Như đã trình bày ở chương 3, chính sách trả lương hiện tại chi nhánh đang áp dụng theo định hướng tiền lương được trả theo năng suất lao động,
chất lượng, hiệu quả nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định. Nguyên tắc làm việc gì hưởng lương việc đó. Mức trả lương cạnh tranh so với thị trường.
Tuy nhiên, chính sách trả lương hiện tại chưa ưu tiên cho các đối tượng quản lý phòng kinh doanh trực tiếp như quản lý phòng Quan hệ Khách hàng, phòng Dịch vụ Khách hàng và các phòng giao dịch. Trên cơ sở kết quả hoạt động của chi nhánh trong thời gian qua và kế hoạch kinh doanh trong thời gian đến, có so sánh với tiềm năng công tác tạo động lực người lao động, tác giả đưa ra phương pháp hoàn thiện chính sách trả lương như sau:
- Tùy theo yêu cầu sản xuất kinh doanh từng thời kỳ mà có chính sách kích thích, tăng lương thưởng cho những bộ phận mũi nhọn, đóng vai trò chủ yếu trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của tổ chức.
- Hiện tại, chi nhánh nên ưu tiên hệ số chức danh cao nhất cho cán bộ quản lý các phòng kinh doanh trực tiếp, chuyên viên quan hệ khách hàng. Thực hiện việc nâng lương trước hạn cho những nhân viên có sáng kiến, giải pháp giúp chi nhánh đạt mục tiêu kinh doanh. Ví dụ những chuyên viên quan hệ khách hàng đưa ra được phương án tiếp cận với nhóm khách hàng mục tiêu như các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động kinh doanh xuất, nhập khẩu…
- Mức lương bình quân năm 2013 chi nhánh chi trả cao so với địa bàn, cạnh tranh với các ngân hàng khác. Trong giai đoạn hiện nay, tình hình kinh tế trong nước tiếp tục khó khăn, nhu cầu tái cơ cấu ngân hàng, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đòi hỏi các ngân hàng phải tiết kiệm chi phí. Tình trạng phổ biến hiện nay tại các ngân hàng là định biên lại nhân sự, giảm biên chế, giảm chi phí lương. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến động lực của người lao động. Tâm lý hoang mang, chán nản và làm việc cầm chừng diễn ra phổ biến. Hơn lúc nào hết, việc duy trì được mức lương, thưởng hiện tại là một bài toán khó đặt ra cho các cấp quản lý của chi nhánh. Để làm được việc duy trì
mức lương hiện tại, các cấp lãnh đạo cần phải tăng cường huy động vốn, đảm bảo thanh khoản chi nhánh, quản lý tốt các khoản nợ xấu, từ đó nâng cao chất lượng hoạt động chi nhánh. Có như vậy, thu nhập của người lao động mới được đảm bảo. Theo quy định hiện hành, tình hình nợ xấu buộc các ngân hàng trích lập dự phòng. Lợi nhuận để trích lập các quỹ sẽ không cao như các năm trước. Điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến tổng quỹ lương của chi nhánh. Với giai đoạn này, để là động lực thúc đẩy, chính sách tiền lương không phải là tìm cách tăng lương mà nỗ lực duy trì được mức lương hiện tại, tạo niềm tin cho người lao động về tính minh bạch, công bằng của chính sách.
a. Hoàn thiện việc xác định mức chi trả tiền lương
Thực hiện trình tự xác định mức trả lương: phân tích công việc, định giá công việc, tổng hợp và xếp hạng, xác định quỹ lương, mức chi trả tiền lương.
- Thực hiện phân tích công việc
Cần tiến hành phân tích công việc để xác định nhu cầu phát sinh do
những vấn đề liên quan đến kết quả công việc.
Nhằm thực hiện công tác đánh giá công việc có hiệu quả, NCB Đà Nẵng cần lựa chọn phương pháp đánh giá để xác định khoảng cách trong kết quả công việc. So sánh kết quả thực hiện công việc trên thực tế với yêu cầu đặt ra cho nhân viên. Việc so sánh phải có các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện công việc như số lượng và chất lượng công việc hoàn thành, tinh thần, thái độ, tác phong làm việc. Qua đó xác định được những trục trặc, thiếu sót và yếu kém của nhân viên và tìm ra các nguyên nhân chưa thực hiện tốt công việc của họ.
Việc xác định mức trả lương cần thực hiện dựa trên những thông tin:
Mục tiêu nhiệm vụ của từng phòng nghiệp vụ, bảng phân công công việc của từng phòng nghiệp vụ trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng phòng và kế hoạch chi trả tiền lương, quỹ lương kế hoạch.
