5. BỐ CỤC LUẬN VĂN
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
2.4.2.1. Hạn chế
Ngân hàng TMCP Quân Đội trước đây là ngân hàng chuyên doanh bán buôn nay chuyển hướng chiến lược bán buôn đi đôi với phát triển bán lẻ. Tuy đã được sự chỉ đạo của Banlãnh đạo cũng như sự đồng thuận của toàn hệ thống nhưng việc triển khai dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói chung và tín dụng cá nhân nói riêng còn tồn tại một số hạn chế nhất định.
- Dư nợ và lợi nhuận từ hoạt động cho vay khách hàng cá nhân chưa cao
Qua xem xét kết quả hoạt động như trên, ta thấy đối tượng khách hàng cá nhân chưa được khai thác nhiều tại chi nhánh Ngân hàng Công thương khu vực Ba Đình, đây là nhóm khách hàng có tiềm năng rất lớn mà chi nhánh chưa khai thác được nhiều. Tỷ trọng dư nợ cho vay khách hàng cá nhân trong tổng dư nợ cho vay của chi nhánh còn thấp. Chưa phát huy được thế mạnh của chi nhánh cũng như tiềm năng của khu vực dân cư trên địa bàn mà chi nhánh hoạt động. Lợi nhuận thu được từ hoạt động cho vay nhóm khách hàng này còn thấp chưa xứng với tiềm năng có thể thực hiện được của chi nhánh.
- Các sản phẩm của ngân hàng chưa có những đặc trưng nổi bật tạo thế mạnh cạnh tranh so với các ngân hàng khác
So sánh các sản phẩm cho vay tại chi nhánh với các sản phẩm cho vay hiện có
chúng ta có thể thấy các sản phẩm của chi nhánh chỉ là các sản phẩm truyền thống. Hiện nay một số các NHTM cổ phần đưa ra một số sản phẩm tuy không mới về nội dung nhưng mới mẻ về hình thức, như sản phẩm cho vay mua nhà “Gia đình trẻ” hay sản phẩm cho vay mua ô tô “Ô tô xịn” của Techcombank…Cùng với các hoạt động quảng cáo giới thiệu thì các sản phẩm này cũng được khách hàng biết tới và sử dụng.
- Yêu cầu quá khắt khe về tài sản đảm bảo
Tài sản đảm bảo trong cho vay nói chung và trong cho vay khách hàng cá nhân
nhượng một tài sản nào đó của khách hàng. Để được các ngân hàng cấp vốn vay thì các ngân hàng cần có một đảm bảo bằng tài sản hay mội hình thức đảm bảo gì đó để
ngân hàng làm tin tưởng giao vốn của mình cho khách hàng vay.
Trên thực tế cả ngân hàng lẫn khách hàng đều không muốn giải quyết các khoản nợ bằng việc xử lý tài sản đảm bảo. Vì vậy thiết nghĩ tài sản đảm bảo chỉ nên xem nó là biện pháp mang tính nguyên tắc trong cho vay đối với khách hàng cá nhân. Tại chi nhánh nên xem xét tạo điều kiện cho các khách hàng có nhu cầu vay vốn chính đáng được vay vốn bằng cách lới lỏng trong các yêu cầu về tài sản đảm bảo trong cho vay đối với nhóm khách hàng nay.
- Về sản phẩm dịch vụ
Các sản phẩm dịch vụ còn đơn giản, chưa phong phú,đa dạng, chưa tạo ra được sựkhác biệt hoàn toàn, nổi trội hơn so với các ngân hàng khác.
Các sản phẩm mà MBBank cung cấp thì các ngân hàng khác đều đã có, chưa có được một sản phẩm chủ đạo, mang tính đặc thù riêng.
Hệthống sản phẩm tín dụng cá nhân của MBBank còn nặng vềcác sản phẩm truyền thống
Các sản phẩm mà MBBank cung cấp đơn thuần như cho vay mua nhà, đất, xây
sửa nhà, cho vay mua xe, cho vay hộ kinh doanh cá thể… Trong khi các ngân hàng khác phát triển sản phẩm có nhiều tiện ích như Ngân hàng Đông Á cho vay tín chấp trong vòng 24 giờ, Sacombank cho vay tiểu thương không cần thế chấp, thu nợ trực tiếp tại địa điểm kinh doanh và chấp nhận trả góp linh hoạt ngày / tuần / tháng hay cho vay hỗ trợ phụ nữ khởi nghiệp…
31T Việc triển khai phát triển sản phẩm mới còn chậm trễ, chưa theo nhu cầu của khách hàng mà chỉtheo khảnăng cung cấp
- Về công tác marketing và cung cấp dịch vụ
Các hoạtđộng marketing của MBBank thiếu nhất quán, kém bài bản kể từ khâu nghiên cứu thịtrường, tiếp thịsản phẩm chođến khâu “bán hàng” trực tiếp tạo
Ngân hàng vẫn chưa có một quy trình chuẩn nào hướng dẫn cụ thể thực hiện các hoạt động marketing nên trong quá trình thực hiện một số chức năng của các phòng ban còn chồng chéo nhau thậm chí ngay cả trong nội bộ Phòng khách hàng cá nhân.
