- Cán bộ quản lý
3.2.3.Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
4. Tỷ lệ nội địa
3.2.3.Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
Theo định hướng và mục tiêu của công ty cổ phần X20, tới năm 2015, công ty sẽ có đủ cán bộ thực hiện các đơn hàng “mua đứt, bán đoạn” tuy việc thiết kế, phát triển mẫu vẫn được thực hiện bởi khách hàng. Tới năm 2015,
cán bộ của công ty có đủ trình độ để tự thiết kế, phát triển mẫu các đơn hàng “mua đứt, bán đoạn” hoặc các đơn hàng nội địa của công ty. Theo như phân tích ở trên, chất lượng nguồn nhân lực, nhất là đối với cán bộ quản lý, kỹ thuật, quản lý của công ty không đáp ứng cho nhu cầu hiện tại, tương lai của công ty theo đòi hỏi của chiến lược nguồn nhân lực. Xuất phát từ đặc điểm trên, cũng như từ vị trí vô cùng quan trọng của yếu tố con người trong hoạt động kinh doanh, công ty cần xác định công tác xây dựng phát triển nguồn nhân lực nói chung, phát triển cán bộ nói riêng là khâu đột phá, cấp thiết nhất cần tập trung xử lý để nâng cao năng lực cạnh tranh. Cụ thể công ty cần tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:
- Xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Công ty cần cần căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh, các kế hoạch kinh doanh của công ty hàng năm để xác định nhu cầu sử dụng cán bộ, công nhân trong từng thời kỳ và có tính đến yêu cầu sử dụng cán bộ trong tương lai. Nhu cầu cán bộ của công ty trong thời gian trước mắt là cán bộ quản lý ở các phân xưởng, cán bộ nghiệp vụ xuất- nhập khẩu và kỹ thuật có khả năng triển khai các đơn hàng “mua đứt, bán đoạn”, cán bộ quản lý từ cấp tổ sản xuất, cán bộ KCS. Công ty cũng cần chuẩn hóa yêu cầu của từng vị trí công tác trong công ty nhằm tạo điều kiện dễ dàng hơn trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng và đánh giá cán bộ.
- Đánh giá nguồn nhân lực.
Công ty cần tổ chức đánh giá cán bộ, công nhân một cách chính xác, cụ thể. Việc đánh giá này cần thực hiện bằng văn bản, lưu hồ sơ của mỗi người và bản thân người được đánh giá cũng phải được biết về nội dung đánh giá này để có hướng phấn đấu, khắc phục. Trong quá trình đánh giá này cần lưu ý một số điểm sau:
+ Đối với công nhân, nội dung đánh giá này có thể được tiến hành đơn giản, chỉ nên dừng lại ở khả năng làm việc, và thái độ làm việc của họ do
công nhân trong công ty có số lượng quá lớn, việc theo dõi chi tiết gặp nhiều khó khăn.
+ Đối với cán bộ nghiệp vụ, cán bộ quản lý, việc đánh giá này cần chi tiết hơn theo từng kỹ năng trong đó nhấn mạnh tới các kỹ năng như sự nhạy bén; khả năng phục vụ khách hàng; giá trị và đạo đức; khả năng hành động; tinh thần đồng đội; chuyên môn nghiệp vụ…Những kỹ năng này có thể được chia ra làm 4 nhóm như kỹ năng chuyên môn; kỹ năng kinh doanh; kỹ năng quản lý và kỹ năng lãnh đạo. Trong bảng đánh giá này cũng cần nêu rõ những thành tích đã đạt được, chưa làm được, những mặt mạnh, mặt cần phát triển trong thời gian tới; triển vọng phát triển của cá nhân người được đánh giá trong ngắn và dài hạn. Với thành tích đã đạt được cần nghiên cứu sâu về cách thức mà người được đánh giá đã đạt được kết quả để có cái nhìn đúng và bản chất hơn.
