- Xây dựng và thực hiện các kế hoạch dự phòng rủi ro Trong hoạt động kinh doanh, việc xảy ra rủi ro là khó tránh khỏi vì thế ngân hàng, doanh nghiệp cần có
2.2.3.Quản lý rủi ro trong thanh toán quốc tê tại ngân hàng Quân Độ
2.2.3.1. Cơ chế quản lý rủi ro
Phương châm hoạt động hàng đầu của NHQĐ là kiểm soát tối đa mọi rủi ro có thể xảy ra nên trong quá trình hoạt động, NHQĐ đã từng bước xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro từ chiến lược rủi ro, thực thi quản lý rủi ro đến hạ tầng quản lý rủi ro.
Hệ thống quản trị rủi ro của NHQĐ được xây dựng như sau:
a.Chiến lược rủi ro: chiến lược của NHQĐ là trở thành một tập đoàn đa năng trong lĩnh vực ngân hàng – tài chính - bảo hiểm. NHQĐ đã thông báo các kế hoạch
kinh doanh, phân tích môi trường kinh doanh và khẩu vị rủi ro của ngân hàng đến từng nhân viên để nhân viên có định hướng cụ thể cho hoạt động của mình.
b.Thực thi và quản lý rủi ro:
- Tiến hành phân quyền cho lãnh đạo các cấp về phê duyệt hạn mức, phê duyệt các giao dịch TTQT. Việc phân quyền tạo điều kiện cho người quản lý có thời gian để xem xét kỹ các giao dịch trong phạm vi được phân quyền.
- Xây dựng hệ thống chế độ báo cáo rủi ro theo từng bậc trong cơ cấu tổ chức, mức độ chi tiết và thường xuyên của báo cáo.
c. Hạ tầng quản lý rủi ro: quy chế, quy trình nội bộ, sách hướng dẫn tiêu chuẩn về tuân thủ, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, công nghệ thông tin, quản lý và cam kết chất lượng… Cụ thể là:
- Thành lập phòng kế hoạch tổng hợp - pháp chế của ngân hàng: bộ phận này có trách nhiệm rà soát, xây dựng lại tất cả các mẫu biểu của các dịch vụ ngân hàng, bao gồm mẫu biểu phương thức tín dụng chứng từ theo hướng rào chắn các rủi ro.
- Tách bộ phận tái thẩm định ra khỏi bộ phận quyết định cho vay, quyết định thực hiện giao dịch TTQT nhằm tránh rủi ro đạo đức của nhân viên ngân hàng, tránh được việc thanh toán viên thông đồng với khách hàng để mở L/C, chuyển tiền, tài trợ xuất khẩu khi không có đủ các điều kiện cần thiết.
- Tách bộ phận kiểm soát ra khỏi bộ phận chăm sóc khách hàng, tạo điều kiện cho kiểm soát viên không bị ảnh hưởng bởi mối quan hệ với khách hàng trong việc ra quyết định.
- Xây dựng hệ thống phân loại cho điểm theo độ rủi ro, xếp hạng tín dụng DN: loại A, B, C, D phụ thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh, uy tín trong kinh doanh, lịch sử hoạt động.
- Xây dựng quy định về các biện pháp rào chắn rủi ro:
+ Quy định về bảo hiểm: quy định bắt buộc phải mua bảo hiểm trước khi mở L/C với những hàng hoá có điều kiện cơ sở giao hàng mà bảo hiểm không bao gồm trong trị giá hàng hoá.
+ Quy định về trách nhiệm trong quá trình tác nghiệp: quy định tỷ lệ thưởng nhất định đối với những cá nhân mang lại hiệu quả công việc cao và tỷ lệ bồi
thường nhất định đối với cá nhân gây thiệt hại cho ngân hàng nhằm nâng cao được tinh thần trách nhiệm của các nhân viên, cán bộ trong quá trình thực hiện nghiệp vụ.
