Một nền kinh tế muốn tăng trƣởng nhanh thì cần yêu cầu về vốn rất lớn để đầu tƣ vào cơ sở hạ tầng, công nghệ, quản trị điều hành. Nội lực không đủ thì chúng ta phải tìm kiếm nguồn vốn từ những thị trƣờng tài chính khác trên thế giới. Trong khu vực, cái tên đƣợc nhắc đến là điển hình thành công thu hút vốn FDI chính là Singapore.
Khi một công ty đa quốc gia mua lại một công ty Việt Nam thì đồng thời họ sẽ tận dụng những lợi thế sẵn có nhƣ nhân công, mạng lƣới và đem vào công ty công nghệ từ nƣớc ngoài cũng nhƣ phƣơng cách quản trị điều hành chuyên nghiệp hơn. Ngƣợc lại, khi đã trở thành một bộ phận của công ty đa quốc gia đó, trong tƣơng lai dòng vốn đầu tƣ sẽ chảy ngƣợc trở lại Việt Nam để thúc đẩy sản xuất phát triển.
51
Nếu nhƣ rào cản pháp lý hoặc là những quan ngại về rủi ro khi thiết lập một doanh nghiệp hoàn toàn mới tại Việt Nam cản trở mong muốn tham gia thị trƣờng thì M&A lại là một con đƣờng có vẻ nhƣ là bằng phẳng hơn, hấp dẫn các nhà đâu tƣ nƣớc ngoài nhiều hơn. Thay vì phải chờ đợi một thời gian khi mở mới một doanh nghiệp thì họ đi tìm mua một công ty mục tiêu phù hợp, có tình hình sản xuất kinh doanh tốt, có nhiều điều kiện thuận lợi để mua lại. Phần lớn các thƣơng vụ tại Việt Nam hiện nay có giá trị dƣới 200 triệu USD và một tỷ lệ không nhỏ giá trị các thƣơng vụ không đƣợc công bố giá trị thực. Nhu cầu vốn tài trợ không quá lớn cùng với tỷ suất sinh lời cao biến Việt Nam trở thành đích đến hấp dẫn của M&A xuyên quốc gia. Từ đây, một lƣợng vốn đáng kể FDI đổ vào Việt Nam với chất lƣợng nguồn vốn ổn định, cam kết đầu tƣ lâu dài, đem lại hiệu quả bền vững cho nền kinh tế.
Tuy nhiên, Việt Nam cũng cần thận trọng với các thƣơng vụ M&A có yếu tố nƣớc ngoài khi mà các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài có xu hƣớng mua lại các dự án trong lĩnh vực bất động sản và thâu tóm các công ty đang thua lỗ nhƣng có ƣu thế về mạng lƣới, đất đai. Một thƣơng vụ gây nhiều chú ý vừa qua là Metro Cash and Carry Việt Nam liên tục lỗ trong 12 năm xuất hiện ở Việt Nam nhƣng vẫn liên tục mở rộng mạng lƣới. Hiện nay, chuỗi đại siêu thị này đã đƣợc bán với cái giá rất cao cho tỷ phú ngƣời Thái Lan, đem về gần 900 triệu USD cho tập đoàn bán lẻ Metro ở Đức khi mà chƣa có đóng góp đáng kể gì cho ngân sách.
Cổ phần hóa
Quá trình cổ phần hóa một loạt các doanh nghiệp nhà nƣớc trong năm 2014- 2015 nhƣ Tổng công ty hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines), Công ty TNHH MTV thông tin di động VMS (Mobifone), Tổng công ty Bia – rƣợu – nƣớc giải khát Sài Gòn (Sabeco), Tổng công ty khí Việt Nam (PVGas), Công ty CP sữa Việt Nam (Vinamilk), các tập đoàn dệt may – xi măng – thép đang rất đƣợc giới đầu tƣ nƣớc ngoài kỳ vọng. Giá trị của những thƣơng vụ này dự đoán sẽ rất lớn, lên đến hàng tỷ USD, có thể lớn nhất từ trƣớc tới nay nên có vẻ ƣu thế đã thuộc về các tập đoàn đa
52
quốc gia, công ty lớn của nƣớc ngoài với ƣu thế về tiềm lực tài chính mạnh mẽ hơn hẳn các công ty trong nƣớc.