Ngay từ khâu đầu tiên của hoạt động marketing là nghiên cứu thị trường để phát hiện ra các nhu cầu mới của khách hàng thì MBBank cũng chưa thực hiện được toàn diện, do đó chưa đi sâu vào phân tích cụ thể xu hướng thị trường nên sản phẩm không có tính cạnh tranh cao.
40T
MBBank c40Tũng chưa thực sựchú trọng khâu quảng cáo, tiếp thịsản phẩm do hạn chếvề kinh phí.
Băng rôn quảng cáo chủ yếu được treotại các điểm, phòng giao dịch hay mẫu tin
trên báo (mà việc đăng quảng cáo này cũng không thường xuyên), chưa có được một đoạn quảng cáo hay, đáng nhớ như các ngân hàng khác.
Các cán bộ phụ trách công tác bán và giới thiệu sản phẩm chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng marketing, thuyết phục khách hàng, thiếu chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo sản phẩm.
2.4.2.2. Nguyên nhân
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những vấn đề còn tồn tại trong quá trình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng nhưng chủ yếu là 2 nguyên nhân: Nguyên nhân từ phía khách hàng, nguyên nhân từ phía ngân hàng.
- Từ phía khách hàng
Do khách hàng khai báo thông tin không trung thực, khai báo sai mục đích sử dụng vốn, cố tình trốn nợ ngân hàng cho dù cán bộ tín dụng đã nhiều lần đôn đốc, kiểm tra.
Khách hàng còn nhiều hạn chế về kiến thức, cũng như nhận biết rủi ro trong sản xuất kinh doanh. Có nhiều trường hợp khách hàng do một lý do nào đó không có khả năng trả nợ khi đến hạn đã vay vốn bên ngoài với lãi suất cao để đem trả cho ngân
hàng, sau đó xin vay lại. Đây là nguyên nhân tiềm tàng dẫn đến rủi ro tín dụng của ngân hàng, nguyên nhân này cán bộ tín dụng không thể kiểm soát được
- Từ phía Ngân hàng
38T
+ 38TViệc phát triển tín dụng cá nhân chưa đồng bộ từ Chi nhánh đến phòng giao dịch.
Cụ thể là công tác xây dựng sản phẩm vẫn thực hiện theo phương pháp truyền thống, chưa đón được xu hướng nhu cầu của thị trường và chưa có các công cụ hỗ trợ bán hàng cho phòng giao dịch.
Trong công tác triển khai tại chi nhánh vẫn còn tâm lý “ngại” bán lẻ do thủ tục thực hiện còn rườm rà, tốn thời gian, chi phí và tốn nhiều nhân lực. Về phía chi nhánh thì chưa chủ động trong việc tìm kiếm cơ hội hợp tác, liên kết với các đối tác tại địa bàn như chủ đầu tư các dự án bất động sản, các sàn giao dịch bất động sản, các
showroom ô tô… để bán các sản phẩm tín dụng cá nhân đã ban hành.
Các phòng giao dịch còn thụ động trong việc tiếp nhận và chấp hành các chỉ đạo của Hội sở và chi nhánh điều chỉnh chính sách tín dụng cho phù hợp với xu thế của thị trường trong từng điều kiện,hoàn cảnh cụ thể.
38T
+ 38TChiến lược phát triển tín dụng cá nhân của các NHTM có nhiều điểm tương đồng về sản phẩm, chính sách, quản trị điều hành...
Điều này phản ánh mặt bằng phát triển chung của các NHTM tại Việt Nam. Song cũng là điểm khó trong xây dựng chiến lược riêng của mỗi ngân hàng khi muốn tạo dựng cái riêng của mình trước công chúng. Đặc biệt là đối với MBBank, khi mà hình
ảnh ngân hàng bán buôn đã đi sâu vào tiềm thức của khách hàng, việc phát triển bán lẻ muốn có chỗ đứng trên thị trường phải tạo được nét khác biệt tích cực so với các đối thủ cạnh tranh.
