1.2.2.1. Phương diện tài chính
Phương diện tài chính của bảng điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu và thước đo thể hiện sự thành công của tổ chức hoạt động kinh doanh vì lợi nhuận (Kaplan et al, 2012, trang 26). Những mục tiêu của phương diện tài chính đóng vai trò trọng điểm cho tất cả các mục tiêu và thước đo trong các phương diện khác của bảng điểm cân bằng và là đích đến cuối cùng của chiến lược. Do vậy, phân tích các thước đo của phương diện tài chính sẽ cho biết việc thực hiện chiến lược của tổ chức có thành công hay không.
Mục tiêu cuối cùng về phương diện tài chính mà các tổ chức kinh tế muốn đạt được là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông. Để đạt được mục tiêu trên thì tổ chức có thể cải thiện hiệu suất tài chính thông qua hai phương pháp tiếp cận cơ bản đó là: Nâng cao năng suất và tăng trưởng doanh thu (Kaplan et al, 2012).
Nâng cao năng suất: Đề cập đến những nỗ lực nhằm giảm chi phí trên cơ sở tăng năng suất và tăng hiệu quả sử dụng tài sản. Tổ chức có thể nâng cao năng suất thông qua việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu vào để có thể sản xuất cùng số lượng sản phẩm, dịch vụ nhưng có chi phí ít hơn hoặc cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản hữu hình và vô hình để sản xuất nhiều sản phẩm dịch vụ hơn mà không cần phải đầu tư thêm.
Tăng trưởng doanh thu: Có thể thực hiện bằng cách mở rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ, hướng tới phân khúc khách hàng và thị trường mới, phát triển sản phẩm và dịch vụ hướng tới việc cung cấp giá trị gia tăng cao hơn hay việc định giá lại sản phẩm cũng như dịch vụ.
Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của phương diện tài chính được trình bày tại bảng 1.1.
Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện tài chính
Mục tiêu Thước đo
Phương diện tài chính
Tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông
- Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) - Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) - Tỷ lệ giá thị trường trên sổ sách Giảm chi phí trên cơ sở
tăng năng suất
- Mức (%) giảm giá thành sản phẩm
- Chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp trên mỗi sản phẩm đầu ra hoặc % chi phí trên doanh thu
Tăng hiệu quả sử dụng tài sản
- Tỷ lệ doanh thu trên tài sản
- Số vòng quay hàng tồn kho - % công suất sử dụng tài sản Nâng cao giá trị khách
hàng hiện tại
- Tốc độ (%) tăng doanh thu
Mở rộng cơ hội tăng doanh thu
- Tốc độ (%) tăng doanh thu từ sản phẩm mới - Tốc độ (%) tăng doanh thu từ khách hàng mới
Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28.
1.2.2.2. Phương diện khách hàng
Phương diện khách hàng cho biết cách thức tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng nhằm thu hút, duy trì và làm sâu sắc thêm mối quan hệ với khách hàng mục tiêu, nhằm tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh (Kaplan et al, 2012, trang 27). Phương diện khách hàng phản ánh tâm điểm của chiến lược, nó cho biết doanh nghiệp phải cải tiến quy trình nào và sự thành công của phương diện này dẫn tới cải thiện mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính.
Ở phương diện khách hàng, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó tổ chức sẽ phải cạnh tranh và những thước đo về hiệu quả hoạt động của tổ chức ở những phân khúc mục tiêu này (Kaplan and Norton, 1996).
Phương diện khách hàng bao gồm các thước đo chung và cốt lõi phản ánh những thành công từ chiến lược triển khai tốt. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những khách hàng mục tiêu. Nhưng việc xác định các thước đo của phương diện này cũng nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp giá trị mà tổ chức mang đến cho khách hàng mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996, trang 26). Trong tất cả các ngành nghề kinh doanh tập hợp giá trị mang đến cho khách hàng là sự kết hợp của ba yếu tố: Thuộc tính sản phẩm, dịch vụ; mối quan hệ với khách hàng; hình ảnh và danh tiếng công ty (Kaplan and Norton, 1996, trang 73).
Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của phương diện khách hàng được trình bày tại bảng 1.2.
Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện khách hàng
Mục tiêu Thước đo
Phương diện khách hàng
Đạt được sự hài lòng và trung thành của khách hàng
- Mức độ hài lòng của KH mục tiêu thông qua khảo sát - % khách hàng cũ tiếp tục mua hàng
- % tăng trưởng doanh thu của khách hàng hiện tại - Sự sẵn sàng giới thiệu
Tăng thị phần - Thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu
Thu hút khách hàng mới - Số lượng (%) KH mới trong thị phần KH mục tiêu - Chi phí mỗi khách hàng mới thu hút được
- % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu Nâng cao lợi nhuận từ KH - Số lượng (hoặc tỷ lệ %) KH không có lợi nhuận
Nguồn: Kaplan et al, 2012,trang 28
1.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, các nhà quản lý xác định những quá trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà tổ chức phải thực hiện
tốt nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông (Kaplan and Norton, 1996, trang 26). Những quá trình này giúp tổ chức:
- Cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu;
- Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về tình hình tài chính của đơn vị.
Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ được phát triển sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng cũng như phương diện tài chính.
Đối với bảng điểm cân bằng, các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ. Mặc dù mỗi tổ chức có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính, tuy nhiên có một mô hình chuỗi giá trị chung bao gồm ba quá trình kinh doanh chính, đó là: Quy trình cải tiến ; quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng và quy trình dịch vụ sau bán hàng (Kaplan and Norton, 1996).
Quy trình cải tiến,gồm hai giai đoạn:
- Ở giai đoạn thứ nhất, tổ chức thực hiện nghiên cứu thị trường để xác định quy mô thị trường, nhu cầu của từng nhóm khách hàng, và mức giá cho những sản phẩm hoặc dịch vụ mục tiêu.
- Giai đoạn thứ hai là quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm/ dịch vụ thực sự. Trong bước này, tổ chức sẽ thực hiện các nghiên cứu cơ bản để phát triển sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới để cung cấp giá trị cho khách hàng; thực hiện các nghiên cứu cơ bản để khai thác công nghệ hiện có cho các thế hệ sản phẩm và dịch vụ tiếp theo; nỗ lực tập trung phát triển để đưa sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường.
Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng: Bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Quy trình này nhấn mạnh việc giao hàng có hiệu quả, chắc chắn, và kịp thời của các sản phẩm, dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại. Sự ưu việt trong quy
trình này được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn đánh giá như thời gian, chất lượng, chi phí của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.
Quy trình dịch vụ sau bán hàng,bao gồm các hoạt động:
- Bảo hành và sửa chữa, xử lý các khiếm khuyết của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại;
- Các hoạt động thanh toán, phát hành hóa đơn, nhận tiền thanh toán, thực hiện chính sách tín dụng;
- Cho khách hàng đổi lại hàng mua, đổi hàng cũ lấy hàng mới;
- Xây dựng một hệ thống đo lường, xử lý chất thải một cách an toàn đối với các công ty mà trong dây chuyền sản xuất có những hóa chất, nguyên vật liệu có thể gây nguy hại đến môi trường.
Các công ty cố gắng đáp ứng kỳ vọng của khách hàng mục tiêu về dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đều có thể đo lường hiệu quả hoạt động về thời gian, chất lượng, chi phí cho các quy trình dịch vụ sau bán hàng.
Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ được trình bày tại bảng 1.3.
Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Mục tiêu Thước đo
Quy trình quản trị hoạt động
Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản
- Thời gian từ khi nhận đơn đặt hàng đến khi giao hàng % công suất sử dụng tài sản
- Mức độ tin cậy của máy móc, thiết bị Cải thiện thời gian sản
xuất, chất lượng và chi phí
- Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm đầu ra - Tỷ lệ thành phẩm, tỷ lệ phế phẩm
Mục tiêu Thước đo Quy trình quản trị khách hàng
Thu hút khách hàng mới
- % khách hàng tiềm năng trở thành KH chính thức - Chi phí thu hút trên mỗi khách hàng mới
Tăng sự hài lòng và giữ chân khách hàng hiện tại
- Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng
- Sự sẵn sàng giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của khách hàng hiện tại cho người khác thông qua khảo sát
Tạo ra sự tăng trưởng với khách hàng
- Số lượng (%) sản phẩm, dịch vụ trên mỗi KH - Doanh thu (lợi nhuận) từ dịch vụ sau bán hàng
Quy trình cải tiến
Phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới
- Số lượng (%) các ý tưởng mới được đưa vào phát triển sản phẩm
Đạt được sự vượt trội trong quá trình nghiên cứu và phát triển
- Số lượng (%) bằng sáng chế được ứng dụng hoặc được đăng ký bản quyền
- Tổng thời gian phát triển sản phẩm mới (từ ý tưởng cho đến khi đưa sản phẩm ra thị trường)
- Chi phí (dự toán ngân sách) phát triển sản phẩm mới so với kế hoạch
Các quy trình liên quan đến trách nhiệm pháp lý và xã hội
Cải thiện tình hình môi trường, sức khỏe và an toàn lao động
- Số lượng sự cố về môi trường và an toàn lao động - Số ngày nghỉ làm việc của người lao động
Nâng cao danh tiếng công ty
- Chỉ số về sự đa dạng trong nhân viên
- % nhân viên đến từ cộng đồng có hoàn cảnh khó khăn
1.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển
Phương diện học hỏi và phát triển bao gồm các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học hỏi và phát triển của tổ chức. Đây là phương diện nền tảng của bảng điểm cân bằng. Thực hiện tốt các mục tiêu và thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển sẽ thúc đẩy việc cải thiện các mục tiêu, thước đo của phương diện quy trình và phương diện khách hàng, đồng thời cũng là động lực để đạt được kết quả tốt trong phương diện tài chính (Kaplan and Norton, 1996).