Bản mô tả công việc mẫu được trình bày ở bảng 4.1. Bảng 4.1: Bản mô tả công việc mẫu
TÊN ĐƠN VỊ:... BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
1. Chức vụ 2. Bộ phận 3. Nơi làm việc 4. Báo cáo cho
5. Mục đích công việc: ... 6. Phạm vi công việc: ... 7. Nhiệm vụ và trách nhiệm: ... 8. Phạm vi và trách nhiệm: ... 9. Tiêu chuẩn: ... 10. Mức phấn đấu:
Như vậy, sau khi tiến hành phân tích công việc. Các bản mô tả công việc được xây dựng sẽ cho biết nhân viên phải làm gì, làm như thế nào và cần được xây dựng một cách chi tiết, đầy đủ, hiệu quả. Bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc được xây dựng cho từng chức danh cụ thể.
Bước tiếp theo sẽ thực hiện giao kế hoạch kinh doanh cho nhân viên để làm cơ sở thực hiện đánh giá thành tích - căn cứ để chi lương kinh doanh. Đối với các đối tượng nhân viên gián tiếp, áp dụng cách đánh giá định tính như cũ. Riêng đối với các đối tượng kinh doanh trực tiếp như chuyên viên quan hệ khách hàng, chuyên viên dịch vụ khách hàng, thực hiện giao kế hoạch cụ thể về huy động, dư nợ, quản lý nợ xấu, số lượng khách hàng tăng trưởng, các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng cần bán chéo khác để từng chuyên viên hiểu rõ nhiệm vụ phải làm. Từ đó, phát huy được hiệu quả của chính sách tiền lương là ưu đãi đối với bộ phận kinh doanh chủ chốt của chi nhánh khi xây dựng hệ số lương chức danh cao nhất cho chuyên viên quan hệ khách hàng.
- Định giá công việc
+ Phân nhóm quản lý phòng
Chia thành 3 nhóm: nhóm 1 là Phòng Quan hệ Khách hàng, nhóm 2 là phòng Giao dịch, Phòng Dịch vụ Khách hàng, nhóm 3 gồm phòng Tài chính Kế toán, Hành chính Nhân sự.
+ Phân nhóm ngạch chuyên viên (bảng 4.2)
Bảng 4.2: Bảng phân nhóm ngạch chuyên viên
Nhóm Mô tả
1 Quan hệ khách hàng, thẩm định, xử lý bộ chứng từ. 2 Giao dịch viên, kế toán, điện toán, quản lý tín dụng.
3 Thủ quỹ, kiểm ngân
4 Hành chính, nhân sự, tiếp tân, văn thư, lưu trữ chứng từ, đào tạo (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngạch phổ thông được chia thành 2 loại:
Ngạch phổ thông 1 là lao động phổ thông có chuyên môn
Ngạch phổ thông 2 là lao động phổ thông không có chuyên môn. + Định giá công việc
Trên cơ sở phân chia quá trình thực hiện công việc thành những yếu tố cơ bản với thang điểm đánh giá, hệ số ưu tiên mỗi yếu tố, ta có bảng 4.3.
Bảng 4.3: Các nhân tố sử dụng để định giá công việc
TT Các nhân tố sử dụng để định giá công việc
Điểm tối
đa Hệ số
1 Kiến thức kỹ năng (Nhân tố 1) 100 0,25
2 Các nỗ lực về trí óc (Nhân tố 2) 100 0,30
3 Nỗ lực về thể lực (Nhân tố 3) 100 0,25
4 Điều kiện làm việc (Nhân tố 4) 100 0,10
5 Trách nhiệm (Nhân tố 5) 100 0,10
Từ bảng 4.3 ta định giá cho các chức danh trong chi nhánh (bảng 4.4). Bảng 4.4: Định giá công việc cho các chức danh
Chức danh Nhân tố 1 Nhân tố 2 Nhân tố 3 Nhân tố 4 Nhân tố 5 Tổng điểm HS ưu tiên 0,25 0,3 0,25 0,1 0,1 Giám đốc 100 100 60 92 100 89,20 Phó GD 65 65 40 45 75 57,75 TP QHKH 46 45 31 33 60 42,05 TP Giao dịch 44 45 31 32 58 41,25 TP TCKT 43 46 28 29 56 40,05 PP QHKH 32 36 27 25 40 32,05 Kiểm soát PGD 22 25 17 18 22 21,25 CV QHKH 16 15 8 10 16 13,10 CV DVKH 11 11 10 12 15 11,25 CV HCNS 8 5 23 7 15 11,45 …
Định giá công việc hợp lý nhằm mục tiêu xác định cấu trúc công việc của chi nhánh, gắn tiền lương với giá trị công việc, loại bỏ sự bất bình đẳng
trong chi nhánh do cơ cấu tiền lương bất hợp lý.