Các sản phẩm cho vay truyền thống tại Việt Nam chủ yếu là sản phẩm đơn lẻ đáp ứng cho từng nhu cầu riêng. Thị trường tài chính ngân hàng của Việt Nam phát triển sau khá xa so với các nền kinh tế phát triển trên thế giới. Trên cơ sở kế thừa và phát huy, thách thức đặt ra cho MBBank – Chi nhánh Kiên Giang là nghiên cứu cho ra đời những sản phẩm tín dụng cá nhân theo hướng kết hợp thànhgói dịch vụ tài chính cá nhân phù hợp với thói quen, tập quán của người Việt Nam. Đây là một hướng đi mới
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động tín dụng cá nhân tại MBBank,
chương 2 đã ghi nhận những kết quả mà MBBank đã đạt được sau một vài năm hoạt động. Đồng thời, cũng nêu lên những hạn chế cần khắc phục.
Hạn chế cơ bản của hoạt động tín dụng cá nhân tại MBBank là chưa tạo được sản phẩm dịch vụ mang tính đột phá, tổ chức bộ máy bán lẻ chưa chuyên nghiệp, khâu quảng bá, tiếp thị còn yếu... Ngoài những nguyên nhân khách quan thì nguyên nhân chủ quan là do MBBank chưa chú trọng đúng mức đến vấn đề hoàn thiện và phát triển tín dụng cá nhân một cách toàn diện.
Những nguyên nhân này là cơ sở cho những định hướng, chiến lược và giải pháp cụthể ở chương 3 để phát triển mảng tín dụng cá nhân, góp phần thực hiện chiến lược phát triển bán lẻ song hành với bán buôn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN TÍN DỤNG
CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI –
CHI NHÁNH KIÊN GIANG
3.1. 27TĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TÍN DỤNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH KIÊN GIANG
27T
3.1.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Kiên Giang đến năm 2020 Kiên Giang đến năm 2020
27T
3.1.1.1. Chiến lược kinh doanh đến năm 2020
MBBank – Chi nhánh Kiên Giang đã xây dựng thành công định hướng phát triển đến năm 2020, tập trung xây dựng ngân hàng kinh doanh, ngân hàng bán lẻ và tiêu dùng. Năm 2015 định vị thành công sản phẩm và thương hiệu MBBank, phấn đấu năm 2020 dẫn đầu thị trường trên phân khúc khách hàng mục tiêu đã chọn lọc của MBBank – Chi nhánh Kiên Giang
Song hành các hoạt động kinh doanh, MBBank – Chi nhánh Kiên Giang lấy công tác xây dựng văn hóa kỷ luật dạy học, phục vụ khách hàng hiệu quả trên từng phân khúc, xây dựng năng lực phục vụ khách hàng tiêu dùng, khách hàng kinh doanh, doanh nghiệp có chọn lọc, tạo nên sự đam mê đi đầu trong chất lượng, sáng tạo và tinh thần phục vụ. Tất cả vì mục tiêu chiến lược “ Trở thành ngân hàng bán lẻ hiệu quả nhất trong lĩnh vực tiêu dùng ( nhà và xe) và ngân hàng phục vụ kinh doanh với giải pháp tài chính ngắn hạn và trung hạn linh hoạt, đồng hành cùng với sự phát triển của khách hàng qua dịch vụ tư vấn hoàn hảo”
Các hoạt động của MBBank giai đoạn 2015– 2020 dựa trên các nguyên tắc: quản lý khách hàng hiệu quả, chăm sóc khách hàng chu đáo và xây dựng sản phẩm đặc thù.
27T
3.1.1.2. Kế hoạch tài chính
Theo đó ngân hàng sẽ tập trung đẩy mạnh huy động vốn trên tất cả các phân khúc khách hàng đại chúng, có thu nhập khá trở lên, đồng thời kết hợp triển khai bán chéo qua khách hàng cá nhân và xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng phù hơp với đối tượng khách hàng cá nhân. Nguồn vốn huy động từ tổ chức tín dụng sẽ được ngân hàng cân đối thu nhập, chi phí và sẽ duytrì ở mức độ hợp lý nhằm đảm bảo khả năng thanh khoản cho các hoạt động của ngân hàng hoặc dùng để kinh doanh trên thị trường liên ngân hàng.
