- Chính sách marketing của doanh nghiệp
Đó là các chính sách về sản phẩm, về giá cả, xúc tiến, đặc biệt là chính sách phân phối của doanh nghiệp trong thị trường nội địa.
- Quan hệ của các thành viên trong kênh phân phối
Các mối quan hệ và các hành vi của các thành viên trong nội bộ kênh phân phối ảnh hưởng trực tiếp đến các dòng chảy trong kênh. Đây là những yếu tố động và chịu sự tác động trực tiếp của các chiến lược quản lý kênh, đồng thời sự thay đổi các yếu tố trên lại tác động ngược trở lại đến các chiến lược quản lý kênh.
- Quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh
Các thành viên trong kênh phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Quan hệ hợp tác đó thể hiện qua việc phân chia hợp lý các hoạt động phân phối theo từng lĩnh vực địa lý, phân chia thu nhập giữa các thành viên tham gia kênh, hợp tác để sử dụng một cách có hiệu quả nhất các điều kiện về cơ sở vật chất và ưu thế của hệ thống, hợp tác trong việc thực hiện các chương trình khuyến mại, cung cấp cho nhau những thông tin cần thiết về hoạt động phân phối. Mỗi thành viên trong kênh đều phải xác định trách nhiệm và quyền lợi của mình gắn bó mật thiết với sự thành công của cả hệ thống, và sự hợp tác đó bao gồm cả chiều ngang và chiều dọc.
Do quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh đều là điều kiện các dòng chảy được thông suốt. Nếu quan hệ hợp tác rời rạc, thiếu gắn bó sẽ làm cho toàn bộ hệ thống kênh không phối hợp được các hoạt động phân phối, dẫn đến sự tắc nghẽn trong các dòng chảy.
- Cạnh tranh
Cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyền lợi và trách nhiệm của tất cả các thành viên trong kênh. Có bốn loại cạnh tranh như sau:
32
+ Cạnh tranh chiều ngang cùng loại: là cạnh tranh giữa các thành viên cùng loại ở cùng một cấp độ kênh phân phối.
+ Cạnh tranh chiều ngang giữa các loại: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở cùng một cấp độ kênh phân phối nhưng khác loại.
+ Cạnh tranh chiều dọc: là cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong cùng một hệ thống kênh phân phối.
+ Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: là cạnh tranh giữa các hệ thống kênh phân phối độc lập với nhau.
- Xung đột
Xung đột nảy sinh khi một thành viên nhận thấy hành vi của thành viên khác ảnh hưởng đến mục tiêu của mình hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của mình. Như vậy xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập trung vào đối thủ. Trong khi cạnh tranh nhắm vào các lực lượng của thị trường nói chung để chi phối, thì xung đột lại nhắm vào các doanh nghiệp khác đang tồn tại trong cùng hệ thống. 1.4. Thực tiễn quản lý kênh phân phối của một số doanh nghiệp cung cấp dịch vụ truyền hình trả tiền tại Việt Nam và bài học rút ra với Công ty Phần mềm và Truyền thông VASC
1.4.1.Truyền hình FPT
33
Hình 1.8. Mô hình kênh phân phối của FPT
(Nguồn: FPT)
Hình 1.9. Mô hình kênh bán hàng đại lý của FPT
(Nguồn: FPT)
Phòng - Ban – Trung tâm điều hành hoạt động Marketting
CTV CTV
Các đơn vị trực thuộc (Công ty TNHH & Cổ phần) FPT
Khách hàng sử dụng dịch vụ Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
Chi nhánh đơn vị Tổng đại lý Đại lý bán lẻ Người tiêu dùng Đại lý cấp I Đại lý bán lẻ
34
Trong đó: Tổng đại lý:
Là các công ty có tư cách pháp nhân, có nguồn tài chính dồi dào và nguồn nhân lực tốt, mạng lưới khách hàng đông đảo, có thể đảm nhiệm chức năng lưu trữ hàng hoá, bán hàng trực tiếp, cung cấp thông tin ra thị trường…thường tập trung nguồn lực vào một nguồn hàng của một nhà cung cấp nhất định. Tuy nhiên mô hình kinh doanh của các tổng đại lý không giống nhau và có những đặc thù riêng.
Sau đây là một số đặc điểm chung của các tổng đại lý:
Các Tổng Đại lý được ủy quyền từ Giám đốc chi nhánh
Có một bộ phận nhân viên chuyên trách kinh doanh và chịu trách nhiệm về doanh số bán hàng trước Giám đốc.