- Xác định hệ số lương
Để tiện cho việc quản lý và chi trả tiền lương, sau khi có kết quả định giá công việc, ta tiến hành chuyển điểm đánh giá sang hệ thống thang bậc công việc, qua đó xác định hệ số lương cho mỗi công việc.
Từ kết quả cho điểm, ta sẽ xây dựng hệ thống bậc lương gồm 17 bậc, ứng với với tổng số điểm đạt được với quy ước, là 10 điểm tương ứng với một hệ số lương.
Với hệ thống thang lương mới xây dựng, thì bội số tiền công (tỷ số giữa bậc lương cao nhất áp dụng cho ngạch giám đốc chi nhánh (bậc 17) và bậc lương thấp nhất áp dụng cho ngạch phổ thông 2 (bậc 1)) được mở rộng lên đến xấp xỉ 10 lần. Điều này phù hợp với xu thế hiện nay của các doanh nghiệp.
Bảng 4.5 sẽ trình bày chi tiết bảng bậc và hệ số lương mới được xây dựng.
Bảng 4.5: Bảng bậc và hệ số lương
Mã số Chức danh Điểm Bậc Hệ số lương
(1) (2) (3) (4) (5)=(3)/10 A Ngạch điều hành A1 Giám đốc 89,20 17 9 A2 Phó giám đốc 57,75 16 6 B Ngạch quản lý B1 Quản lý 1 Trưởng phòng
B1.1 Quản lý 1 nhóm phòng 1 42,05 15 4,2 B1.2 Quản lý 1 nhóm phòng 2 41,25 14 4,1 B1.3 Quản lý 1 nhóm phòng 3 40,05 13 4,0 B2 Quản lý 2 Phó phòng B2.1 Quản lý 2 nhóm phòng 1 32,05 12 3,2 B2.2 Quản lý 2 nhóm phòng 2 31,29 11 3,1 B2.3 Quản lý 2 nhóm phòng 3 30,08 10 3,0 B3 Quản lý 3 Kiểm soát
B3.1 Quản lý 3 nhóm phòng 1 22,35 9 2,2 B3.2 Quản lý 3 nhóm phòng 2 21,25 8 2,1 B3.3 Quản lý 3 nhóm phòng 3 20,16 7 2,0 C Ngạch chuyên viên C1 Chuyên viên 1 13,10 6 1,3 C2 Chuyên viên 2 12,05 5 1,2 C3 Chuyên viên 3 11,21 4 1,1 C4 Chuyên viên 4 10,10 3 1,0 D Ngạch phổ thông D1 Phổ thông 1 8,64 2 0,9 D2 Phổ thông 2 5,76 1 0,6
Nhờ được mô tả công việc rõ ràng. Việc xây dựng thang chấm điểm để quy ra bậc lương dựa vào yêu cầu công việc. Người lao động sẽ cảm thấy chính sách tiền lương công bằng hơn, cố gắng làm việc hơn.
Trên cơ sở hệ thống thang bậc lương đã được hoàn thiện, ta tính toán số lao động hưởng lương của mỗi bậc.
Bảng 4.6 cho số liệu tổng hợp về số lao động và hệ số lương mới của NCB. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bảng 4.6: Tổng hợp số lao động và hệ số lương của NCB Đà Nẵng
TT Cơ cấu
Số lượng lao động Hệ số lương SL (người) Tỷ lệ (%) Tổng HS Tỷ lệ (%) 1 Điều hành 3 1 21 7 2 Quản lý 50 16 40.9 14 3 Chuyên viên 142 45 118.6 42 4 Phổ thông 119 38 103.1 36 Tổng 314 100 283.6 100
Lao động quản lý chi nhánh là 53/314 người, chiếm 17%. Đây là tỷ lệ hợp lý với tình hình đặc điểm ngành nghề hoạt động ngân hàng.
- Xây dựng quỹ lương hợp lý
Việc xác định quỹ tiền lương chính xác, hợp lý có ý nghĩa quyết định
đến việc thực hiện tạo động lực cho người lao động. Phương pháp xác định
quỹ tiền lương là theo kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh qua các năm và kế hoạch kinh doanh sắp đến.