Đối với khách hàng cá nhân: thúc đẩy tăng trưởng tín dụng đối với khách hàng sản xuất kinh doanh (kinh doanh đối với các mặt hàng thiết yếu, đại lý theo chuổi
khách hàng….), khách hàng tiêu dùng có nguồn thu nhập ổn định (đối với công chức có thu nhập khá giả, cán bộ nhân viên làm trong các doanh nghiệp kinh doanh ổn định.
27T
3.1.1.3. Định hướng quản trị- Quản trị tài chính - Quản trị tài chính
Tiếp tục kiểm soát chi phí hoạt động theo hướng tập trung và điều chỉnh định mức chi phí. Đảm bảo tốc độ tăng chí phí thấp hơn tốc độ tăng thu nhập. Ưu tiên chi phí trực tiếp cho hoạt động kinh doanh, tiết kiệm đối đa chi phí gián tiếp.
Định hướng quản lý tập trung ( đối với kế toán) vềnghiệp vụ chi tiết, chính sách,
chế độ, báo cáo…, phát huy vai trò kiểm soát, phê duyệt việc sử dụng chi phí của đơn vị đầu mối. Kiểm tra tính hợp lý, hợp lệ của việc sử dụng chi phí tại các đơn vị nhằm đảm bảo tính hợp lệ và chống lãng phí.
Tổ chức đánh giá, lựa chọn phương án tối ưu giữa mua sấm hoặc thuê tài sản nhằm giảm thiểu chi phí khấu hao, bảo trì, bảo dưỡng. Khai thác tối đa công suất các tài sản hiện hữu, tận dụng mọi mặt bằng còn trống để gia tăng hiệu suất sử dụng tài sản.
- Quản trị điều hành
Triển khai hệ thống đánh giá kết quả công việc đối với cán bộ nhân viên toàn
lực, chuyên môn để phát huy cao nhất sức mạnh tập thể.Mở rộng chương trình đào tạo song hành việc tăng cường kiến thức chuyên môn với việc nâng cao tính tuân thủ, tác phong, đạo đức nghề nghiệp.
Tiếp tục triển khai đồng bộ trên toàn hệ thống mô hình tái cấu trúc. Theo dõi, đánh giá việc vận hành mô hình tái cấu trúc để kịp thời chuẩn hóa mô hình phát huy thế mạnh, chỉnh sữa bổ sung các khiếm huyết. Nghiên cứu, xây dựng và cải tiến quy chế tổ chức hoạt động bộ máy ngân hàng theo hướng phù hợp với chuẩn mực quốc tế và định hướng phát triển của ngân hàng trong từng thời kỳ.
Tiếp tục cải tiến các quy định, quy trình giao dịch, thủ tục hành chính theo hướng gọn nhẹ, rút ngắn thời gian xử lý. Xây dựng cơ chế kiểm tra, đánh giá đối với các đơn vị trong quá trong quá trình hoạt động.
27T
3.1.1.4. Hoạt động khác
27T
- Nâng cao chất lượng dịch vụ và vận hành
27T
Nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm duy trì và phát triển hệ thống khách hàng ổn định
27T
Xây dựng văn hóa bán hàng và phát triển dịch vụ chuyên nghiệp, thu hút khách hàng đến giao dịch bằng chất lượng sản phẩm và cung cách phục vụ. Bên cạnh đó, đẩy mạnh phát triển các sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng( thanh toán, thu chi hộ, tài trợ thương mại, bảo lãnh…)
27T
Khai thác sâu và tập trung khai thác vào thị phần ví tiền của khách hàng được định hướng về huy động, cho vaycủa ngân hàng giai đoạn 2015 – 2020. Nghiên cứu, xây dựng các chính sách, giải pháp nhằm mục đích đẩy mạnh hoạt động bán chéo, bán kèm sản phẩm dịch vụ phi tín dụng với các sản phẩm dịch vụ tín dụng.
27T
- Marketing và xây dựng hình ảnh
27T
Việc phát triển và gắn kết hình ảnh, thương hiệu ngân hàng với cộng đồng được xem như một nhiệm vụ tiên quyết hàng đầu trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay. Theo đó, trong năm 2015 MBBank dự kiến sẽ thực hiện các hoạt động cụ thể sau:
27T
+ Hoàn thành dự án thay đổi nhận diện thương hiệu mới trên toàn hệ thống. Bên cạnh đó, tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động quảng bá, khuyến mại nhằm gia tăng sự nhận biết thương hiệu của ngân hàng đến với khách hàng.
27T
+ Tăng cường tập trung triển khai các chương trình khuyến mãi phong phú, hấp dẫn và phù hợp đối với nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu của ngân hàng.