- Máy tính hoá công tác định lượng rủi ro: máy tính hóa các báo cáo rủi ro, bảng tính điểm, phân loại khách hàng,…
2.2.3.2. Các biện pháp quản lý rủi ro đã được áp dụng
a. Trước khi áp dụng mô hình tập trung
Khi chưa áp dụng mô hình tập trung TTQT, NHQĐ có tất cả 4 phòng TTQT trên toàn quốc. Tất cả các phòng TTQT là độc lập và không tác nghiệp với nhau. Do đó, trước khi áp dụng mô hình tập trung thì các biện pháp quản lý rủi ro chủ yếu do phòng TTQT hội sở thực hiện trên các giao dịch TTQT của các chi nhánh cấp một trừ các chi nhánh có phòng TTQT riêng. Các biện pháp đó là:
- Thứ nhất, kiểm tra chéo chặt chẽ giữa các phòng ban, ít phân quyền cho các giám đốc chi nhánh cấp một. Theo đó, toàn bộ giao dịch TTQT có phương án vay hoặc nộp tiếp của khách hàng khi gửi hồ sơ TTQT lên Phòng TTQT đều phải kiểm tra hạn mức thẩm quyền của các giám đốc, phó giám đốc chi nhánh đã ký vào đơn đề nghị thực hiện giao dịch TTQT. Cụ thể là:
+ Tiến hành phân quyền cho ban lãnh đạo và giám đốc chi nhánh cấp 1 hạn mức TTQT. Tất cả giao dịch TTQT nằm trong hạn mức của giám đốc chi nhánh thì chi nhánh được quyền quyết định, không phải trình lên cấp lãnh đạo. Tuy nhiên, để kiểm tra chéo giữa các phòng ban, NHQĐ quy định tất cả các giao dịch có trị giá nhỏ hơn hoặc bằng 100,000 USD trong hạn mức của chi nhánh thì chi nhánh được quyết định, còn các giao dịch TTQT trị giá lớn hơn 100,000 USD, phòng TTQT sẽ phải chuyển hồ sơ lên phòng quản lý tín dụng để kiểm tra hạn mức nhằm hạn chế rủi ro các chi nhánh duyệt giao dịch TTQT vượt thẩm quyền.
+ Tất cả các giao dịch TTQT vượt hạn mức của chi nhánh sẽ chuyển lên quản lý tín dụng để thẩm định phương án và thẩm định rủi ro TTQT của giao dịch.
+ Phòng TTQT có trách nhiệm kiểm tra hồ sơ giao dịch TTQT do chi nhánh đưa lên. Ví dụ, mọi giao dịch trước khi mở L/C đều phải hoàn tất về mặt đảm bảo phương án thanh toán: hoàn tất ký hợp đồng tín dụng, cầm cố, thế chấp tài sản,…
+ Phòng kiểm soát nội bộ có trách nhiệm kiểm tra định kỳ, đột xuất việc tuân thủ quy định của ngân hàng tất cả các phòng ban trong hệ thống.
Biện pháp trên có những thuận lợi đó là:
+ Kiểm soát được toàn bộ các giao dịch TTQT về phương diện rủi ro xảy ra do vượt thẩm quyền. Rà soát kỹ lưỡng mục đích vay, loại hàng hóa nhập khẩu cũng như các điều kiện tín dụng.
+ Phòng quản lý rủi ro có điều kiện tham khảo ý kiến của phòng TTQT trước khi giao dịch được phê duyệt thực hiện.
+ Tất cả các quy định về nghiệp vụ được tuân thủ chặt chẽ hơn.
Tuy nhiên, khó khăn trong biện pháp này đó là: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Các giám đốc, phó giám đốc chi nhánh không có nhiều quyền tự quyết định mặc dù phương án TTQT nằm trong thẩm quyền phán quyết của mình. Rất nhiều trường hợp giao dịch TTQT thuộc thẩm quyền của giám đốc, phó giám đốc, song vì trị giá lớn hơn 100.000 USD nên lại bị kiểm tra lại, gây chồng chéo không cần thiết.
