5. Kết cấu đề tài
3.1Định hướng phát triển công tác tuyển dụng và đào tạo
Định hướng chung của công ty trong giai đoạn từ năm 2014-2015-2016:
Phát triển sản xuất – gia công phần mềm Công nghệ thông tin theo cơ chế thị trường đảm bảo nhịp độ tăng trưởng ổn định, vững chắc, cơ cấu sản phẩm phần mềm – dịch vụ hợp lý.
Phát huy hiệu quả của các dự án đầu tư chiều sâu, hiện đại hóa công ty để nâng cao năng lực sản xuất phần mềm, tiếp tục từng bước đầu tư chiều sâu, hiện đại hóa công nghệ và hạ tầng một cách đồng bộ, có trọng điểm. Tiếp tục phát huy và duy trì tầm vóc là một trong 5 công ty gia công và phát triển phần mềm lớn nhất Việt Nam.
Xây dựng đội ngũ cán bộ - nhân viên của công ty Global Cybersoft (VN) theo tiêu chí đoàn kết, kỷ cương, cần cù, sáng tạo, văn minh, vừa phát huy được truyền thống văn hóa của công ty, có nền nếp làm việc khoa học, chuyên nghiệp vững tiến vào thế kỷ mới.
Coi trọng việc đào tạo cán bộ - nhân viên và khuyến khích việc tự đào tạo để hoạt động sáng tạo, cải tiến, hợp lý hóa trong công việc trở thành việc làm thường xuyên của mọi người trong công ty. Công ty cũng có chính sách kịp thời và hoàn thiện các chính sách đó để nâng cao tinh thần sáng tạo cho người lao động.
Đẩy mạnh việc áp dụng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO, hệ thống quản lý quan hệ khách hàng vào các hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.
Hoàn thiện công tác tổ chức nhằm tăng cường tinh thần chủ động sáng tạo của cán bộ - nhân viên, đồng thời tháo dỡ mọi khó khăn cản trở để người lao động được đóng góp cho công ty đồng thời tăng thu nhập cho người lao động.
3.1.2 Định hướng phát triển công tác tuyển dụng
Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động, để tồn tại và phát triển công ty phải luôn đổi mới: đổi mới về công nghệ, quy mô, mục đích hoạt động, … Để đáp ứng được các nhu cầu này, thì doanh nghiệp cần không ngừng bổ sung lực lượng lao động cả về số lượng và chất lượng. Như vậy, nhu cầu tuyển dụng nhân sự là một tất yếu khách quan và thường xuyên với bất kì một doanh nghiệp nào. Thực hiện tốt công tác này là tiền đề quan trọng để doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Nhiệm vụ chính của công ty trong giai đoạn này là lựa chọn được những người có năng lực, trình độ xuất sắc để tham gia vào bộ máy quản lý của công ty.
Qua “Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty từ năm 2011 đến 2013”, với tình hình nhu cầu sử dụng lao động của công ty từ năm 2011 đến năm 2013 luôn tăng với tỷ lệ là 24,40% của năm 2012 so với 2011 và 13,13% của năm 2013 so với 2012 với mức tăng trung bình là 18.77%. Do đó, đây chính là cơ sở để công ty quyết định tỷ lệ tăng trong các năm tiếp theo lần lượt là 18,12% năm 2014, 21,36% năm 2015 và 23,6% năm 2016. Bảng bên dưới thể hiện Số lượng LĐ dự tính tuyển dụn từ năm 2014 đến năm 2016.
Bảng 3.1: Số lượng LĐ dự tính tuyển dụng từ năm 2014 đến 2016. Chú thích: (A): Tỷ lệ LĐ tăng dự tính (B): Số lượng LĐ tăng dự tính (C): Tổng số LĐ tăng dự tính ĐVT: Người Chỉ tiêu SL hiện có
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
(A) (%) (B) (C) (A) (%) (B) (C) (A) (%) (B) (C) Tổng số LĐ 646 18,12 117 763 18,20 139 902 18,78 169 1071 1.Theo tính chất LĐ LĐ quản lý 16 12,50 2 18 16,67 3 21 9,52 2 23 LĐ trực tiếp 582 19,42 113 695 19,14 133 828 19,93 165 993 LĐ gián tiếp 48 4,17 2 50 6,00 3 53 3,77 2 55 2.Theo trình độ ĐH trở lên 594 19,36 115 709 19,18 136 845 19,76 167 1012 CĐ - TC 52 3,85 2 54 5,56 3 57 3,51 2 59 Nguồn: Phòng Nhân sự
* Về quy mô cơ cấu nhân sự
Từ phân tích Bảng 2.2, tỷ lệ LĐ trực tiếp tăng trung bình 23,07%. Do đó, qua Bảng 3.1 ta thấy công ty đã dự tính tỷ lệ tăng của LĐ trực tiếp các từ năm 2014 đến
2016 lần lượt là 19,42%, 19,14% và 19,93%. Vì lực lượng LĐ trực tiếp tăng nên, lực lượng LĐ quản lý và LĐ gián tiếp cũng có xu hướng tăng theo nhằm quản lý và hỗ trợ lực lượng LĐ trực tiếp này. Cụ thể LĐ quả lý tăng lần lượt từ năm 2014 đến 2016 là 12,50%, 16,67% và 9,52%, còn LĐ gián tiếp là 4,17%, 6% và 3,77%.
