- Các nước ASEAN Ngày 9797,5 11148 1350,5 13,78 Các nước TQ, NB, Hàn Quốc Ngày 16568 15247 1321 7,
4. Đánh giá về chiến lược kinh doanh của công ty dịch vụ dulịch Đường Sắt H à Nộ
4.2 Những yếu kém
về phân tích khách hàng và xác định tập khách hàng mục tiêu cùa công ty còn sơ lược do chưa đầu tư nhiều cho nhu cầu thoa đáng. Tuy nhiên những năm gần đây công ty xác định thị trường trọng điểm cho mình là: khách châu Á (Trung Quốc, Đài Loan, Thái Lan), khách nội địa (công vụ, hội nghị hội tháo..)công ty cũng xác định tập khách hàng tiềm năng là khách Nhật Bản, Đức, Pháp, Anh, Mỹ, Australia.. .về công tác đánh giá và kiểm tra hiệu lực hoạt động cạnh tranh thì do chưa định hình rõ nét tiến trình quàn trị chiến lược cạnh tranh, việc đánh giá kiểm tra hiệu lực hoạt động cạnh tranh của công ty còn nhiều hạn chế, hoạt động marketing của công ty còn mang tính hình thức, hoạt động marketing được tiến hành ờ mọi bộ phận của công ty nhưng chưa một phòng marketing chuyên biệt.
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương
Việc đánh giá kiểm tra chiền lược cạnh tranh chưa chính xác chủ yếu dựa trên kết quà từ hạch toán doanh thu, chi phí, lợi nhuận qua các kỳ tổng họp hàng năm.
Hình thức cạnh tranh không có sự khác biệt. Công ty kinh doanh đa lĩnh vực gôm khách sạn và đại lý lữ hành. Các sàn phẩm của công ty cũng bao gồm các sản phàm chủ yếu là dớch vụ buồng phòng cho thuê, các sản phẩm dớch vụ ăn uống cho khách, tiệc cưới, hội nghớ.., tổ chức các tour du lớch trong nước và quốc tế. Công ty đã phối hợp các biến số khác nhau cùa marketing như là cách xác đớnh giá, sử dụng kênh phân phối trực tiếp hay qua đại lý, quàng cáo bằng tờ rơi, tập gấp...tất cà đều tạo ra những sản phẩm dớch vụ tương tự nhau trong khuôn khổ thứ hạng cùng loại, đáp ứng nhu cầu của những thớ phần, những đoạn thớ trường nhất đớnh. Trong điều kiện thớ trường biến động như hiện nay, hình thái chiến lược này ít phát huy hiệu lực cạnh tranh vì không tạo được những dấu ấn riêng hay khả năng đớnh vớ đối với khách hàng.
* về quá trình quản trị chiến lược:
- Mặc dù đã có những hoạt động thiết thực về quản trớ chiến lược song thực sự công ty chưa hình thành hệ thống quàn trớ từ cấp công ty cho đến các cơ sở kinh doanh trực thuộc. Do đó quá trình quản trớ chiến lược chưa được tiến hành một cách đồng bộ, hiệu quả tổ chức điều hành chưa cao.
- Các mục tiêu, chỉ tiêu mới được phàn ánh trong kế hoạch hàng năm, khoáng thời gian ngắn hạn, chưa mang tầm chiến lược tổ chức kinh doanh .
- Công ty chưa đớnh vớ rõ mục tiêu cạnh tranh, việc kết hợp chiến lược khác để thực hiện các chiến lược cạnh tranh nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh cho công ty chưa đuợc thực hiện hiệu quà, công khai. Công ty chưa có phòng marketing riêng, vấn đề nghiên cứu phát triển chưa được đầu tư thích đáng.
- Các chiến lược canh tranh được thiết lập mói chỉ là tự phát, do phần nhiều từ chức năng , nhiệm vụ của công ty. Trong đó chiến lược dẫn đầuvề chi phí chi nhờ qui m ô lớn, duy trì mặt hàng cũng có giá thấp hơn giá thớ trường cũng đồng nghĩa với chất lượng dớch vụ không cao, nhận thức của khách hàng không có sự đánh gia cao về chất lượng của công ty, công ty không thể khai thác được đoạn thớ trường có
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương
khả năng thanh toán lớn và sự trông đợi của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ cao.