+ Làm cho dịch vụ TTQT kém cạnh tranh hơn so với các ngân hàng khác. Thủ tục rườm rà, mất thời gian khiến cho khách hàng đợi lâu mới được lấy điện.
- Thứ hai, tách phòng đinh chế tài chính ra khỏi phòng TTQT. Phòng các định chế tài chính với trách nhiệm tìm hiểu, nâng cao mối quan hệ và thẩm định khả năng tài chính của các ngân hàng đại lý, khách hàng ngoại và cung cấp thông tin cho phòng TTQT đã giảm thiểu được rất nhiều rủi ro đạo đức, rủi ro tín dụng trong hoạt động thanh toán quốc tế.
- Thứ ba, NHQĐ đã thuê các hãng nước ngoài tư vấn, triển khai các biện pháp, phương pháp mới về quản lý rủi ro cũng như đẩy mạnh hoạt động hiệu quả cho toàn ngân hàng. Cụ thể:
+ Năm 2007, NHQĐ đã triển khai thực hiện thành công đề án xếp hạng tín dụng nội bộ với sự tư vấn của Công ty Earnst and Young Việt Nam.
+ Hợp tác với tổ chức CIDA (tháng 5/2006 và tháng 10/2009) của Canada trong chương trình tăng cường năng lực quản trị rủi ro. Đây là dự án do ngân hàng nhà nước phối hợp với CIDA triển khai, nhằm hỗ trợ các NHTM tăng cường năng lực quản trị rủi ro. NNQĐ là 2 trong số 10 ngân hàng ứng cử được CIDA lựa chọn (cùng với Sacombank). Dự án đã triển khai xong giai đoạn tìm hiểu về chính sách, quy trình nghiệp vụ, mô hình tổ chức hiện tại của ngân hàng để tìm ra những bất cập trên các lĩnh vực: Rủi ro hoạt động, rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, kiểm soát nội bộ và quản trị điều hành. Giai đoạn 2 của dự án là đưa ra những khuyến nghị phù hợp với thông lệ quốc tế về quản trị rủi ro trên cơ sở thực trạng quản lý rủi ro của ngân hàng.
- Thứ tư, liên tục cải tiến mô hình làm việc trong nội bộ phòng TTQT nhằm quản lý rủi ro và nâng cao chất lượng dịch vụ. Lúc đầu sau khi bắt đầu được thành lập, phòng TTQT được tổ chức theo mô hình thanh toán viên – kiểm soát – lãnh dạo phòng và mỗi thanh toán viên chịu trách nhiệm quản lý và thực hiện toàn bộ giao dịch của một số chi nhánh. Theo mô hình này, các thanh toán viên có thể chủ động trong công việc của mình và nắm được đặc thù khách hàng của các chi nhánh mình quản lý, đồng thời có thể giám sát, tư vấn, hỗ trợ chi nhánh kịp thời. Tuy nhiên, mô hình này có hạn chế đó là thanh toán viên nhiều khi phải làm nhiều công việc cho vài chi nhánh, thường xuyên gây chậm trễ cho khách hàng, lượng giao dịch trên một thanh toán viên không đồng đều, người ít người nhiều, có người cả ngày chi nhánh mình quản lý không có giao dịch phát sinh, có người lại phát sinh rất nhiều nhưng người khác khó có thể thực hiện thay được vì không theo dõi và quản lý khách hàng của chi nhánh từ đầu.