* Về chất lượng nhân sự
Từ phân tích “Bảng 2.2”, tỷ lệ LĐ có trình độ ĐH trở lên tăng trung bình 19,49%. Do đó, qua Bảng 3.1 ta thấy công ty đã dự tính tỷ lệ tăng của LĐ có trình độ ĐH trở lên các từ năm 2014 đến 2016 lần lượt là 19,36%, 19,18% và 19,76%. Trong khi đó LĐ có trình độ CĐ – TC cũng được tăng nhưng tăng thấp hơn nhiều lần lượt là 3,85%, 5,56% và 3,51%.
Qua Bảng 3.1 ta thấy: Trong kế hoạch tuyển dụng dự kiến năm 2014, với tỷ lệ dự tính tăng 18,12%, tương ứng 117 lao động cần tuyển mới, công ty cần tăng tỷ lệ cho lao động có trình độ đại học trở lên là 22,9%, (tăng 136 lao động so với 2013, tỷ lệ lao động có trình độ Cao đẳng – Trung cấp dự tính tăng 3.85%, tương ứng tăng 2 lao động so với 2013. Còn trong năm 2015, trong kế hoạch tuyển dụng dự kiến năm 2015, với tỷ lệ dự tính tăng 23,6%, tương ứng 185 lao động cần tuyển mới, công ty cần tăng 24,93% cho lao động có trình độ đại học trở lên so với năm 2014, tương ứng 182 lao động. Bên cạnh đó, công ty cần tăng 5,56% lao động có trình độ Cao đẳng – Trung cấp so với 2014, tương ứng tăng 3 lao động.
Ngoài ra công ty cũng đề ra yêu cầu về độ tuổi đối với lao động tuyển mới. Mục tiêu của công ty là dần trẻ hóa đội ngũ lao động để khai thác thế mạnh của nhóm lao động này như sự năng động, sáng tạo, nhiệt tình, ham hiểu biết,…Trong thời gian tới để thực hiện mục tiêu này, công ty yêu cầu tuổi đời của ứng cử viên phải nhỏ hơn 35 tuổi.
3.1.3 Định hướng phát triển công tác đào tạo
Để có thể đứng vững trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, công ty Cổ phần Global Cybersoft (VN) phải có sự nỗ lực vượt bậc, tận dụng mọi nguồn lực sẵn có và đặc biệt chú trọng đến nhân tố con người. Nhiệm vụ của Phòng tổ Huấn luyện – Đào tạo là phải xây dựng được một đội ngũ cán bộ - nhân viên có trình độ, có đạo đức, có tinh thần trách nhiệm với công việc. Để thực hiện được điều này ngoài việc thực hiện tốt công tác tuyển dụng thì công ty đã xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nhân sự.
Để theo kịp sự thay đổi và phát triển liên tục của công nghệ, kỹ thuật phát triển phần mềm, áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến, đòi hỏi trình độ của người lao động ngày càng cao. Để thích ứng với trình độ công nghệ mới thì người lao động phải có trình độ hiểu biết rõ các bước phát triển của kỹ thuật, công nghệ. Để đáp ứng các yêu cầu ngày càng khó khăn và đầy thử thách của khách hàng. Vì vậy cần phải quan tâm tới công tác đào tạo, nâng cao trình độ của người nhân viên.
Cập nhật các chương trình đào tạo theo kịp với tốc độ của sự phát triển khoa học, kỹ thuật, công nghệ. Đồng thời cũng cần cập nhật các chương trình đào tạo theo xu hướng phát triển của ngành công nghệ thông tin và các yêu cầu của khách hàng trong tương lai.
3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo 3.2.1 Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 3.2.1 Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
3.2.1.1 Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực để góp phần nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty
a. Cơ sở của giải pháp
Tuy có kế hoạch cho việc tuyển dụng nhân sự hàng năm nhưng hạn chế của công ty là công tác tuyển dụng nhân sự của công ty còn chủ yếu dựa trên nhu cầu phát sinh và thay thế nên mang tính thụ động và mang tính ngắn hạn. Cụ thể: Ban giám đốc chỉ dự kiến là số LĐ trong năm sẽ tăng bao nhiêu đó phần trăm mà chưa có 1 kế hoạch cụ thể là số lượng lao động đó sẽ được tuyển từ đâu?, chất lượng lao động như thế nào?, khi nào tuyển là phù hợp? Như vậy sẽ dẫn đến tình trạng thụ động trong việc thu hút ứng viên. Những nhu cầu dựa trên nhu cầu phát sinh hoặc thay thế sẽ khiến công ty không tiếp cận được với nguồn tuyển dụng phong phú. Do đó, công ty cần phải hoạch định nguồn nhân lực của công ty một cách rõ rang và cụ thể
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của công ty. Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của công ty.