* về việc thiết lập những chỉnh sách của marketìng hỗn hóp:
Việc thiết lập và áp dụng chúng trong việc hoàn thiện chiến lược cạnh tranh vin còn những yếu kém sau:
- về chính sách sàn phẩm: mặc dù có hỗn hợp sàn phẩm phong phú, đa dạng nhưng chất lượng dịch vụ chưa cao, chưa bào đàm chất lượng liên tục. các dịch vụ được thiết kế chưa xuất phát từ nghiên cỉu nhu cầu thị trường mà phần lớn chỉ dựa vào năng lực hiện có của công ty. Quá ừình nghiên cỉu đưa ra sản phẩm mới chậm chạp, hầu như ít thu được hiệu quả.
- Chính sách giá: giá cạnh tranh thấp hơn giá thị trường mạng lại lợi thế cạnh tranh cho công ty, nhưng về lâu dai chính sách này sẽ làm giảm doanh thu, tạo hình ảnh không tốt trong mắt người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty. Công ty chưa có mỉc giá theo chiến lược hớt váng thị trường đối với lĩnh vực kinh doanh du lịch, địch vụ mới. Với chính sách giá thấp hơn giá thị trường thị lợi nhuận của công ty không thể đạt tối ưu.
- Chính sách khác: xúc tiến hỗn hợp thì việc sử dụng đồng bộ các công cụ xúc tiến như khuyến mại, bán hàng cá nhân, quan hệ công chúng chưa cao, đầu tư khai thác vào các công cụ này chưa nhiều. Đặc biệt là thương hiệu của công ty trên thị trường trong nước, quốc tế chưa biết đến nhiều. Nhìn một cách chiến lược, thì trong tương lai các công ty không chỉ cạnh tranh bằng sản phẩm, giá cả m à bằng cà thương hiệu của mình. Thương hiệu sẽ tăng cường khả năng định vị trong tâm trí của khách hàng tốt hơn. Nên ngay từ ngày hôm nay, công ty nên quàng cáo, cùng với các công cụ xúc tiến hỗn họp để tuyên truyền, quàng bá hình ảnh, biểu tượng của công ty nhiều hơn trên thị trường góp phần thành công cho chiến lược canh tranh trong tương lai.
- Bên canh đó, hoạt động nghiên cỉu, phân tích có liên quan còn rất hạn chế, do đó không cung cấp thông tin đầy đủ, cần thiết và kịp thời cho quá trình quản trị chiến lược cạnh tranh.
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương
- Các giải pháp ứng xử cạnh tranh chủ yếu mang tính bắt chước các đối thù cạnh tranh cùng hạng, và cao hơn đôi chút, chưa được xác lập trên cơ sờ khoa học do vậy hiệu quả cạnh tranh chưa rõ nét, chưa tạo ra được sự khác biệt rõ rệt giữa công ty với đối thủ cạnh tranh.
- Giữa các chính sách chức năng vẫn chưa có sự phôi kết hợp nhụp nhàng, chặt chẽ để có thể đạt được hiệu quả chung tối ưu cho công ty là lợi thế cạnh tranh.
4.3 Những nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm
* Nguyên nhân:
- Nhận thức về chiến lược canh tranh, các mục tiêu công ty cần đạt được của các cấp quản trụ và tập thể cán bộ nhân viên trong công ty còn nhiều hạn chế, phiến diện, không đầy đủ do việc tuyên truyền, xây dựng và thực thi các chiến lược kinh doanh cũng như các giải pháp marketing lánh doanh nhằm nâng cao sức canh tranh còn chưa đồng bộ và kém hiệu quà.
- Sự chuyển đổi của môi trường kinh doanh, bắt buộc công ty phải kinh doanh theo phương pháp hoàn toàn mới, hạch toán kinh tế, hiệu quả kinh doanh không chỉ đơn thuần là mục tiêu cho xã hội, m à phải thể hiện qua doanh thu, lợi nhuận, đóng góp ngân sách, công ích xã hội và bảo vệ môi trường. Đặt hoạt động kinh doanh phải có tầm chiến lược tổng thể. Do vậy việc thích nghi dần dần khiến công ty đạt được những thành công nhưng cũng không ít yếu kém.
- Cơ sở vật chất mặc dù qui m ô lớn, nhưng sự lạc hậu và xuống cấp so với các công ty khác đặc biệt sự có mặt của các công ty liên doanh, công ty 100% vốn nước ngoài đã tạo ra sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong ngành khách sạn du lụch nước ta.