Trước tình trạng đó, lãnh đạo Phòng TTQT quyêt định cải tiến mô hình làm việc trong nội bộ phòng TTQT. Phòng TTQT hiện tại hoạt động theo mô hình: thanh toán viên - nhóm trưởng - kiểm soát viên - lãnh đạo phòng. Phòng được chia làm 3 nhóm, mỗi nhóm quản lý và thực hiện giao dịch của một số chi nhánh. Nhóm trưởng có nhiệm vụ làm đầu mối giao dịch, nhận hồ sơ và tư vấn, trao đổi trực tiếp với chi nhánh, sau đó chuyển hồ sơ đã hoàn chỉnh cho thanh toán viên trong nhóm.
thanh toán viên sẽ tập trung xử lý được giao dịch, làm điện mà không bị phân tán bởi điện thoại, khách hàng,… Hơn nữa, mọi giao dịch đều được kiểm soát viên kiểm soát lại để phòng ngừa mọi rủi ro có thể xảy ra. Tuy nhiên, theo mô hình này, các nhóm trưởng luôn luôn bị quá tải vì đồng thời phải kiểm tra, tư vấn cho rất nhiều chi nhánh, khách hàng, trong khi nhiều thanh toán viên do không có hồ sơ hoàn chỉnh để làm điện nên ngồi chơi. Điều này gây lãng phí nhân lực cũng như nghiệp vụ của thanh toán viên.
- Thứ năm, về mặt công nghệ, năm 2007, NHQĐ đã triển khai thành công dự án phần mềm Core banking của Temenos (T24) và năm 2011 được nâng cấp lên R10. Đây là dự án lớn được triển khai trên 5 module lớn: tín dụng, bán lẻ, nguồn vốn, TTQT và tài chính kế toán, hỗ trợ tích cực cho hoạt động ngân hàng về mặt: tốc độ xử lý giao dịch, máy tính hóa việc hạch toán, theo dõi báo cáo,…
- Thứ sáu, đầu năm 2008, NHQĐ bắt đầu áp dụng chế độ lương, thưởng linh hoạt phụ thuộc vào tinh thần trách nhiệm, óc sáng tạo, cống hiến cho ngân hàng chứ không áp dụng chế độ lương cào bằng như trước nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ công nhân viên, khiến họ cống hiến hết mình vì sự phát triển của ngân hàng.
b. Sau khi áp dụng mô hình tập trung
Bắt đầu từ năm 2008 khi triển khai mô hình tập trung thì cơ chế quản lý rủi ro trong TTQT của ngân hàng TMCP Quân Đội cũng có bước cải tiến hơn, vừa đáp ứng yêu cầu kiểm soát chặt chẽ rủi ro, vừa đẩy nhanh tốc đô giao dịch cho khách hàng. Đó là:
- Thứ nhất, hạn chế việc kiểm tra chồng chéo, quá chặt chẽ giữa các phòng ban có liên quan, tiến hành phân quyền phán quyết theo hạn mức TTQT, hạn mức cho vay, phát hành bảo lãnh cho các giám đốc, phó giám đốc chi nhánh, giám đốc phòng giao dịch. Để áp dụng được biện pháp này, hệ thống quản lý rủi ro cho vay của NHQĐ được tổ chức theo ngành dọc, tức là toàn bộ rủi ro sẽ được quản lý và kiểm tra kiểm soát bởi khối quản trị rủi ro hội sở. Theo đó, đối với mỗi giao dịch TTQT của chi nhánh gửi lên, nếu chi nhánh thể hiện giao dịch thuộc phán quyết cho vay của các giám đốc, phó giám đốc thì phòng TTQT sẽ không kiểm tra và
thực hiện đúng theo đơn đề nghị thực hiện giao dịch của chi nhánh. Biện pháp này là bước cải tiến lớn trong việc quản trị rủi ro trong TTQT do:
+ Phòng TTQT chỉ quản lý rủi ro nghiệp vụ TTQT trên mỗi giao dịch. Ví dụ, đối với phương thức chuyển tiền thì kiểm tra xem mục đích chuyển tiền có phù hợp không, có phù hợp với điều khoản thanh toán không. Đối với phương thức L/C nhập khẩu thì kiểm tra các điều kiện điều khoản của L/C do khách hàng đưa ra có phù hợp với thông lệ quốc tế và quy định của NHQĐ hay không…
+ Đẩy nhanh tốc độ xử lý giao dịch, phân quyền tự quyết cho các giám đốc chi nhánh sẽ làm cho họ dễ dàng tiếp cận với khách hàng và chủ động phát triển các sản phẩm TTQT.
