Việc phân loại KH và lựa chọn KH mục tiêu giúp KH có những chính sách phù hợp hơn với từng nhóm KH, thu hút và duy trì được những KH thực sự mang lại lợi ích cho NH và đồng thời giảm bớt sự hao phí về thời gian cũng như tiền bạc đối với những nhóm KH không thật sự mang lại lợi ích cho NH.
Trong phần phân tích ở chương 3, NH chỉ phân chia KH theo từng nhóm với các chỉ tiêu khá đơn giản và chỉ có những chính sách chung chung đối với từng nhóm KH. Việc phân chia KH như thế không mang lại hiệu quả cho việc quản lý quan hệ KH của MDB Cần Thơ.
Thông tin về KH sau khi đã được thu thập vào hệ thống hình thành nên cơ sở dữ liệu (CSDL) về KH, CSDL gồm ba phần chính: Hồ sơ cá nhân khách hàng: bao gồm tên, địa chỉ, nghề nghiệp và đơn vị công tác nếu cá nhân, ngành kinh doanh nếu là tổ chức, sở thích, ngày thành lập công ty…; Tình trạng khiếu nại và giải quyết khiếu nại của KH; Tài khoản điểm đóng góp của KH: số dư tài khoản của KH, số lần giao dịch với NH, quan hệ KH với NH.
Sau khi thu thập thông tin KH, NH sẽ tiến hành phân loại KH thao các tiêu chí, rồi nhân cho trọng số của từng tiêu chí và tìm ra được nhóm KH mục tiêu.
NH có thể phân loại KH là tổ chức theo các tiêu chí sau: Tiêu chí 1: Phân loại KH dựa vào số dư bình quân Tiêu chí 2: Phân loại KH theo thời gian gửi tiền
Tiêu chí 3: Phân loại KH theo thời gian quan hệ với NH (Lòng trung thành với NH)
Bảng 5.1 Điểm tính giá trị KH dựa vào số dư tiền gửi bình quân
Số dư tiền gửi bình quân Điểm
Từ 1 tỷ trở lên 100
Từ 700 triệu đến dưới 1 tỷ 80
57
Bảng 5.2 Điểm tính giá trị KH dựa vào thời gian gởi tiền
Thời gian gửi tiền của khách hàng Điểm
Trên 1 năm 100
9 ≤ Kỳhạn ≤ 12 tháng 80
6 ≤ Kỳhạn ≤ 9 tháng 60
3 ≤ Kỳhạn ≤ 6 tháng 40
Bảng 5.3 Điểm tính lòng trung thành KH thông qua thời gian gởi tiền
Thời gian quan hệ với MDB Cần Thơ Điểm
Từ 5 năm trở lên 100
Từ 3 năm đến dưới 5 năm 80
Từ 1 năm đến dưới 3 năm 60
Bảng 5.4 Bảng tỷ trọng của từng chỉ tiêu
Chỉ tiêu Tỷ trọng điểm
Số dư bình quân 40%
Thời gian gửi tiền 30%
Thời gian quan hệ với ngân hàng 30%
Đối với KH là cá nhân có thể phân loại theo cách sau: -Nhóm khách hàng sinh lợi nhất.
-Nhóm khách hàng triển vọng nhất. -Nhóm khách hàng dễ tổn thương nhất. -Nhóm khách hàng phiền toái nhất.
5.3 LỰA CHỌN KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU VÀ CHÍNH SÁCH ĐỐI
VỚI TỪNG NHÓM KH
Đối với KH là các tổ chức
Thông qua tính toán dựa vào các chỉ tiêu phân loại KH, MDB đưa ba nhóm KH mục tiêu là các tổ chức kinh tế.
Bảng 5.5 Nhóm KH mục tiêu là các tổ chức của MDB Cần Thơ
Nhóm khách hàng mục tiêu Điểm
Loại A1 ≥ 75
Loại A2 ≥ 50
58
Bảng 5.6 KH mục tiêu là các tổ chức và chiến lược áp dụng
Nhóm KH mục
tiêu
Đặc điểm Chiến lược
Loại A1
Là các KH gửi tiền vào NH có kỳ hạn dài, tính ổn định cao, giá trị lớn, sử dụng các loại dịch vụ của NH, KH quan hệ lâu năm, hài lòng về dịch vụ NH. Đây là những mối quan hệ cần được bảo vệ và ưu ái nhất.