Quỹ tiền lương của chi nhánh được xác định căn cứ vào mức chi trả tiền lương và quỹ thu nhập. Lợi nhuận, chênh lệch thu chi của chi nhánh là chỉ tiêu thực hiện phân phối thu nhập theo nguyên tắc lợi nhuận nhiều hưởng nhiều, lợi nhuận ít hưởng ít. Quy định này có tác dụng kích thích người lao động tích cực làm việc để tăng lợi nhuận, từ đó tăng tiền lương cho chính họ.
+ Mức chi trả tiền lương: Số tiền lương chi nhánh được chi lương trên 1.000 (một nghìn) đồng chênh lệch giữa thu nhập và chi phí chưa có lương.
+ Nguyên tắc giao mức chi trả tiền lương: Mức chi trả tiền lương giao cho các đơn vị theo nhiều mức khác nhau tùy theo điều kiện kinh doanh, địa bàn và đặc thù của từng đơn vị kinh doanh.
+ Cách thức giao đơn mức chi trả tiền lương: Giám đốc chi nhánh căn cứ mức chi trả tiền lương được Hội sở chính giao và tình hình thực tế hoạt động kinh doanh của chi nhánh để giao mức chi trả tiền lương cho các đơn vị trực thuộc.
Thời gian thực hiện giao mức chi trả tiền lương: Vào quý I hàng năm. + Quỹ tiền lương Quỹ thu nhập x Mức chi trả tiền lương
+ Quỹ thu nhập = Tổng thu nhập
Tổng chi phí chưa có lương
Các khoản phạt vi phạm cơ chế
+ Xác định tổng chi phí chưa có lương: Tổng chi phí
chưa có lương
Tổng chi phí thực chi, dự chi theo quy chế tài chính
Chi phí tiền lương đã xác lập theo mức chi trả
+ Cho vay và thu hồi quỹ tiền lương:
Đơn vị kinh doanh không có quỹ tiền lương được vay trước quỹ lương để chi (đơn vị kinh doanh mới thành lập, đơn vị gặp khó khăn về tài chính do phải trích lập và xử lý rủi ro nợ xấu quá lớn…). Thời hạn vay tiền lương là 02 năm, số lần vay tối đa là 02 lần liên tục trong 02 năm. Tổng số tiền lương, thưởng, vay nợ đến cuối năm trước sẽ được Hội sở thu tối đa 50% ở năm tài chính tiếp theo.
+ Quyết toán quỹ tiền lương: hàng tháng, các đơn vị kinh doanh tạm ứng lương cho cán bộ nhân viên theo quy định. Cuối năm, các đơn vị quyết toán quỹ tiền lương, tiền thưởng.
+ Mức chi trả tiền lương: Trên cơ sở mức chi trả tiền lương thực hiện tính toán được ở phần 2, và tham khảo một số ngân hàng khác cùng quy mô trên địa bàn.
- Nâng bậc lương: Định kỳ nâng bậc lương nên chuyển thành 12 tháng
giữ bậc lương trong ngạch lương đối với ngạch chuyên viên và phổ thông thì hợp lý hơn khi hệ thống bậc lương chia quá nhỏ từ 18-20 bậc.
- Quy đổi thâm niên cho các đối tượng được đề bạt: Theo tác giả, đối với
những trường hợp được đề bạt, hệ số chức danh, các phụ cấp như phụ cấp điện thoại, công tác phí đã được tăng theo chức vụ, bậc lương cũng đã đảm bảo bằng hoặc cao hơn bậc lương cũ. Do vậy, thời gian tính thâm niên để nâng bậc lương mới bằng không.
b. Hoàn thiện cơ cấu tiền lương
- Hoàn thiện cơ cấu tiền lương: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Số liệu bảng 3.9 cho thấy năm 2013 chi nhánh quá chú ý đến quỹ lương cơ bản và lương kinh doanh. Chi tiền thưởng chỉ chiếm 2% trên tổng quỹ lương. Điều này ít nhiều ảnh hưởng đến động lực của người lao động.
+ Tác giả đề nghị chuyển cơ cấu tiền lương theo hướng tăng tỷ trọng tiền thưởng, phúc lợi và các khoản phụ cấp trong cơ cấu tiền lương đạt mức hợp lý hơn trên cơ sở tham khảo mức chi thực hiện của chi nhánh những năm trước và thăm dò ý kiến của người lao động trong chi nhánh.
Cơ cấu tiền lương đề nghị là: chi lương cơ bản: 24%, chi lương kinh doanh: 35-40%, chi phụ cấp: 15%, chi phúc lợi: 8%, chi tiền thưởng 13-18%.