Theo ƣớc tính của các chuyên gia của MAF thì giá trị tham chiếu của một số Tập đoàn, Tổng công ty nhà nƣớc nhƣ sau:
Bảng 3.3: Giá trị ƣớc tính một số thƣơng vụ cổ phần hóa
Vietnam Airlines
Mobifone Sabeco BIDV PVGas
31.400 tỷ đồng (1,49 tỷ USD) 74.800 tỷ đồng (3,4 tỷ USD) 24.967 tỷ đồng 41.000 tỷ đồng (1,8 tỷ USD) 206.555tỷ đồng (9,38 tỷ USD) Nguồn: MAF
Tỷ lệ phát hành cổ phần cho các đối tác chiến lƣợc từ 20-30% giá trị và tổng giá trị thu đƣợc nếu thành công theo MAF sẽ vào khoảng 4,79 tỷ USD. Trƣớc đây, các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài cũng đã tham gia bằng cách mua lại cổ phần trên TTCK nhƣng giới hạn tỷ lệ sở hữu nƣớc ngoài cũng đã đƣợc tận dụng hết, do đó phát triển theo hƣớng mới là đầu tƣ vào các thƣơng vụ cổ phần hòa các tập đoàn, tổng công ty nhà nƣớc sắp tới. Với mức giá chào bán hợp lý, tiềm năng phát triển tốt, những cái tên kể trên đang nhận đƣợc rất nhiều sự quan tâm của các nhà đầu tƣ, đối tác hiến lƣợc hàng đầu từ khắp nơi trên thế giới.
Một ví dụ có thể kể đến là trong lĩnh vực dệt may xuất khẩu, để đón đầu TPP và những ƣu đãi về thuế đem lại, Tập đoàn dệt may Việt Nam Vinatex đang ráo riết đầu tƣ vào các dự án sản xuất nguyên phụ liệu cho dệt may: sợi, dệt, may, bông trang trại,…Chi phí đầu tƣ ban đầu của các lĩnh vực này rất cao. Đầu tƣ vào sợi – dệt – nhuộm cao gấp hàng chục lần so với may và đòi hỏi chi phí, công nghệ xử lý nƣớc thải đảm bảo an toàn vệ sinh môi trƣờng. Trong năm 2014 Vinatex dự kiến cần tới 5.000 tỷ đồng đầu tƣ vào lĩnh vực này. Trong tƣơng lai, nhu cầu về vốn ngày càng tăng và con đƣờng cổ phần hóa là không thể tránh khỏi.
53 3.2.5 Những hạn chế còn tồn đọng
3.2.5.1 Pháp lý
Một hành lang pháp lý cụ thể, rõ ràng, chặt chẽ là hết sức cần thiết để điều tiết hiệu quả thị trƣờng M&A theo hƣớng có lợi chung cho tất cả các thành phần, đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh, chống lại độc quyền. Tuy nhiên, trên thực tế, nhiều thƣơng vụ M&A hiện nay đƣợc thực hiện theo thỏa thuận, không công khai giá trị cũng nhƣ quy trình thực hiện cho các nhà đầu tƣ nắm đƣợc. Quy trình thủ tục mua bán chƣa có chuẩn mực, các quy định bảo vệ quyền lợi các bên liên quan trong từng giai đoạn tiến hành; ví dụ: cơ chế giám sát, định giá doanh nghiệp, bảo vệ quyền lợi cổ đông, ngƣời lao động…cũng chƣa đầy đủ.
3.2.5.2 Tính minh bạch
Hiện nay, tính minh bạch của thị trƣờng tuy đã đƣợc cải thiện nhiều xong vẫn cần chú trọng tăng cƣờng để thu hút các nhà đầu tƣ, đặc biệt là trong tiến trình cổ phần hóa các tổng công ty nhà nƣớc đang diễn ra mạnh mẽ nhƣ hiện nay. Chỉ khi nhà đầu tƣ đƣợc tiếp cận với các báo cáo tài chính đầy đủ, thông tin về các dự án của công ty, đội ngũ lãnh đạo, trình độ quản trị, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc công khai thì sức hút các thƣơng vụ mới đƣợc tăng cao, thu hút đƣợc các nhà đầu tƣ chiến lƣợc có chất lƣợng, có khả năng tài chính.
