Ngân hàng Phát triển Hải Dương
2.3.3.1. Năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế
Năng suất , chất lượng và hiê ̣u quả kinh tế của Ch i nhánh là mục tiêu hoạt động, đồng thời cũng là thước đo chính xác nhất về hiệu quả của công
58
tác đào tạo nhân lực tại Chi nhánh. Từ khi thành lập đến nay, với sự cố gắng thường xuyên, liên tục của toàn thể cán bộ, viên chức, Ban lãnh đạo Chi nhánh và sự ủng hộ, giúp đỡ của Ngân hàng Phát triển Việt Nam, Ủy ban nhân dân tỉnh Hải Dương và các Sở, ngành có liên quan, kết quả hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hải Dương tăng nhanh qua các năm cả về quy mô và chất lượng. Điều đó được biểu hiện rõ nét qua một số chỉ tiêu cơ bản như sau:
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động của Chi nhánh từ năm 2006 đến 2013
ĐVT: tỷ đồng TT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1 Huy động vốn 50 46 49 62 77 62 35 37
2 Tổng dư nơ ̣ 6.871 7.627 7.716 7.347 7.226 7.966 9.291 9.533
3 Tỷ lệ nghiệp vụ sai sót (%) 0,15 0,14 0,12 0,12 0,10 0,10 0,11 0,09 4 Tỷ lệ khách hàng khiếu nại (%) 0 0 0 0 0 0 0 0
5 Chênh lệch thu - chi 49 57 74 81 69 75 80 81
6 Số lao động bình
quân (người)
31 34 36 35 38 38 38 39
7 Chênh lệch thu chi
bình quân/người 1,58 1,68 2,05 2,31 1,81 1,97 2,26 2,07 8 Tổng quỹ tiền lương 1,19 1,34 1,97 3,10 3,41 4,00 4,64 4,32 9 Thu nhập bình quân
(triệu đồng/
người/tháng)
3,20 3,28 4,56 7,37 7,47 8,77 10,17 9,23
59
Bảng số liệu trên cho thấy, về quy mô, Chi nhánh có sự tăng trưởng mạnh, phản ánh qua các chỉ tiêu: Tổng dư nợ các hoạt động nghiệp vụ (tín dụng đầu tư, tín dụng xuất khẩu và ODA) tăng từ 6.871 tỷ đồng năm 2006 lên 9.533 tỷ đồng năm 2013; Chênh lệch thu trừ chi tăng từ 49 tỷ đồng năm 2006 lên 81 tỷ đồng năm 2013; Tổng quỹ tiền lương tăng đáng kể trong khi số lao đô ̣ng bình quân tăng rất ít , dẫn đến thu nhâ ̣p bình quân của người lao đô ̣ng tăng từ 3,2 triê ̣u đồng/người/tháng năm 2006 lên 9,23 triê ̣u đồng/người/tháng năm 2013. Riêng chỉ tiêu Huy đô ̣ng vốn của Chi nhánh giảm do những năm gần đây Ngân hàng Phát triển Viê ̣t Nam thực hiê ̣n chính sách huy đô ̣ng vốn tâ ̣p trung tại một đầu mối là Hội sở chính. Biểu đồ tổng dư nợ từ khi thành lập đến nay cho biết sự tăng trưởng về quy mô của Chi nhánh giai đoạn năm 2006-2013:
60
Biểu đồ 2.2. Tổng dƣ nợ của Chi nhánh từ năm 2006-2013
Nguồn: Báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ năm 2006 đến 2013 của Chi nhánh
Về chất lượng, hoạt động của Chi nhánh liên tục tăng, thể hiện tỷ lệ nghiệp vụ sai sót giảm đáng kể qua các năm, tỷ lệ khách hàng khiếu nại luôn bằng 0%. Nhờ hoạt động hiệu quả, Chi nhánh có điều kiện quan tâm đến người lao động, thể hiện qua chỉ tiêu thu nhập bình quân của lao động không ngừng tăng lên. Đồ thị tỷ lệ nghiệp vụ sai sót từ năm 2006 đến năm 2013 phản ánh chất lượng hoạt động của chi nhánh như sau:
Đồ thị 2.2. Tỷ lệ nghiệp vụ sai sót từ năm 2006-2013
Nguồn: Báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ năm 2006 đến 2013 của Chi nhánh
Đồ thị tỷ lệ nghiệp vụ sai sót có xu hướng giảm dần, thể hiện thành công của Chi nhánh trong quá trình tiến tới một ngân hàng chuyên nghiệp và phát triển bền vững.