Gia tăng giá trị cảm nhận bằng việc giảm phí các dịch vụ. Xây dựng các chương trình chăm sóc KH đặc biệt, tạo sự quan tâm đặc biệt.
Loại A2
Là các KH gửi tiền vào NH có kỳ hạn, tính ổn định cao, giá trị lớn, sử dụng các loại dịch vụ của NH, KH quan hệ lâu năm, nhưng đồng thời chưa hài lòng về dịch vụ NH. Có thể coi đây là những mối quan hệ cần được giữ gìn và duy trì.
Cung cấp những dịch vụ với mức chi phí nhất định.
Kích thích mức độ sử dụng thông qua các chương trình chăm sóc KH riêng, có quan tâm ở mức thấp hơn KH loại A1.
Loại A3
Là các KH gửi tiền và NH có kỳ hạn ngắn, gía trị thấp, KH mới quan hệ với NH và có khả năng chuyển qua các NH khác nếu thấy có lợi, không có chính sách đặc biệt đối với nhóm KH này.
Áp dụng các chính sách nhằm gia tăng lòng trung thành. Cố gắng kích thích các giao dịch thông qua các hoạt động khuyến mãi và các chính sách hỗ trợ.
Nhóm KH có số điểm thấp hơn 35 điểm, NH chỉ áp dụng những chính sách thông thường. Bảng 5.7 KH là cá nhân và chính sách áp dụng Nhóm KH cá nhân Đặc điểm Chính sách Sinh lợi nhất
Hiện tại đem lại nhiều lợi ích cho NH nhất, lượng tiền gửi lớn và lòng trung thành của họ.
Tập trung thu hút bằng việc gia tăng giá trị cảm nhận.
Xây dựng các chương trình chăm sóc KH đặc biệt, tạo sự quan tâm đặc biệt.
Triển vọng nhất
Hiện tại không sinh lợi nhiều cho NH nhưng tương lai mang lại lợi nhuận nhiều cho NH.
Thu hút, kích thích họ bảng các chương trình khuyến mãi đặc biệt.
Dễ tổn thương nhất
Đây là KH dễ bị các đối thủ cạnh tranh là các NH khác lôi kéo, tấn công, dễ bị mất nhất.
Áp dụng những chính sách thông thường.
Phiền toái nhất
Nhóm KH không đem lại lợi cho NH mà còn mang lại sự phiền toái cho NH.
59 CHƯƠNG 6
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
6.1 KẾT LUẬN
Đề tài “Phân tích hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng
TMCP Phát Triển Mê Kông – chi nhánh Cần Thơ” nhằm phân tích và đánh giá
hiệu quả hệ thống CRM tại MDB Cần Thơ từ đầu năm 2011 đến tháng 6/2014 và qua đó, đề ra một số giải pháp giúp NH nâng cao hệ thống CRM hiện có.
Khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để đánh giá hệ thống CRM qua từng khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình, đào tạo và phát triển, có thể thấy nhóm KH mục tiêu hiện tại của NH là CBCNVC và nhóm KH tiềm năng của NH là các tiểu thương buôn bán tại các chợ trong thành phố Cần Thơ. Trong suốt thời gian qua, không ai có thể phủ nhận được những nổ lực to lớn, không ngừng của Ngân hàng thương mại cổ phần Phát triển Mê Kông – chi nhánh Cần Thơ và năm 2012 được xem là năm đánh dấu mốc cho những bước đầu thành công trong việc áp dụng và nâng cấp hệ thống CRM. Đầu năm 2012, MDB Cần Thơ cùng toàn hệ thống NH MDB tiến hành áp dụng hệ thống Core Banking T24 và hệ thống CRM mới thay thế cho hệ thống B2K cũ. Hệ thống quản lý mới đã giúp MDB Cần Thơ quản lý tốt hơn KH hiện có của mình cũng như khai thác được nguồn KH tiềm năng. Việc áp dụng công nghệ mới kết hợp cùng áp lực doanh số đã làm cho số lượng KH và các chỉ tiêu tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận đều tăng nhanh từ năm 2012 và tăng nhanh nhất cũng vào năm 2012.