+ Công tác đánh giá cán bộ cần thực hiện ở tất cả các khâu, các bộ phận của công ty. Việc đánh giá không chỉ đánh giá họ ở vị trí công tác hiện tại mà còn lựa chọn những ứng cử viên dự phòng, người có thể đảm nhiệm vị trí công tác của họ. Đánh giá nhằm chỉ ra những người nào có năng lực, có khả năng thăng tiến trong tương lai, cũng như chỉ ra được những người không đảm nhiệm được yêu cầu công việc ở vị trí hiện tại, tìm hiểu nguyên nhân của chúng và đưa ra các hình thức xử lý phù hợp như cần đào tạo thêm hay thay đổi công việc, thậm chí là nghỉ việc.
+ Trưởng các bộ phận như tổ trưởng, quản đốc phân xưởng, giám đốc điều hành cần chịu trách nhiệm về báo cáo đánh giá của bản thân cũng như nhân viên dưới quyền. Bản thân mỗi người phải sẵn sàng cho có các cuộc thảo luận nếu như có ý kiến phản đối trong những buổi họp đánh giá, cũng như phải sẵn sàng cho việc trả lời các câu hỏi như: Họ có dự định gì trong việc phát triển các nhân viên; các nhân viên của họ đang học hỏi hay đã trưởng thành; những người không hoàn thành công việc là do đâu và trưởng
mỗi bộ phận đã làm gì để giúp họ hoàn thành công việc, dự định hướng xử lý với những người không hoàn thành công việc. Trong cuộc họp đánh giá phải đảm bảo tính dân chủ, trung thực, tôn trọng những ý kiến khác biệt. Trong khâu đánh giá, cần lưu ý là nhận xét của một nhóm người về một người thường luôn chính xác hơn, toàn diện hơn so với nhận định của một cá nhân người nào đó.
- Công tác bố trí cán bộ
Để đảm bảo công tác bố trí cán bộ được phù hợp, sau khi đã thực hiện việc xác định nhu cầu, đánh giá nguồn nhân lực, công ty nên lưu ý thêm tới một số điểm sau:
+ Giám đốc công ty cần trực tiếp tham gia vào công tác bố trí cán bộ. Để bố trí cán bộ đúng, giám đốc công ty cần phải hết sức sâu sát, cụ thể, dành thời gian thỏa đáng cho công việc này. Ngoài ra, giám đốc doanh nghiệp cũng cần phải hiểu rõ về nội dung công việc, tránh việc bố trí cán bộ sai do sự thiếu hiểu biết, thiếu tận tâm, hoặc bố trí những người thân quen, người trung thành với mình mà không chú ý đến yêu cầu công việc hiện tại cũng như tương lai, tới năng lực thực tại của họ.
+ Giám đốc công ty cần lưu ý hơn tới chất lượng nguồn nhân lực, về yêu cầu của công việc hiện tại, tương lai và loại người nào có thể đảm nhiệm thành công những công việc này. Bố trí đúng người, đúng việc cần được hiểu là yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.
- Chính sách thu hút và sử dụng những người có năng lực cao
Công ty cần có chính sách thu hút, trọng dụng những người có năng lực cao, xem xét nhu cầu thăng tiến, giảm nguy cơ mất nhân viên. Những biện pháp cơ bản nên là.
+ Có chế độ đãi ngộ xứng đáng về vật chất như lương, thưởng.
+ Bố trí công việc, vị trí phù hợp với khả năng của họ, đảm bảo họ có quyền hạn, có sự tự chủ trong công việc của mình.
+ Tránh bố trí họ tại một vị trí công tác quá lâu, dễ gây cảm giám nhàm chán. Thường xuyên xem xét nhu cầu thăng tiến, tạo ra thách thức tích cực trong quá trình làm việc.
+ Công ty cần có chiến lược phát triển rõ ràng làm cho họ phấn đấu, yên tâm làm việc.
+ Công ty cần tạo môi trường, thời gian làm việc thuận lợi cho họ vì cơ bản lao động của những người này là lao động sáng tạo, linh hoạt.