2.3.3.2. Đánh giá kết quả đạt được
Từ khi thành lập đến nay Chi nhánh đã triển khai toàn diện mọi nhiệm vụ được giao, giữ vững được vị thế của một ngân hàng chính sách có quy mô
61
vốn lớn với tổng dư nợ tại thời điểm 31/12/2013 là 9.533 tỷ đồng, cao nhất trong số các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Hải Dương. Chi nhánh hoàn thành kế hoạch được giao ở đa số các chỉ tiêu, góp phần tăng trưởng kinh tế, thực hiện chính sách an sinh xã hội trên địa bàn. Các quy chế, quy trình cũng như các văn bản hướng dẫn của Nhà nước và của ngành luôn được chấp hành nghiêm chỉnh. Theo kết luận của các đoàn kiểm tra của Thanh tra Chính phủ, Ngân hàng Phát triển Việt Nam, thanh tra Ngân hàng Nhà nước Hải Dương, Kiểm toán nhà nước, Kiểm toán độc lập…, từ khi thành lâ ̣p đến nay Chi nhánh không có sai sót nghiêm trọng về nghiệp vụ, không có khiếu nại của khách hàng. Cán bộ Chi nhánh luôn đoàn kết, thống nhất, sẵn sàng tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau, tạo cơ sở quan trọng cho việc thực hiện thành công nhiệm vụ được giao. Công tác đoàn thể được chú trọng và thực hiện tốt như phong trào văn nghệ, thể thao, công tác tình nghĩa, ủng hộ đồng bào bị thiên tai, bão lụt, thực hiện Nghị quyết 30a của Chính phủ về chương trình hỗ trợ giảm nghèo nhanh và bền vững đối với 61 huyện nghèo (Cán bộ và viên chức của Ngân hàng Phát triển Việt Nam tự nguyê ̣n nhâ ̣n hỗ trợ ba huyện Bắc Hà, Mường Khương và Simacai của tỉnh Lào Cai). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hải Dương trong những năm qua liên tục phát triển cả về số lượng, chất lượng và hiệu quả, góp phần quan trọng trong việc phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Hải Dương, tạo ra năng lực sản xuất mới, tăng tích luỹ cho doanh nghiệp, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động Hải Dương theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, nâng cao năng lực cạnh tranh, đẩy mạnh xuất khẩu, tăng thu ngân sách, hỗ trợ tích cực cho phát triển kinh tế của tỉnh. Thực tế cho thấy, đó là kết quả từ sự nỗ lực, tích cực về nhiều mặt của Ban Lãnh đạo và cán bộ, viên chức Chi nhánh, trong đó công tác đào tạo nguồn nhân lực đã góp phần hết sức quan trọng vào sự thành công và phát triển của Chi nhánh Ngân hàng Phát
62 triển Hải Dương.
2.4. Những tồn tại và nguyên nhân ảnh hƣởng đến chất lƣợng công tác đào tạo tại Chi nhánh
2.4.1. Những tồn tại trong công tác đào tạo
Công tác đào tạo của Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hải Dương trong thời gian qua đã thu được một số kết quả đáng kể, tuy nhiên, đào tạo là một quá trình được duy trì thường xuyên, liên tục chứ không gián đoạn. Nên việc thường xuyên tiến hành đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng cho cán bộ, viên chức là rất quan trọng và cần thiết. Để việc đào tạo có hiệu quả hơn, người lãnh đạo phải thường xuyên đánh giá các đợt đào tạo trước, thấy được những vấn đề tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho đợt đào tạo sau chất lượng hơn. Thực tế cho thấy công tác đào tạo những năm qua tại Chi nhánh còn một số tồn tại như sau:
2.4.1.1. Chưa xây dựng được chiến lược đào tạo phù hợp với tầm nhìn, mục tiêu của Ngân hàng Phát triển Việt Nam
Kế hoạch đào tạo của Chi nhánh thời gian qua chỉ là kế hoạch đào tạo hàng năm, tập trung giải quyết nhu cầu trước mắt. Chưa xây dựng được một chiến lược đào tạo, bồi dưỡng cán bộ viên chức một cách lâu dài đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ của Chi nhánh trong giai đoạn mới. Thực tế cho thấy các tổ chức không thể có được sự thành công lâu dài, bền vững nếu như không có chiến lược đúng đắn.