Tuy nhiên, MDB Cần Thơ chưa phân nhóm KH hợp lý để biết được KH nào mang lại lợi ích thật sự cho NH và các cách thức cũng như chính sách mà NH đã áp dụng trong quá trình thiết lập, duy trì và mở rộng mối quan hệ với khách hàng chỉ có hiệu quả trong giai đoạn đầu và không nổi bật, bất cứ một NHTM nào cũng có thể bắt chước. Vấn đề khiến KH hay phàn nàn nhất là phí trả trước hạn của NH khá cao và đôi khi điều khoản về việc trả phí trả trước hạn không được các nhân viên kinh doanh giải thích rõ ràng trong quá trình giao dịch.
Từ thực tiễn phân tích, tác giả đã đưa ra những giải pháp nhằm giúp MDB Cần Thơ nâng cao hiệu quả hệ thống CRM hiện tạ của mình. Trước tiên, MDB Cần Thơ cần hoàn thiện cơ sở dữ liệu về KH thông qua việc thu thập thông tin về KH từ nhiều nguồn khác nhau, sau đó tiến hành phân tích và phân nhóm KH để tìm ra được nhóm KH nào thực sự mang lại lợi ích cho NH và nhóm KH nào
60
không mang lại lợi ích cho NH. Từ đó, NH sẽ điều chỉnh hoặc có những chính sách riêng phù hợp hơn với từng nhóm KH.
6.2 KIẾN NGHỊ
6.2.1 Kiến nghị đối với MDB – chi nhánh Cần Thơ
-Có chế độ khen thưởng gắn với những cá nhân hoàn thành tốt chỉ tiêu được giao nhận và tạo động lực phát triển mảng sản phẩm, dịch vụ.
-Xây dựng biểu phí linh hoạt, biến động điều chỉnh theo thị trường để tăng tính cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ.
-Tiếp tục thực hiện các hoạt động quảng bá sản phẩm của MDB trên nhiều mặt: tuyên truyền, quảng bá thông qua các chương trình khuyến mãi lớn cho KH, tài trợ nhiều chương trình hoạt động cộng đồng kết hợp cùng phát hành thẻ với thiết kế quảng cáo sản phẩm dịch vụ trên các máy ATM trong toàn hệ thống để tận dụng lợi thế mạng lưới máy ATM.
-Phát triển hệ thống công nghệ thông tin cũng như nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngủ nhân viên. Tiếp tục đầu tư nâng cấp trang thiết bị máy móc hiện đại để công việc được hoàn thành thuận lợi và nhanh chóng.
-Thường xuyên nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu thị hiếu của KH để đưa ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn.
-Phát triển thêm các sản phẩm liên kết với các nhà cung cấp dịch vụ khác góp phần thỏa mãn nhu cầu đa dạng KH để từ đó đẩy mạnh các giá trị tăng thêm của dịch vụ, sự gắn kết giữa KH và NH.
6.2.2 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước
-NHNN và chính phủ cần có lộ trình xây dựng các luật có tính ứng dụng cao, sát thực tiến hơn nữa thay cho các luật hiện có nhưng chưa đi vào cuộc sống.
-Tăng cường quản lý các phương tiện dịch vụ, thể hiện vai trò của NH Trung ương trong việc hoạch định chính sách, quản lý, giám sát và hướng dẫn chuẩn hóa cho việc phát triển sản phẩm, dịch vụ của NH.
-Nâng cao hiệu quả của hệ thống thanh toán nội bộ trong từng NH. -Hiện đại hóa công nghệ là một yếu tố không kém phần quan trọng và phải đáp ứng được những yêu cầu sau:
Tập trung đầu tư hiện đại hóa công nghệ NH ở trình độ quốc tế ở các hội sở, các mạng lưới giao dịch của các thành phố lớn và trung tâm công nghiệp. Trước hết là hiện đại hóa thanh toán, xử lý dữ liệu thông tin nhằm tăng khả năng phục vụ KH, thu hút nguồn vốn.