Phương diện học hỏi và phát triển giúp tổ chức cải thiện các nguồn lực liên quan đến tài sản vô hình, đó là: Nguồn nhân lực, hệ thống công nghệ thông tin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức (Kaplan et al, 2012).
Nguồn nhân lực: Bao gồm các kỹ năng, năng lực và cách thức hoạt động theo chiến lược của tổ chức mà các nhân viên cần biết kết hợp nhuần nhuyễn để có thể hoàn thành công việc theo chiến lược của tổ chức đã đề ra.
Hệ thống công nghệ thông tin: Là một hệ thống bao gồm các yếu tố có quan hệ với nhau cùng làm nhiệm vụ thu thập, xử lý, lưu trữ, phân phối thông tin, dữ liệu và cung cấp một cơ chế phản hồi để đạt được mục tiêu định trước. Các tổ chức có thể giúp. Hệ thống công nghệ thông tin giúp cung cấp cho nhân viên những thông tin có chất lượng tốt về khách hàng, các quá trình nội bộ cũng như về hiệu quả tài chính của tổ chức. Đồng thời hệ thống công nghệ thông tin cũng giúp kết nối tốt hơn với nhà cung cấp và khách hàng. Từ đó giúp cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức.
Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức:
- Văn hóa là những hành vi, thái độ của toàn công ty và đơn vị cụ thể , ví dụ như cam kết làm hài lòng khách hàng, sự tôn trọng, tính sáng tạo…
- Sự gắn kết trong tổ chức là phương thức truyền thông, giao tiếp như các cuộc họp, các chương trình đào tạo hay các khuyến khích như phần thưởng cá nhân giúp nhân viên hiểu được vai trò của họ trong thực thi chiến lược của tổ chức.
- Chia sẻ kiến thức là cách thức các nhân viên, đội nhóm cùng chia sẻ ý tưởng, kinh nghiệm và kiến thức liên quan đến thực thi chiến lược để vượt qua ranh giới giữa các phòng ban, tổ chức.
Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của phương diện học hỏi và phát triển được trình bày tại bảng 1.4.
Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện học hỏi và phát triển
Mục tiêu Thước đo
Nguồn nhân lực
Phát triển các năng lực chiến lược
% nhân viên có khả năng và kỹ năng cần thiết
Thu hút và giữ chân các nhân viên xuất sắc
Mức độ hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát Vòng quay các nhân viên chủ chốt
Công nghệ thông tin
Cung cấp các ứng dụng để hỗ trợ chiến lược
% các quy trình quan trọng được hỗ trợ ứng dụng công nghệ thông tin
Phát triển hệ thống dữ liệu khách hàng
% mức độ sẵn có của thông tin về khách hàng (hệ thống CRM, cơ sở dữ liệu khách hàng …)
Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức
Tạo ra văn hóa đặt trọng tâm và khách hàng
Khảo sát trình độ văn hóa của nhân viên
Liên kết mục tiêu của nhân viên với tổ chức
Tỷ lệ % nhân viên có mục tiêu cá nhân liên kết với thành quả hoạt động của tổ chức
Chia sẻ kiến thức về những kỹ năng tốt nhất
Số lượng kỹ năng mới được chia sẻ và áp dụng
Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 36.
1.2.3. Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong bảng điểm cân bằng
Bản đồ chiến lược là hình ảnh minh họa cho các mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược của bốn phương diện trên bảng điểm cân bằng (Kaplan et
al, 2012). Bản đồ chiến lược tổng hợp, được mô tả ở hình 1.2, được triển khai từ mô hình bảng điểm cân bằng theo bốn phương diện.
Hình 1.2: Bản đồ chiến lược mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng
(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 26)
Phương diện tài chính
Tăng năng suất Tăng trưởng doanh thu Giá trị dài hạn cho cổ đông Phương diện khách hàng Thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ: Gi á Chất lượng Thời gian Tínhnăng Dịch vụ
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Quy trìnhquản trị hoạt động Quy trình quản trị khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình pháp lý và xã hội
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Nguồn nhân lực Hệ thống thông tin Văn hóa và sự gắn kết trong tổ
Bản đồ chiến lược được phát triển theo một tiến trình logic. Đầu tiên là xác định các mục tiêu tài chính dài hạn, đích đến của chiến lược. Sau đó, trong phương diện khách hàng lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu sẽ tạo ra doanh thu cho