+ Cần quan tâm hơn tới những người này trên cơ sở thực sự cầu thị và tôn trọng họ với với quan điểm luôn coi họ là những người tài trong công ty.
- Xác định và định hướng xử lý với những người không hoàn thành nhiệm vụ được giao
+ Người không hoàn thành công việc được giao là người thường không đạt được những mục tiêu đặt ra bởi chính họ cũng như những việc mà họ phải chịu trách nhiệm.
+ Cần xác định rõ nguyên nhân của việc không hoàn thành công việc. Có thể là do yêu cầu của công việc quá tầm so với năng lực; do trình độ năng lực yếu…Hướng xử lý có thể là giảm tài công việc; chuyển sang công việc phù hợp hơn hoặc sa thải. Trong trường hợp sa thải, cần lưu ý đến việc bảo vệ lòng tự trọng của người bị xử lý, tránh để họ phản ứng tiêu cực, gây mất hình ảnh, uy tín công ty.
- Công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty
+ Cần tổ chức, thực hiện tốt việc tự đào tạo, đào tạo lại trong nội bộ công ty. Lãnh đạo các bộ phận chịu trách nhiệm trực tiếp về việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên trong bộ phận của mình. Tự đào tạo trong công ty chủ yếu thực hiện qua hình thức huấn luyện, tức là việc dạy cho người khác cách thức để hoàn thành công việc. Để thực hiện việc này, người huấn luyện như tổ trưởng tổ sản xuất, các trưởng, phó phòng,
nhóm trưởng cần quan sát cách thức làm việc của các nhân viên, công nhân. Sau đó đưa những lời nhận xét cái gì được, chưa được và cần phải thực hiện như thế nào để lần sau tốt hơn. Bên cạnh đó, người huấn luyện luôn đặt ra những câu hỏi sâu sắc, buộc mọi người phải luôn suy nghĩ, tìm tòi và khám phá và luôn sẵn lòng cung cấp cho họ những sự trợ giúp cần thiết để xử lý vấn đề.
+ Có chính sách khuyến khích như giữ nguyên lương, hỗ trợ tiền học phí, chi phí đi lại, ăn ở trong quá trình học cho cán bộ học các ngành như kinh tế, thiết kế mẫu, ngành may tại một số trường đại học chuyên ngành như: Trường đại học Kinh tế quốc dân, Trường Bách Khoa, Trường đại học Mỹ thuật công nghiệp Hà Nội... (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Đối với lao động quản lý, nghiệp vụ xuất nhập khẩu cần tăng cường phổ cập ngoại ngữ, nhất là tiếng Anh, cập nhật thông tin về xu hướng phát triển của ngành, xu hướng cạnh tranh, các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành, xu hướng phát triển khoa học, công nghệ trong lĩnh vực nghiên cứu sản xuất các sản phẩm may mặc, các phương pháp quản lý tiên tiến trên thế giới. Thường xuyên cho đi giao lưu học hỏi với các nhà máy bạn về cách thức tổ chức quản lý sản xuất, quản lý các khâu chuẩn bị sản xuất… + Đối với lao động kỹ thuật cần có kế hoạch tự đào tạo, gửi đi đào tạo để tăng cường khả năng thiết kế, phát triển mẫu, chuẩn bị cho quá trình làm hàng “mua đứt, bán đoạn”, hàng nội địa.
+ Đối với công nhân, cách thức chủ yếu là tự đào tạo. Tài liệu, giáo trình đào tạo đối với công nhân nên đổi mới, thiết thực và phù hợp với mặt hàng sản xuất của công ty. Trong đào tạo, chú trọng vào việc chuẩn hóa các thao tác, tác phong, thái độ làm việc cũng như cần làm cho công nhân hiểu rõ các trách nhiệm, quyền lợi của người lao động theo luật lao động và những nội quy, giá trị cốt lõi của công ty mà mọi người cần nắm vững và tuân thủ.
Giải pháp phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp đội ngũ lao động trong công ty tăng trình độ chuyên môn, khả năng về kỹ thuật cũng như về thiết kế, sáng tạo.