Nâng cao hệ thống tin học, phát triển và hoàn thiện mạng giao dịch trực tuyến giữa trụ sở chính và các chi nhánh, tiến tới thực hiện việc KH gởi tiền ở một nơi, rút ở nhiều nơi. Hoàn thiện đưa vào ứng dụng hệ thống NH bán lẻ, dịch vụ ATM, NH qua mạng, đẩy mạnh hoạt động thẻ tín dụng.
61
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Roger J. Baran và đồng sự, 2008. Principles of customer relationship management. Mason, Ohio: Thomson/South-Western.
2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Thống kê ứng dụng. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
3. PGS. TS. Nguyễn Minh Kiều, 2012. Tài chính doanh nghiệp cơ bản. Tái bản lần 3. Tp. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản lao động – xã hội.
4. Dr.Adel I. Al-Alawi, 2004.Customer Relationship Management in the Kingdom of Bahrain. Bahrain University. [pdf]. Địa chỉ mạng:
<https://www.google.com.vn/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1 &cad=rja&uact=8&ved=0CDQQFjAA&url=http%3A%2F%2Fiacis.org%2Fii s%2F2004%2FAlAlawi.pdf&ei=lw9gVIbXDYOyoQTnq4CQDA&usg=AFQj CNESgRYBbhSTJGl9YqCCRV0SWN_TpA&sig2=PjuTI1TquozINm497Wp 40Q&bvm=bv.79189006,d.cGU>. [Xem ngày 3 /9/ 2014].
5. Hui-I Yao, 2011.Effectiveness of Customer Relationship Management on Customer Satisfaction in the Commercial Bank of Taiwan [pdf]. Địa chỉ
mạng:
<https://www.google.com.vn/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1 &cad=rja&uact=8&ved=0CCIQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.cmr- journal.org%2Farticle%2FviewFile%2F6328%2F6466&ei=MhFgVLnnKcqQi gLDwIGACQ&usg=AFQjCNHXosDoyJ9j5HNU0C8oXfBIufi_NQ&sig2=3 W59I-r8r4Yz2ieOF5AQyQ&bvm=bv.79189006,d.cGE>. [Xem ngày
3/9/2014].
6. Arwa M. Al-Safi, 2012. CRM Scorecard - CRM Performance Measurement. [pdf]. Địa chỉ mạng: <https://www.google.com.vn/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1 &cad=rja&uact=8&ved=0CCIQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.aicit.org %2FIJNCM%2Fppl%2F02_IJNCM9- 041%2520.pdf&ei=ARZgVObfDaf1iQLym4GAAw&usg=AFQjCNF5ZmPrB vetjFxOgPYFlZX4qlQCXw&sig2=ceEphelJDv5K53S_Ijeb2A&bvm=bv.7918 9006,d.cGE>. [Xem ngày 3/9/2014].
7. Prof. Dr. Andreas Meier, 2006. Performance measurement within
CRM. [pdf]. Địa chỉ mạng: <https://www.google.com.vn/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2 &cad=rja&uact=8&ved=0CC0QFjAB&url=http%3A%2F%2Fdiuf.unifr.ch%2 Fis%2Fstudentprojects%2Fpdf%2Freports%2FCRM_SS06_Performance_Me asurement_(ChristianWeber_CorinnaHainz).pdf&ei=GxdgVLmeNuTWiQLT 2YD4Dg&usg=AFQjCNE4g_nXPk1GqOm9vs07lYsmsKH2Dw&sig2=XU5F LnrXGF0t_ofpRD3ToA&bvm=bv.79189006,d.cGE>. [Xem ngày 2/9/2014].
8. Báo cáo tài chính, 2011. Báo cáo tài chính 2011. Phòng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông – chi nhánh Cần Thơ.
9. Báo cáo tài chính, 2012. Báo cáo tài chính 2012. Phòng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông – chi nhánh Cần Thơ.
10. Báo cáo tài chính, 2013. Báo cáo tài chính 2013. Phòng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông – chi nhánh Cần Thơ.
62
11. Báo cáo tài chính, 2014. Báo cáo tài chính sáu tháng đầu năm 2014. Phòng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông – chi nhánh Cần Thơ.
