàng và các quy trình nội bộ tạo ra giá trị trong khắp doanh nghiệp. Ngoài ra, tổ chức có thể dựa vào thông tin trong quá khứ để thấy được những xu hướng trong tương lai; phỏng vấn ban điều hành; những số liệu đánh giá trong và ngoài doanh nghiệp; những phản hồi từ khách hàng và bên liên quan khác; chỉ số bình quân ngành đều là những nguồn thông tin quan trọng để thiết lập các chỉ tiêu (Niven, 2008).
1.3. Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng
Theo Kaplan and Norton (1993), quy trình xây dựng triển khai bảng điểm cân bằng bao gồm tám bước như sau:
Bước 1: Chuẩn bị
Trong bước chuẩn bị đầu tiên tổ chức cần thành lập “nhóm BSC” phụ trách xây dựng bảng điểm cân bằng. Người trong nhóm BSC phải đảm bảo sự có mặt của những người từ các lĩnh vực trong tổ chức đang muốn sử dụng bảng điểm cân bằng. Một số tổ chức có thể thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài giúp đỡ cho việc xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng. Trong nhóm BSC tổ chức cần lựa chọn người đảm nhiệm vai trò của người thiết kế, hay chỉ đạo dự án cho việc xây dựng bảng điểm. Người thiết kế sẽ nắm giữ và duy trì khuôn khổ, tư tưởng và phương pháp luận cho việc thiết kế và xây dựng bảng điểm.
Sau khi nhóm BSC đã được thành lập thì thực hiện lên kế hoạch chi tiết cho những gì mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng và thực hiện được bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp và lập biểu đồ thời gian cho những dự định đó. Tiếp theo, tổ chức cần xác định đối tượng cần xây dựng bảng điểm cân bằng. Quy trình xây dựng bảng điểm cân bằng nên bắt đầu ở một đơn vị kinh doanh chiến lược, có sản phẩm và khách hàng của riêng mình, các kênh marketing và phân phối, cùng các cơ sở sản xuất.
Bước 2: Phỏng vấn lần đầu tiên
Người thiết kế cần chuẩn bị tài liệu cơ bản nhất về bảng điểm cân bằng cũng như tài liệu nội bộ về tầm nhìn, nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức. Những tài liệu này cần được cung cấp cho từng nhân sự quản lý cao cấp của đơn vị kinh doanh. Sau khi các nhà điều hành xem xét lại những tư liệu này, người thiết kế thực hiện trao đổi trong vòng khoảng 90 phút với từng người. Trong cuộc trao đổi này, người thiết kế thu nhận được những gì các nhà điều hành đề xuất cho các mục tiêu chiến lược, thước đo dự kiến theo bốn phương diện của bảng điểm cân bằng. Ngoài việc phỏng vấn nhà điều hành, người thiết kế có thể phỏng vấn thêm các đối tượng như các cổ đông lớn, khách hàng quan trọng để biết mong đợi của họ về công ty.
Sau khi phỏng vấn, nhóm BSC tiến hành tổng hợp kết quả phỏng vấn, sắp xếp thứ tự ưu tiên các mục tiêu theo bốn phương diện của bảng điểm cân bằng. Nhóm BSC cần xem xét các mục tiêu đã có mối liên hệ với nhau và đại diện cho chiến lược kinh doanh hay chưa. Những vấn đề mà nhóm BSC xem xét sẽ được tiếp tục thảo luận trong cuộc hội thảo đầu tiên.
Bước 3: Hội thảo lần đầu tiên
Người thiết kế lên lịch và chủ trì một cuộc gặp với đội ngũ quản lý cao cấp để bắt đầu tìm kiếm sự đồng thuận về BSC. Trong cuộc hội thảo này, người thiết kế trình bày các mục tiêu đề xuất, thứ tự xếp hạng của các mục tiêu, kèm theo các nhận xét thu được từ các cuộc trao đổi để thảo luận, xem xét cặn kẽ sự xác đáng, điểm mạnh điểm yếu cụ thể của từng mục tiêu, thước đo cho mỗi phương diện.
Sau khi đã đưa ra giới thiệu và thảo luận tất cả đề xuất chọn mục tiêu dự kiến cho mỗi phương diện. Kết quả của cuộc hội thảo lần đầu tiên là bảng điểm cân bằng sơ bộ với các mục tiêu và thước đo cho từng phương diện và xác định mối quan hệ nhân – quả cho từng mục tiêu.
Bước 4: Phỏng vấn lần thứ hai