2.4.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác
Khi lập kế hoạch đào tạo, Chi nhánh đã cố gắng thực hiện một cách khá cẩn thận, tuy nhiên chưa phân tích kỹ nhu cầu công việc nên chưa chỉ ra được chính xác: ai, khi nào, cần đào tạo cái gì. Mặt khác, đối tượng tham gia các khoá đào tạo tập trung (do Ngân hàng Phát triển Việt Nam và các tổ chức thực hiện) chủ yếu là lãnh đạo cấp phòng, phần lớn các chuyên viên, những
63
người trực tiếp thực hiện công việc, chưa được tham gia để nâng cao kiến thức cơ bản và thực tế.
2.4.1.3. Việc tổ chức thực hiện chương trình đào tạo còn nhiều bất cập
Ngân hàng Phát triển Việt Nam thường phê duyệt kế hoạch đào tạo chậm, khoảng cuối quý II, nên các khoá đào tạo thường tập trung vào quý III và quý IV, có lúc vào thời điểm cuối năm, khi đó Chi nhánh phải tập trung cho công tác chuyên môn (giải ngân, thu nợ…) nên hiệu quả đào tạo không cao.
Chưa xây dựng được hệ thống chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ toàn diện, phù hợp với tiêu chuẩn chức danh cán bộ viên chức.
Nhiều khi chưa chủ động trong việc liên hệ mời giảng viên cho các khoá học, đội ngũ giảng viên kiêm chức mới tập trung ở một số lãnh đạo Ban, Trung tâm của Ngân hàng Phát triển Việt Nam, chưa mời lãnh đạo Chi nhánh là những người có nhiều kinh nghiệm thực tế.
Giáo trình, bài giảng còn phụ thuộc vào giảng viên, chưa được xây dựng sát thực với tình hình thực tế của Ngân hàng Phát triển Việt Nam và Chi nhánh.
Chưa phát triển loại hình đào tạo thông qua giao lưu, học hỏi, đào tạo từ xa nên chưa tận dụng được thế mạnh của các loại hình đào tạo này.
Việc đánh giá, kiểm tra kết quả các khoá đào tạo, tập huấn đôi khi còn chưa nghiêm túc, qua đó chưa phản ánh đúng thực chất kiến thức tiếp thu được của cán bộ tham gia đào tạo.
Kinh phí đào tạo còn hạn hẹp nên chưa đủ điều kiện để thuê các chuyên gia giỏi hay tạo điều kiện về vật chất khuyến khích cán bộ tự đào tạo nâng cao trình độ.
Đôi khi có những khoá học không hiệu quả do bài giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng, các yêu cầu và nguyên tắc,
64
mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm như thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào…
2.4.2. Phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng
Những tồn tại trong công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nêu trên xuất phát từ một số nguyên nhân chủ yếu, đó là:
2.4.2.1. Vấn đề nhận thức về công tác đào tạo
Đầu tư cho công tác đào tạo là điều kiện then chốt để ngân hàng tồn tại và phát triển, vì vậy công tác đào tạo tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam và Chi nhánh phải được đặc biệt chú trọng, cần có sự quyết tâm bền bỉ, chỉ đạo kiên quyết và phối hợp hiệu quả của tất cả các bộ phận cùng toàn thể cán bộ viên chức. Chỉ khi nhận thức rõ về đào tạo thì mọi người mới nâng cao trách nhiệm đối với công tác đào tạo, bắt đầu từ việc xây dựng chiến lược đào tạo phù hợp với mục tiêu phát triển của Ngân hàng Phát triển Việt Nam và Chi nhánh, sau đó là trách nhiệm đào tạo và tự đào tạo nâng cao trình độ của mỗi người.
Xuất phát từ việc nhận thức khác nhau nên việc đầu tư cho hoạt động đào tạo còn hạn chế, từ việc xây dựng khung thể chế, đội ngũ cán bộ chăm lo cho công tác đào tạo, bồi dưỡng cho đến phối hợp giữa các đơn vị. Không ít cán bộ, viên chức còn nghĩ học là cho cơ quan chứ không phải cho bản thân. Họ được cơ quan trả lương, trả chi phí cho hoạt động nâng cấp năng lực của họ, nhưng vẫn học theo kiểu cho có. Học xong, nếu không có áp lực của lãnh đạo, cũng không mấy người muốn vận dụng để cải tiến công việc vì một phần ngại khó, phần lớn hơn là ngại thay đổi thói quen. Hậu quả là đào tạo không có hiệu quả.