12. Thạc sĩ Trần Quốc Nghi, 2014. Kinh nghiệm quản trị quan hệ khách hàng cho các doanh nghiệp Việt Nam. Tạp chí tài chính [online], địa chỉ mạng:
<http://tapchitaichinh.vn/Quan-tri-doanh-nghiep/Kinh-nghiem-quan-tri-quan- he-khach-hang-cho-cac-doanh-nghiep-Viet-Nam/39585.tctc>, [xem ngày 23/9/2014].
13. Nguyễn Văn Hiếu, 2013. Kiến trúc CRM thành công. Vietinbank [online], địa chỉ mạng:
<http://vietinbank.edu.vn/News/NewsDetail/tabid/296/newsid/34/seo/Kien- truc-CRM-thanh-cong/Default.aspx>, [xem ngày 23/9/2014].
14. Nguyễn Văn Thắng, 2013. Bàn về CRM trong Ngân hàng thương mại. Vietinbank [online], địa chỉ mạng:
<http://www.vietinbank.vn/web/home/vn/research/11/110927.html >, [xem ngày 23/9/2014].
15. Đinh Lê Thục Trinh, 2010. Quản trị quan hệ KH tại ngân hàng đầu tư
và phát triển Việt Nam – chi nhánh Đắk Lắk. Luận văn thạc sĩ. Đại học Đà Nẵng.
63 PHỤ LỤC 1 PHIẾU KHẢO SÁT
KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI MDB – CHI NHÁNH CẦN THƠ
Tôi tên Bùi Thị Trúc Thư là sinh viên khóa Kinh tế - QTKD, trường Đại học Cần Thơ. Hiện tôi đang thực hiện đề tài “Phân tích hiệu quả quản trị quan
hệ khách hàng của Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông – chi nhánh Cần Thơ.” Tôi mong nhận được sự hỗ trợ từ Anh/Chị bằng việc trả lời những câu
hỏi trong phiếu khảo sát này. Tôi xin cam đoan thông tin sẽ được bảo mật và chỉ phục vụ cho việc khảo sát.
Để trả lời câu hỏi, Anh/Chị vui lòng đánh dấu () vào các ô trống bên cạnh đáp án mà Anh/Chị lựa chọn.
PHẦN I: THÔNG TIN CHUNG VỀ KHÁCH HÀNG Q.1 Họ và tên của Anh/Chị
... Q.2 Tuổi: 18 – 30 20 – 40 40 – 50 Trên 50 Q.3 Giới tính: NAM NỮ Q.4 Trình độ học vấn của Anh/Chị? THCS THPT Trung cấp
Cao đẳng/Đại học Sau đại học
Q.5 Xin vui lòng cho biết nghề nghiệp của Anh/Chị?
Học sinh, sinh viên, nội trợ Công nhân, nhân viên, viên chức Tự kinh doanh
Nghề nghiệp khác
Q.6 Tổng thu nhập hàng tháng của Anh/Chị?
Dưới 3 triệu 3 – 6 triệu 6 – 9 triệu Trên 9 triệu
64
Q.7 Thời gian sử dụng dịch vụ của Anh/Chị tại MDB Cần Thơ
Dưới 1 năm
Từ 1 năm đến dưới 2 năm Từ 2 năm đến dưới 3 năm Trên 3 năm
Q.8 Các loại dịch vụ Anh/Chị đang sử dụng tại MDB Cần Thơ (có thể chọn nhiều hơn 1).
Dịch vụ tiền gởi tiết kiệm
Dịch vụ tín dung (vay vốn, bảo lãnh…)
Dịch vụ thanh toán thẻ (ATM. VISA, MASTER…) Dịch vụ thanh toán (chuyển tiền, thu nội bộ)
Dịch vụ khác
Q.9 Anh/Chị giao dịch với bao nhiêu ngân hàng?
1 ngân hàng 2 ngân hàng 3 ngân hàng 4 ngân hàng
Q.10Anh/Chị có xem MDB Cần Thơ là ngân hàng chính thức trong việc thực hiện các giao dịch của mình?
Có
Không
Q.11Anh/Chị có sẵn sang tìm đến MDB Cần Thơ khi có nhu cầu trong thời gian tới?
Có Không