3.2.5.3 Quy trình M&A
Có nhiều cách nhìn khác nhau về quá trình thực hiện một thƣơng vụ M&A dẫn đến sự phân chia các giai đoạn tiến hành cũng không nhất quán. Điều này có thể gây bối rối cho các doanh nghiệp muốn M&A. Trong tình hình thực tế tại Việt Nam, các cơ quan chức năng nên có hƣớng dẫn quy định các giai đoạn cơ bản cần có để đảm bảo chất lƣợng của một thƣơng vụ khi tiến hành nhƣ: định giá, đàm phán, văn bản thỏa thuận khung cho quá trình M&A và hậu M&A. Chỉ khi đƣợc quy định chặt chẽ thì lợi ích các bên trong suốt quá trình thực hiện M&A mới đƣợc đảm bảo và ràng buộc về nghĩa vụ và quyền lợi khi tham gia và có thể giải quyết khi có tranh chấp ngay cả khi thƣơng vụ bị thất bại vào bất kỳ giai đoạn nào.
54 3.2.5.4 Trình độ quản trị của các bên tham gia
Đội ngũ nguồn nhân lực thực sự có chất lƣợng, có kinh nghiệm và am hiểu về hoạt động M&A còn hạn chế ngay cả với các công ty tƣ vấn chuyên nghiệp là một vấn đề tồn đọng không nhỏ. Ngoài một số ít các công ty tƣ vấn có yếu tố nƣớc ngoài có kinh nghiệm trong thị trƣờng M&A, còn lại ngay cả các công ty chứng khoán cũng chỉ mới tham gia sân chơi M&A trong vài năm gần đây, tuy các công ty đã có một số thƣơng vụ thành công nhƣng vẫn còn trong quá trình phải tích lũy thêm kinh nghiệm để đối mặt với các thƣơng vụ lớn, phức tạp về mặt pháp lý và cơ cấu sở hữu. Cả Bên mua, Bên bán cũng đang trong tình trạng tƣơng tự khi mà nhiều doanh nghiệp muốn tham gia nhƣng bản thân họ cũng không biết phải bắt đầu xây dựng kế hoạch từ đâu. Thực tế cho thấy rằng, nhiều thơng vụ thậm chí còn diễn ra trong không khí thù địch và mang nặng tính cảm tính hơn là xuất phát từ mong muốn tìm kiếm một phƣơng thức để phát triển doanh nghiệp.
55
CHƢƠNG 4: KINH NGHIỆM THÀNH CÔNG TỪ THƢƠNG VỤ LIENVIETPOSTBANK
4.1 Qúa trình sáp nhập
4.1.1 Công ty Tiết kiệm Bƣu điện (VPSC) 4.1.1.1 Mô hình kinh doanh 4.1.1.1 Mô hình kinh doanh
Tổng công ty bƣu chính Việt Nam (Vietnam Post) là doanh nghiệp nhà nƣớc, thành viên của Tập đoàn bƣu chính Việt Nam (VNPT) với mạng lƣới gồm 63 bƣu điện tỉnh, thành phố, 7 công ty trực thuộc và gần 18.000 điểm phục vụ bao gồm các bƣu cục, đại lý bƣu điện, kiot, điểm bƣu điện – văn hóa xã trên toàn quốc. Một trong những dịch vụ mà Vietnam Post cung cấp chính là dịch vụ tiết kiệm bƣu điện với đơn vị quản lý là Công ty dịch vụ tiết kiệm bƣu điện (VPSC).