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân
lực: hoạch định nguồn nhân lực giúp công ty chủ động thấy trước những biến động (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp. Công ty sẽ biết được: Cần những nhân viên như thế nào? Khi nào công ty cần họ? Họ cần phải có những kỹ năng như thế nào? Công ty đã có sẵn những người thích hợp chưa? Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của công
ty: Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, công ty phải có nguồn nhân
lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp công ty có được đội ngũ nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, công ty sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả công ty.
b.Điều kiện thực hiện giải pháp
Lãnh đạo công ty nên thay đổi quan điểm và chiến lược vể việc lập kế hoạch phát triển NNL. Với số lao động dự kiến trong năm 2014 và năm 2015 thì lãnh đạo công ty nên hoạch định nguồn nhân lực rõ ràng và chi tiết.
Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, công ty cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Công ty phải biết được mục tiêu của mình cần đạt được là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của công ty. Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho chính mình: cần bao nhiêu người, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì...
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong công ty. Xét về phía nhân viên, công ty phải đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên. Xét về phía chính mình, công ty phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc của công ty.
Bước 3: Quyết định tăng hay giảm nhân lực
So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có trong công ty. Từ đây, công ty xác định nhân lực của mình thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Công ty phải lập được một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với chính công ty. Bản kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao...?
Bước 5: Đánh giá thực hiện kế hoạch
Xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đề ra không và có nảy sinh vấn đề gì mới không. Từ đó, tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết
c. Kết quả đạt được từ giải pháp
Đảm bảo được nguồn lao động có chiều sâu, luôn sẵn sàng khi cần. Công ty không bị động khi có vấn đề vể nguồn nhân lực để bổ sung và thay thế.
Nếu thực hiện tốt, công ty sẽ luôn đáp ứng được:
Tối đa hóa việc sử dụng và bảo đảm sự phát triển liên tục của nguồn nhân lực
Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức
Tăng năng suất của tổ chức.
Dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.
3.2.1.2 Điều chỉnh và cải tiến các phương pháp tuyển dụng NNL a. Cơ sở của giải pháp a. Cơ sở của giải pháp
Trong thời gian qua công tác tuyển dụng của công ty đã có kết quả đáng khích lệ, đáp ứng được nhu cầu lao động của công ty, song việc tuyển dụng mới chỉ bó hẹp trong nội bộ những người thân của cán bộ - nhân viên trong công ty giới thiệu và một số nguồn bên ngoài, do vậy mà chưa thu hút được đội ngũ nhân sự có chất lượng cao trên thị trường khiến công ty bị bỏ lỡ nhiều cơ hội lựa chọn nhân tài. Nguồn tuyển dụng hiện nay của công ty gồm hai nguồn chính là nguồn bên trong và bên ngoài, mỗi nguồn lại có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Do đó cần phải điều chỉnh các phương pháp tuyển dụng từ 2 nguồn này.
b.Điều kiện thực hiện giải pháp
Nguồn ứng viên từ bên trong công ty
Công ty rất coi trọng nguồn này và có ưu tiên đặc biệt với nguồn nội bộ nếu các ứng viên bên trong và bên ngoài có cùng trình độ. Việc chú trọng và ưu tiên nguồn này là có cơ sở bởi vì công ty đã nhận thức được những ưu điểm của việc tuyển dụng theo nguồn này. Tuy nhiên khi sử dụng những ứng viên từ nguồn này công ty cần có những biện pháp hiệu quả để khắc phục những hạn chế của nó. Việc tuyển dụng này có thể có những hạn chế sau:
Họ đã quen với việc làm việc ở vị trí cũ, nên dễ dẫn đến tình trạng rập khuôn, (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
máy móc, thiếu sáng tạo, cứng nhắc trong công việc ở vị trí mới. Để khắc phục tình trạng này công ty cần có một đợt tập huấn kĩ lưỡng đối với các nhân viên này khi giao cho họ công việc mới.
Khi tuyển dụng nguồn nội bộ là các nhân viên được chọn thì có cơ hội thăng
tiến, còn đối với những nhân viên không được tuyển sẽ có hiện tượng không phục, đối kị, gây mất đoàn kết nội bộ nhất là trong trường hợp họ có năng lực và khả năng như nhau, nhưng nhu cầu tuyển dụng lại có giới hạn. Để khắc phục hạn chế này, công ty cần làm tốt công tác giáo dục tư tưởng, nêu rõ lý do tại sao họ không được chọn và sẽ ưu tiên họ trong những đợt tuyển dụng tiếp theo để có có tâm lý thỏai