- Thứ hai, tiếp tục thuê các công ty nước ngoài tư vấn, kiểm soát và hoạch định chiến lược quản trị rủi ro:
+ Phần mềm thực hiện giao dịch T24 của Temenos tiếp tục được cập nhật theo phiên bản mới hơn và nhiều tính năng hơn đó là R10. Bắt đầu được triển khai từ năm 2011 dự kiến áp dụng từ năm 2012, R10 mang lại nhiều tiện ích và hạn chế rủi ro trong giao dịch cho NHQĐ cũng như khách hàng.
+ Thuê hãng tư vấn chiến lược nước ngoài Mc Kinsey điều tra thực trạng quy trình các nghiệp vụ, rủi ro hoạt động của NHQĐ, từ đó tư vấn đưa ra quy trình tối ưu và hạn chế rủi ro, mang lại tiện ích cho khách hàng và lợi nhuận cho ngân hàng.
- Thứ ba, tiếp tục cải tiến quản lý mô hình làm việc, tổ chức nhân sự trong phòng để phù hợp với mô hình xử lý TTQT tập trung. Bắt đầu từ tháng 2/2009, Phòng TTQT được tổ chức theo mô hình nhóm: nhóm nghiệp vụ (chuyển tiền, L/C, chứng từ) – kiểm soát viên – lãnh đạo phòng. Trưởng nhóm có nhiệm vụ quản lý, điều phối công việc trong nhóm, thanh toán viên tự chịu trách nhiệm về giao dịch được phân công. Sau mỗi thời gian, các trưởng nhóm và thanh toán viên có thể hoán đổi sang nhóm khác theo nguyện vong. Có thể đánh giá mô hình này khá tối ưu, vừa phát huy được năng lực của mỗi người, vừa chuyên môn hóa tập trung vào một lĩnh vực nghiệp vụ, tạo cho mỗi cá nhân nắm vững và hiểu biết sâu về từng loại nghiệp vụ trong thời gian dài và quản lý từng loại hồ sơ nghiệp vụ hệ thống,
Đào tạo cán bộ quản lý Đào tạo TTV
Đào tạo cán bộ quan hệ KH
Tư vấn KH Phản hồi
Phản hồi Phản hồi
-Thứ tư, tiến hành thay đổi, xây dựng lại quy trình, mẫu biểu, phân định rõ trách nhiệm của các phòng ban, cán bộ liên quan, đồng thời tiến hành rà soát lại các hoạt động nghiệp vụ nhằm đáp ứng các yêu cầu của mô hình xử lý tập trung.
Quy trình chuyển tiền, nhờ thu nhập khẩu, nhờ thu xuất khẩu, thư tín dụng nhập khẩu, thư tín dụng xuất khẩu lần lượt được cải tiến, hoàn thiện, cập nhật theo những thay đổi mới. Ví dụ đối với L/C nhập khẩu, quy trình và mẫu điện, mẫu đơn xin mở L/C thay đổi theo UCP 600.
Trách nhiệm trong giao dịch TTQT được chia sẻ và gắn kết chặt chẽ với các bên tham gia, từ đó giảm thiểu rủi ro đạo đức xảy ra. Theo mô hình xử lý tập trung, chi nhánh được giam gia nhiều hơn.
- Thứ năm, phòng TTQT liên tục lập kế hoạch đào tạo và triển khai đào tạo, vừa đào tạo nghiệp vụ cho chi nhánh, vừa đào tạo nội bộ phòng để phù hợp với mô
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});