VPSC có lịch sử phát triển trên 10 năm với mạng lƣới rộng khắp tới cả 63/63 tỉnh thành và 10.000 điểm giao dịch, là đơn vị hạch toán phụ thuộc của Vietnam Post. Dịch vụ tiết kiệm bƣu điện đƣợc đƣa vào hoạt động trên mạng lƣới bƣu cục khắp cả nƣớc từ năm 1999 theo Quyết định số 215/1998/QĐ-TTg ngày 4/11/1998 và Quyết định số 270/2005/QĐ-TTg ngày 31/10/2005 về việc tổ chức huy động, quản lý, sử dụng nguồn vốn tiền gửi của Tiết kiệm bƣu điện. Vào thời điểm sáp nhập đã có 800 trong tổng số 10.000 điểm giao dịch triển khai dịch vụ tiết kiệm bƣu điện.
Nhiệm vụ chính của VPSC là huy động vốn nhàn rỗi trong dân cƣ để chuyển vào Ngân hàng chính sách xã hội và Ngân hàng phát triển Việt Nam theo chỉ đạo của chính phủ để thực hiện phát triển các mục tiêu kinh tế - xã hội. Tuy nhiên, VPSC đƣợc hƣởng cơ chế riêng, không phải dự trữ bắt buộc và dự trữ thanh khoản, không phải mua bảo hiểm tiền gửi.
56
- Tiết kiệm có kỳ hạn 3 tháng, 6 tháng, 12 tháng, 24 tháng.
- Dịch vụ Tài khoản tiết kiệm cá nhân tích hợp dịch vụ thẻ với thu hộ, chi hộ. - Dịch vụ nhờ thu, thẻ rút tiền.
- Tiết kiệm gửi góp, rút lãi định kỳ, rút gốc từng phần, tiết kiệm thƣờng. - Bảo hiểm nhân thọ.
để đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhƣng nguồn vốn huy động đƣợc vẫn chuyển vào Quỹ hỗ trợ tại Ngân hàng chính sách xã hội. Nhìn chung, số lƣợng và chất lƣợng các dịch vụ cung cấp còn hạn chế chƣa phát huy hết tiềm năng của mạng lƣới khách hàng.
4.1.1.2 Tình hình tài chính
VPSC đã đóng góp 7.000 tỷ đồng tiền gửi của trên 400.000 khách hàng vào tổng tài sản 56.132 tỷ đồng của LienVietPostBank cho đến 31/12/2011. Chỉ tính riêng dịch vụ tài khoản tiết kiệm cá nhân, VPSC đã có hơn 100.000 khách hàng.
Mặc dù nguồn vốn huy động đƣợc khá lớn với lãi suất cạnh tranh trên thị trƣờng, kỳ hạn ổn định nhƣng do nguồn vốn này đƣợc sử dụng theo các mục tiêu quốc gia về xóa đói giảm nghèo, cho vay lãi suất ƣu đãi, lãi suất thấp và thu từ dịch vụ chƣa cao nên những năm gần đây, VPSC liên tục lỗ. Riêng khoản lỗ do nguồn vốn 5.380 tỷ đồng chuyển vào Ngân hàng chính sách xã hội và Ngân hàng phát triển với lãi suất 12% theo chỉ đạo của Chính phủ là 145 tỷ đồng .
4.1.2 Ngân hàng TMCP Liên Việt (Lienvietbank) 4.1.2.1 Mô hình kinh doanh 4.1.2.1 Mô hình kinh doanh
Ngân hàng TMCP Liên Việt đƣợc thành lập ngày 28/03/2008 với vốn điều lệ ban đầu là 3.300 tỷ đồng, gồm các cổ đông:
- Công ty CP Him Lam
- Tổng công ty thƣơng mại Sài Gòn
- Công ty dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất Chi tiết giá trị vốn góp không đƣợc tiết lộ.
57
Trong thời gian hoạt động 3 năm trƣớc khi sáp nhập, Lienvietbank đã thu hút đƣợc khoảng 5 vạn khách hàng cá nhân và hàng nghìn khách hàng là tổ chức kinh tế xã hội.
Các nghiệp vụ kinh doanh chính: - Kinh doanh ngân hàng:
+ Huy động vốn từ tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và giấy tờ có giá, vay vốn của các TCTD khác, vay vốn ngắn hạn của NHNN và các hình thức huy động vốn khác.
+ Cấp tín dụng cho các tổ chức, cá nhân dƣới hình thức cho vay, chiết khấu thƣơng phiếu và giấy tờ có giá, bảo lãnh, cho thuê tài chính và các hình thức khác.
+ Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ.
+ Góp vốn, mua cổ phần, ủy thác, nhận ủy thác đầu tƣ, thành lập công ty trực thuộc, làm đại lý cung cấp bảo hiểm và các hoạt động ngân hàng.
- Cung ứng dịch vụ ngoại hối, đầu tƣ trên thị trƣờng quốc tế. 4.1.2.2 Tình hình tài chính
Vốn điều lệ
Trải qua 3 năm thành lập, Ngân hàng Liên Việt đã có số vốn điều lệ là 6.010 tỷ đồng , tăng gần gấp 2 lần so với năm đầu.
58 Nguồn: Báo cáo thƣờng niên
Đồ thị 4.1: Vốn điều lệ của Lienvietbank trƣớc khi sáp nhập Tổng tài sản
Kết thúc năm kế toán 2010, ngân hàng Liên Việt đã có tổng tài sản đạt 34.985 tỷ đông, tăng mạnh so với năm 2009 là 17.618 tỷ đồng, tƣơng đƣơng mức tăng 101,45% so với cùng kỳ. Tính đến thời điểm 30/6/2011 chuẩn bị sáp nhập tổng tài sản của Lienvietbank đã đạt trên 51.000 tỷ đồng.
Nguồn: Báo cáo thƣờng niên
59
Kết quả kinh doanh
Tính đến hết ngày 31/12/2010, huy động vốn đạt 30.421 tỷ đồng, tăng 17.022 tỷ đồng so với năm 2009, tƣơng đƣơng 127,04%. Trong đó, nguồn tiền gửi của khách hàng chiếm 40,48% và tiền vay của các TCTD khác là 40,70%. Nhƣ vậy, mặc dù nguồn tiền gửi tăng mạnh nhƣng vẫn còn phụ thuộc nhiều vào nguồn tiền vay từ các TCTD khác. Mặt khác, trong tổng nguồn tiền gửi huy động từ khách hàng thì nguồn vốn huy động từ các TCKT chiếm phần lớn so với tiền gửi của khách hàng là cá nhân. Với định hƣớng một ngân hàng bán lẻ thì điều này cần đƣợc thay đổi tƣơng tƣơng lai.
60
TCKT 86% Cá nhân
14%
Tiềngửi khách hàng phân theo đối tượng 2010
Nguồn: Báo cáo thƣờng niên
Đồ thị 4.3: Cơ cấu tiền gửi phân theo đối tƣợng
Tín dụng phát triển mạnh mẽ mặc dù vào giai đoạn cả hệ thống ngân hàng gặp khó khăn về thanh khoản, lãi suất huy động đƣợc đẩy lên rất cao, các ngân hàng cấp tín dụng hạn chế. Dƣ nợ tín dụng đến 31/12/2010 đạt 10.114 tỷ đồng, tăng 69,05% so với cùng kỳ.
Tuy nhiên, dƣ nợ tín dụng mới chi tƣơng đƣơng 1/3 quy mô tổng nguồn vốn dồi dào mà ngân hàng đang có; trong đó tại thị trƣờng 1, đối tƣợng khách hàng chủ yếu là các TCKT, vay với thời hạn ngắn, chƣa phát huy đƣợc tiềm năng về nguồn vốn mà ngân hàng có.
61
Cơ cấu dư nợ tín dụng TT1 theo thời hạn vay
Ngắn hạn Trung hạn Dài hạn
Cơ cấu dư nợ tín dụng TT1 theo đối tượng khách hàng
TCKT Cá nhân
Nguồn: Báo cáo thƣờng niên
Đồ thị 4.4: Cơ cấu dƣ nợ tín dụng Thị trƣờng 1 năm 2010
Mạng lƣới mở rộng gấp 7 lần (từ 7 điểm giao dịch ban đầu lên 50 điểm giao dịch) và nhân sự tăng gấp ba lần (từ 500 ngƣời lên 1.500 ngƣời), lợi nhuận lũy kế 3 năm đạt trên 2.500 tỷ đồng.
4.1.3 Bối cảnh diễn ra thƣơng vụ • Tình hình kinh tế - xã hội