Lợi thế lớn nhất của các tổng đại lý là được FPT Telecom hỗ trợ trực tiếp về nhân lực (tuyển chọn, đào tạo) và xây dựng thương hiệu bằng các phương tiện quảng cáo như tờ rơi, poster, quảng cáo báo chí, quảng cáo trực tuyến… Ngoài ra do các nhân viên chuyên phân phối sản phẩm của các tổng đại lý chỉ tập trung vào phân phối sản phẩm nên mức độ tập trung bán hàng cao, chăm sóc khách hàng chặt chẽ và đầy đủ.
Đại lý cấp I:
Có thể có hoặc không có tư cách pháp nhân, là những nhà buôn vừa phải trên thị trường có vốn lớn nhưng đòi hỏi quay vòng vốn nhanh, nhân lực ít và một mạng lưới khách hàng nhỏ (thường tập trung vào một khu vực nhất định) và thường kinh doanh đa dạng các mặt hàng, không quá chú trọng vào một mặt hàng nhất định. Thông thường các đại lý này thường kết hợp bán nhiều mặt hàng một lúc, đổ buôn hoặc đổ lẻ. Do vậy đây cũng chính là lợi thế của các đại lý cấp I. Đôi khi các đại lý nhỏ vì chỉ mua mỗi mặt hàng một số lượng ít nên thường gọi cho các đại lý cấp I để tránh phiền phức mua hàng. Hơn thế nữa các đại lý cấp I thường áp dụng chiêu thức mua nhiều mặt hàng sẽ được giá rẻ.
35
Đại lý bán lẻ:
Là các cửa hàng kinh doanh trên thị trường bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng. Đặc trưng của các đại lý này là vốn ít, nhân lực ít, không giao hàng tận nơi mà chủ yếu bán tại địa điểm.
1.4.2.Truyền hình An Viên
- Kênh phân phối trực tiếp: Điểm giao dịch của AVG - Kênh phân phối gián tiếp:
+ Điểm giao dịch vủa VNPost (tổng đại lý) + Đại lý của AVG
Với vai trò Tổng đại lý cho AVG, bắt đầu từ năm 2012, VietnamPost đã triển khai phát triển thuê bao, phân phối thiết bị thu tín hiệu truyền hình số, chăm sóc khách hàng và tổ chức thu cước. AVG và VietnamPost đã ký kết "Hợp đồng Tổng đại lý" vào ngày 19/12/2011.
Theo hợp đồng này, từ năm 2012, cùng với việc triển khai dịch vụ vận chuyển, lưu kho và phân phối thiết bị của AVG, VietnamPost cũng sẽ cung cấp dịch vụ thu hộ phí thuê bao dịch vụ truyền hình An Viên tại các bưu cục và tại địa chỉ khách hàng của AVG trên toàn quốc. Bên cạnh đó, với bản hợp đồng mới ký kết, VietnamPost sẽ trở thành tổng đại lý tham gia phát triển thuê bao và bán thiết bị thu tín hiệu truyền hình số (Set-Top-Box)... cho AVG.
VietnamPost và AVG phối hợp đào tạo, tập huấn, hướng dẫn kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên trực tiếp thực hiện dịch vụ tuân thủ theo đúng quy chuẩn cẩm nang chăm sóc khách hàng của AVG; đồng thời hai bên cũng sẽ phối hợp cùng nghiên cứu triển khai các dịch vụ truyền thông, quảng cáo, thương mại qua truyền hình.
1.4.3.Truyền hình Viettel
- Kênh phân phối trực tiếp:
+ Tại hệ thống cửa hàng của Viettel trên toàn quốc + Gọi điện tới số 04/08.62.555.888
36
Mô hình kênh phân phối của Viettel được thể hiện trong hình 1.10 và Mô hình kênh bán hàng đại lý của Viettel được thể hiện trong hình 1.11.
Hình 1.10. Mô hình kênh phân phối của Viettel
(Nguồn: Viettel)
Tổng công ty viễn thông Viettel
Trưởng phòng kênh CTV
CTV bán hàng Trưởng kênh CTV trung tâm
Quận/Huyện
Trưởng kênh CTV chi nhánh - Khối tạo SP
- Khối hỗ trợ và kiểm soát doanh thu
- Kế hoạch KD
- Lập kế hoạch điều phối thực hiện nhiệm vụ
- Đảm bảo hàng hóa cho kênh - Ban kế hoạch KD
- Ban đảm bảo
KHÁCH HÀNG
37
Hình 1.11. Mô hình kênh bán hàng đại lý của Viettel
(Nguồn: Viettel) - Kênh đại lý
Là một mảng hạt nhân nằm trong kênh phân phối của Viettel, việc Viettel quản lý theo trục dọc và quy chuẩn cho tất cả các đại lý uỷ quyền của mình đã đóng góp không nhỏ vào thành công ngày hôm nay của Viettel.
