3.4.2.1. Tồn tại, hạn chế
- Về công tác tiền lương: Đối tượng ưu tiên trong ngạch lương là chuyên viên quan hệ khách hàng không phát huy vai trò vẫn được hưởng ngạch lương cao nhất. NCB Đà Nẵng chưa ưu tiên cho các quản lý phòng kinh doanh trực tiếp như phòng quan hệ khách hàng, phòng giao dịch. Hệ thống ngạch, bậc
lương xây dựng thiếu cơ sở khoa học. Quỹ tiền lương và mức chi trả tiền lương kế hoạch chưa được xây dựng. Cơ cấu tiền lương năm 2013 có tỷ trọng thưởng thấp. Việc đánh giá, ghi nhận kết quả thi đua để thực hiện khen thưởng chưa công bằng, các hình thức thưởng chưa phong phú.
- Về công tác khen thưởng: Chính sách khen thưởng nhiều khi chưa thực sự chính xác, kịp thời. Hệ thống tiêu chí và phương pháp khen thưởng cá nhân còn mang tính định tính, chung chung.
- Về cơ hội thăng tiến: Còn nhiều hạn chế trong việc lựa chọn đối tượng quy hoạch, chính sách và hình thức còn chưa phong phú.
- Việc xây dựng văn hóa công ty: Chi nhánh chưa xây dựng bộ quy tắc đạo đức, trách nhiệm, bộ quy tắc ứng xử. Văn hóa công ty chưa được chuẩn hóa. Công tác xây dựng thương hiệu chưa tốt.
- Về môi trường làm việc: Đời sống tinh thần của người lao động cần được quan tâm hơn trong điều kiện tái cấu trúc ngân hàng.
3.4.2.2. Nguyên nhân của các hạn chế
Sau khi phân tích thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy tại chi nhánh, ta thấy đã có mặt làm được và mặt chưa làm được. Nguyên nhân của những hạn chế là do:
- Lãnh đạo chi nhánh chưa thực sự đánh giá đúng tiềm năng của nguồn nhân lực.
- Là một chi nhánh trực thuộc hệ thống NCB, các chính sách tạo động lực thúc đẩy phải tuân thủ theo quy định và hướng dẫn của Hội sở.
- Chi nhánh chưa có đội ngũ cán bộ chuyên trách theo dõi công tác tạo động lực người lao động.
- Chi nhánh chưa thực hiện phân tích đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực tạo động lực người lao động.
- Ngân hàng trong thời gian đầu thành lập chưa thật sự có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này.
CHƯƠNG 4
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NCB ĐÀ NẴNG