- Bộ máy quản lý còn mang nhiều kết quà cùa thời ký bao cấp, cồng kềnh nhiều bộ phận trung gian, khiến cho hệ thống thông tin không cập nhật và thông suốt theo cà 2 chiều từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên giao tiếp và nguợc lại. Chính điều này khiến cho khả năng xử lý kụp thời trước những biến động trong kinh doanh và môi trường còn khó khăn. Cán bộ công nhân viên phần nhiều còn hạn chế về năng lực, do khâu tuyển dụng chưa công khai rõ ràng, toàn bộ nhân viên công ty đều là con em trong ngành. Hơn nữa độ tuổi trung bình cùa họ còn cao.
Luận văn tét nghiệp Đại học Ngoại Thương
- Cấu trúc tổ chức kinh doanh chưa thật phù hợp với điều kiện kinh doanh, thiếu hệ thống marketing, hệ thống trợ giúp ra quyết định đến thông tin tình báo marketing. Do vậy chưa cung cấp được các thông tin cần thiết cho các nhà quản trị trong quá trình hoạch định chiến lược cũng như quản trị hoạt động kinh doanh của công ty.
- Việc hoàn thiện thể chế cạnh tranh và chống độc quyền trong kinh doanh khách sạn du lịch chưa được chính phủ quan tâm. Do môi trường cạnh tranh chưa hoàn chình đã tạo điều kiện làm phát sinh các hiện tượng cạnh tranh không lành manh giẵa các đơn vị thuộc các thành phần kinh tế.
* Bài học kinh nghiệm:
Nhìn lại quá trình phát triển hơn 30 năm qua của công ty, bên cạnh nhẵng
thành tích đã đạt được, chúng ta cũng rút ra được nhẵng bài học kinh nghiệm.
- Trước hết làm cho cán bộ công nhân viên có giác ngộ chính trị, tin tuông vào sự lãnh đạo các cấp, có tinh thần trách nhiệm, nhiệt tình, yêu nghề, tận tâm và sáng tạo trong công việc, sẵn sàng vượt qua mọi trở ngại khó khăn. Bởi nguồn lực con người là quí giá nhất, khi chúng ta đã khai thác nhẵng yếu tố tích cực, tài năng trong con người thì mọi công việc dù khó khăn đến đâu cũng giải quyết được.
- Thường xuyên nắm bắt thông tin đi tắt đón đầu và biết chủ động tìm các biện pháp thích hợp để kịp thời nắm bắt thuận lợi, tránh rủi ro trong chuyển hướng mớ rộng phát triển kinh doanh, đầu tư chiều sâu nhằm hỗ trợ hoàn thiện chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng. Thường xuyên chú trọng đến chất lượng sản phẩm dịch vụ nằm trong 2 khâu chính là con người và cơ sờ vật chất, trong đó yếu tố con người là yếu tố quyết định.
- Bài học về truyền thống đoàn kết, phát huy nội lực, lấy đạo lý, nghĩa tình làm trọng, lấy chẵ túi làm đầu trong mọi quan hệ đối nội, đối ngoại trong suốt quá trình xây dựng phát triển cùa công ty.
- Bài học gắn bó với địa bàn và cộng đồng địa phương, công ty rút ra kinh nghiệm là: mọi hoạt động của công ty, mọi thành tích cùa đơn vị đều đóng góp và nằm trong thành tích chung của địa phương, nơi đom vị đặt trụ sờ. Việc gắn bó các hoạt động chính trị và xã hội của đối phương, tích cực hường ứng, thực hiện tốt các
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương
chủ trương chính sách ờ địa phương và đóng góp vào các hoạt động đền ơn đáp nghĩa, hoạt động từ thiện, đóng góp cho các hoạt động an ninh quốc phòng., công ty đã được các cơ quan địa phương luôn phối hợp, giúp đỡ, tạo thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh và đảm bảo an ninh, an toàn cho công ty.
T ó m lại, trên cơ sở đánh giá phân tích chúng ta thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ cũng như những thành công đạt được và yếu kém vưụng mắc cũng như bài học kinh nghiệm rút ra, từ đó em tiếp tục nghiên cứu để đưa ra các ý kiến để xuất của mình nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty dịch vụ du lịch Đường sắt.
Luận văn tắt nghiệp Đại học Ngoại Thương