- Các quy định của Viettel đối với đại lý hết sức rõ ràng với bốn điều kiện không thể thiếu về: Hồ sơ, địa điểm, nhân viên giao dịch, Thời gian mở cửa
- Quy hoạch cho các đại lý.
+ Không quy định về khoảng cách giữa các Đại lý. Chi nhánh tỉnh chủ động đề xuất lựa chọn đại lý ủy quyền (ĐLUQ), đảm bảo khả năng kinh doanh tốt và không gây khó khăn đối với Cửa hàng trực tiếp hoặc Đại lý ủy quyền hiện có tại địa bàn.
38
+ Về số lượng: Căn cứ vào sự hiện diện của Cửa hàng trực tiếp, Cộng tác viên đa dịch vụ và Đại lý phổ thông cung cấp đa dịch vụ; Dân số; Thuê bao đang hoạt động; Đặc thù kinh doanh …vvv trên địa bàn, Chi nhánh tỉnh chủ động phát triển Đại lý ủy quyền theo khung đã được Vietel ban hành
+ Quy định quy chuẩn, quy cách về giao diện của một đại lý: Thực hiện trưng bày sản phẩm, treo băng rôn, poster quảng cáo… theo quy định và hướng dẫn của Viettel; Treo đầy đủ bảng giá cước; Thủ tục hòa mạng; Công bố chất lượng dịch vụ; Luôn sạch sẽ, ngăn nắp: Ấn phẩm, hàng hóa, dụng cụ, tài liệu để đúng nơi quy định, không để cản trở công việc hoặc gây phản cảm cho khách hàng.
+ Quy định rõ các hỗ trợ cho đại lý (đi kèm với chỉ tiêu giao) cũng như trách nhiệm của Đại lý uỷ quyền, nghĩa vụ phải tự trang bị các trang thiết bị mà Viettel quy định sẵn
+ Tác phong của Nhân viên: Thực hiện theo “Hướng dẫn chăm sóc khách hàng tại cửa hàng” về hình thức Giao dịch viên.
+ Đưa ra khung chấm điểm toàn diện cho một đại lý, để có thể xét về chỉ tiêu hỗ trợ hàng tháng. Điều này đã tạo điều kiện cho các đại lý có cơ sở để tiến hành các hoạt động kinh doanh của mình, viettel đã thành công trong việc giám sát, động viên và thúc đẩy kênh bán hàng đại lý, thông qua hệ thống kiểm soát thống nhất và tập trung.
Bài học rút ra với Công ty Phần mềm và Truyền thông VASC
- Sử dụng loại kênh ngắn và mô hình đa kênh.
- Tính xã hội hóa trong hệ thống kênh phân phối ngày càng cao. Tỷ trọng kênh phân phối trực tiếp của các doanh nghiệp ngày càng giảm và tỷ trọng của kênh phân phối gián tiếp ngày càng tăng (nhằm giảm chi phí trong khâu phân phối). VASC có đặc thù rất khác so với các doanh nghiệp trên đó là tỷ trọng kênh phân phối trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn.
- Cơ chế bán hàng có vai trò vô cùng quan trọng trong hệ thống kênh phân phối, nó là huyết mạch của hệ thống kênh phân phối. Để hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả đòi hỏi phải xây dựng được cơ chế bán hàng hợp lý, tức là cơ chế bán hàng đó phải tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ hệ thống
39
kênh phân phối(cạnh tranh theo chiều dọc) tạo động lực phát triển nhưng đồng thời cơ chế bán hàng đó phải linh hoạt trước những diễn biến của thị trường, đảm bảo được sức mạnh tổng hợp của toàn bộ hệ thống kênh phân phối trong cạnh tranh với hệ thống kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh.
- Cần tạo ra hình ảnh hệ thống bán hàng thống nhất: về mặt hình thức, trang trí, màu sắc, bảng hiệu... ở các điểm bán nhằm khẳng định hình ảnh thống nhất trong tâm trí khách hàng. Với lợi thế mạng lưới rộng khắp, hình ảnh điểm giao dịch Viễn thông đã trở nên quen thuộc với các tầng lớp nhân dân trong xã hội thì vấn đề tạo ra sự nhất quán này là vô cùng cần thiết.