2.4.2.2. Việc tổ chức thực hiện công tác đào tạo còn chưa chuyên nghiệp, thiếu bài bản, có nhiều hoạt động, công đoạn bị bỏ sót làm giảm hiệu quả công tác đào tạo
65
Xác định nhu cầu đào tạo: chủ yếu dựa trên nhu cầu cá nhân, đánh giá của Giám đốc và kinh phí của Ngân hàng Phát triển Việt Nam mà chưa phân tích nhu cầu công việc nên đôi khi chưa phù hợp với các yêu cầu của công việc. Việc đào tạo nâng cao trình độ như đại học, trên đại học hoàn toàn theo nhu cầu cá nhân, Chi nhánh chưa xác định nhu cầu cụ thể về loại đào tạo này. Kinh phí đào tạo còn hạn hẹp nên đối tượng đào tạo tập trung chỉ ưu tiên dành cho lãnh đạo cấp phòng trở lên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Xây dựng chương trình đào tạo: Nhiều khoá học còn dựa vào giáo viên và cơ sở đào tạo trong khâu thiết kế mục tiêu, nội dung và phương pháp giảng dạy làm cho chương trình đào tạo không sát với nhu cầu thực tế của Chi nhánh.
Thực hiện chương trình đào tạo: Đội ngũ giảng viên kiêm chức, những người trực tiếp truyền thụ kiến thức trong các khoá đào tạo còn hạn chế cả về số lượng, chất lượng và kỹ năng sư phạm. Mặt khác, do kinh phí đào tạo hạn hẹp nên không mời được chuyên gia giỏi có kinh nghiệm và phương pháp giảng dạy hiệu quả.
Đánh giá hiệu quả đào tạo: Chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo nên việc đánh giá sau đào tạo còn mang tính hình thức, chưa nghiêm túc, dẫn tới không đánh giá đúng hiệu quả đào tạo để rút kinh nghiệm cho lần đào tạo sau.
2.4.2.3. Một số nguyên nhân khác
Chưa có hệ thống văn bản hướng dẫn đồng bộ làm cơ sở cho các Chi nhánh thực hiện thống nhất công tác đào tạo trong toàn hệ thống.
Kế hoạch đào tạo chậm được phê duyệt dẫn đến thời điểm thực hiện công tác đào tạo không phù hợp.
Trình độ của cán bộ phụ trách công tác đào tạo đôi khi còn hạn chế về hiểu biết và kỹ năng tổ chức công tác đào tạo làm ảnh hưởng đến hiệu quả
66 công tác đào tạo.
Các văn bản ban hành về chế độ đãi ngộ cán bộ viên chức chưa được kịp thời, chưa có tác dụng khuyến khích, động viên cán bộ viên chức học tập, nâng cao trình độ.
Tóm lại: Trên cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực ở Chương 1, Chương 2 đã đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hải Dương, bao gồm các nội dung: Giới thiệu về Chi nhánh; Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh; Kết quả thực tế công tác đào tạo nhân lực tại Chi nhánh; Những tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng công tác đào tạo tại Chi nhánh. Việc phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Chi nhánh có ý nghĩa rất quan trọng, cho phép nhìn nhận mặt được, mặt chưa được trong đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị. Đây là cơ sở để Chương 3 đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực, tiến tới mục tiêu đưa Chi nhánh trở thành ngân hàng chuyên nghiệp, hiện đại, xứng đáng là công cụ điều tiết nền kinh tế vĩ mô của Chính Phủ.
67
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH
NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN HẢI DƢƠNG
3.1. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng Phát triển Việt Nam đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030
Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Hải Dương là đơn vị trực thuộc Ngân hàng Phát triển Việt Nam, mọi hoạt động của Chi nhánh đều hướng tới thực hiện tốt mục tiêu của Ngân hàng Phát triển Việt Nam. Chiến lược phát triển Ngân hàng Phát triển Việt Nam đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 369/QĐ-TTg ngày 28/02/2013 với những mục tiêu sau:
3.1.1. Mục tiêu tổng quát