40 CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1. Về phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận nghiên cứu là phương pháp tiếp cận hệ thống, biện chứng, logic và lịch sử. Xem xét kênh phân phối của doanh nghiệp như là 1 trong những hợp phần của chiến lược marketing hỗn hợp dạng 7P của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ: Sản phẩm - Giá - Phân phối - Xúc tiến - Yếu tố con người - Quy trình - Bằng chứng vật chất/Môi trường dịch vụ. Xem xét quản lý kênh phân phối có quan hệ kế thừa chặt chẽ với thiết kế kênh và là sự kết khối 2 mặt kênh cung ứng và kênh thương mại bán lẻ dịch vụ cho khách hàng- người tiêu dùng cuối cùng.
Về quy trình nghiên cứu bao gồm 2 bước. Một là, thu thập dữ liệu nghiên cứu: Cụ thể:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu này được thu thập từ các Báo cáo kinh doanh của Công ty VASC và của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, những dữ liệu về đầu vào, cấu trúc, đầu ra phân phối của Công ty và các thành viên. Những dữ liệu này cho phép đánh giá tổng hợp và xu thế phát triển, hiệu quả của kênh phân phối được quản lý.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Thuộc đề tài này cần có các dữ liệu sơ cấp về đánh giá chất lượng quản lý kênh của công ty dựa trên cảm nhận của thành viên và chất lượng đầu ra của quản lý kênh phân phối của công ty như là 1 chỉnh thể dựa trên đánh giá khách hàng- người tiêu dùng về chất lượng dịch vụ phân phối của kênh (để thu thập dữ liệu sơ cấp sẽ có thiết kế điều tra riêng).
Hai là, xử lý dữ liệu: việc xử lý dữ liệu thu thập (kể cả thứ cấp và sơ cấp) được sử dụng phần mềm SPSS 16.0
Ba là, về phương pháp phân tích, luận văn vận dụng kết hợp 2 nhóm.
- Phương pháp phân tích thống kê mô tả qua các dữ liệu thống kê, các phương pháp phân tích-tổng hợp, so sánh.
- Phương pháp phân tích định lượng theo thang đo likert 5 mức để tính trị trung bình (ĐTB) và độ lệch chuẩn (ĐLC) với các dữ liệu điều tra.
41 2.2. Thiết kế nghiên cứu:
2.2.1. Xây dựng thang đo nghiên cứu
Có 2 nhóm thang đo:
Một là, thang đo chất lượng quản lý nội bộ kênh phân phối của công ty VASC: dựa trên thành viên kênh.
Mục đích: Đánh giá lượng hóa qua 1 số kiểu thang đo chất lượng, ở đây được hiểu là mức độ đáp ứng của quản lý công ty mà các thành viên kênh cảm nhận được so với yêu cầu/tiêu chuẩn/kỳ vọng của họ về các yếu tố tác động trực tiếp nội dung quản lý kênh.
Đối tượng điều tra: Các thành viên- khách hàng cấp 1 và cấp 2 của kênh phân phối của công ty ...
Các chỉ tiêu/biến quan sát của thang đo:
1/Số lượng các thành viên kênh đảm bảo đủ công suất bán dịch vụ này trên thị trường mục tiêu.
2/Cơ cấu và phân bố các thành viên đảm bảo khả năng bao phủ tối đa thị trường mục tiêu
3/Năng lực hiện tại các thành viên kênh đảm bảo tính chuyên nghiệp, cung ứng dịch vụ có chất lượng cao, hoàn thành kế hoạch và hạn ngạch bán dịch vụ.
4/Công ty thực hiện tốt việc đào tạo, cấp chứng chỉ chuyên nghiệp và chia sẻ thông tin kịp thời cho thành viên
5/Công ty có các tiêu chuẩn dịch vụ phân phối, định mức sử dụng công suất bán và tiêu chí đánh giá cho thành viên minh bạch, phù hợp và có tính kích đẩy .
6/Công ty có chính sách và quản lý xúc tiến và trợ giúp thành viên phù hợp, kịp thời và có tính khuyến khích.
7/Công ty có chính sách và quản lý đãi ngộ khen thưởng thành viên theo thành tích, chất lượng hoạt động, minh bạch, kịp thời và hiệu quả.