Bài học kinh nghiệm về nghiên cứu và áp dụng Hệ th- 123docz.net

Tất cả mọi ngƣời đều dễ dàng thống nhất với nhau rằng: Chất lƣợng và năng suất là hai yếu tố quan trọng góp phần tạo ra sự thịnh vƣợng của mỗi quốc gia cũng nhƣ toàn thế giới. Thế nhƣng vẫn có nhiều doanh nghiệp còn chần chừ trong việc đầu tƣ cho chất lƣợng do họ có những quan niệm sai lầm khi cho rằng:

 Chất lƣợng cao đi liền với chi phí lớn;

 Chú trọng vào chất lƣợng sản phẩm dẫn đến khả năng giảm năng suất;

 Những sai phạm về chất lƣợng chủ yếu là do công nhân gây ra;

 Cải tiến chất lƣợng đòi hỏi sự đầu tƣ lớn mà để thu hồi cần phải có khoảng thời gian nhất định;

 Chất lƣợng là hệ quả của sự kiểm tra chặt chẽ.

Hệ thống chất lƣợng là một trong những công cụ đƣợc các tổ chức sử dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Các tổ chức, ở những thời điểm khác nhau, với những khả năng khác nhau, có thể có những trạng thái và những mục tiêu

hoạt động/sản xuất/kinh doanh khác nhau. Để tồn tại và phát triển, các tổ chức, ở mức độ ít hay nhiều, đều phải căn cứ vào những điều kiện chung sau đây về tình trạng quản lý và công nghệ: việc áp dụng hệ thống chất lƣợng, khả năng tổ chức sản xuất/hoạt động, trình độ công nghệ (bao hàm cả việc áp dụng công nghệ thông tin),.... Các điều kiện này có quan hệ mật thiết với nhau và tác động lẫn nhau. Do đó, khi quyết định vận dụng một mô hình (sản xuất, quản lý hoặc tổ chức) nào đó trong thực tiễn, các tổ chức cần có cách tiếp cận mang tính tổng thể. Điều này có nghĩa là: không có một mô hình nào là “vạn năng” cho mọi tổ chức. Mặt khác, tuy ISO 9001 đề ra những yêu cầu chung đối với hệ thống chất lƣợng nhƣng việc áp dụng ISO 9001 trong sản xuất và trong dịch vụ cũng có những đặc thù không giống nhau. Chính vì vậy, các tổ chức rất cần đến sự trợ giúp của các chuyên gia tƣ vấn về chất lƣợng ở “buổi ban đầu” mang tính định hƣớng này.

Tuy vậy, cũng phải nói rằng, ngay cả các chuyên gia chất lƣợng cũng có những quan điểm khác nhau về áp dụng ISO 9001. Một số cho rằng các doanh nghiệp có “mặt bằng” thấp kém về quản lý và công nghệ chƣa nên nghĩ ngay tới việc áp dụng ISO 9001 mà trƣớc hết nên áp dụng các biện pháp để nâng “mặt bằng” này lên tới một giới hạn chấp nhận nào đó rồi mới áp dụng ISO 9001. Có nhƣ vậy thì việc áp dụng ISO 9001 mới thực sự có hiệu quả nhƣ mong muốn. Một số khác lại không nghĩ nhƣ vậy mà lại coi việc áp dụng ISO 9001 ngay lập tức là một vấn đề bức bách, là lối thoát hữu hiệu để thoát khỏi nguy cơ phá sản. Thậm chí còn có những ngƣời “lo xa” theo trƣờng phái tƣơng lai học đƣa ra quan điểm: thế kỷ 21 sẽ là thế kỷ có những biến đổi lớn lao về phƣơng thức sản xuất, khi đó phƣơng thức sản xuất hàng loạt sẽ không còn phổ biến nữa mà loài ngƣời sẽ quay trở lại với phƣơng thức sản xuất thủ công - sản xuất theo đơn đặt hàng. Mặt khác, nền kinh tế toàn cầu không biên giới, khi đó, sẽ triệt tiêu sự cạnh tranh mà chỉ duy trì sự phân công sản xuất. ISO 9001 và các phƣơng thức quản lý và đảm bảo chất lƣợng hiện hành sẽ không còn đất sống nữa mà sẽ đƣợc thay thế bằng một phƣơng thức quản lý mới phù hợp khác. Sự gia tăng nhanh chóng của số lƣợng các chứng chỉ ISO 9001 đƣợc cấp cũng nhƣ sự lan rộng của “bản đồ ISO 9000” vẫn cứ buộc các doanh

nghiệp trên khắp thế giới phải quan tâm đến việc áp dụng và đƣợc chứng nhận theo ISO 9001 bất chấp mọi sự cân nhắc và tiên đoán.

Phải chăng cứ đƣa ISO 9001 vào áp dụng ở mọi tổ chức là có thể chờ đợi những “điều thần kỳ” mà nó sẽ mang lại? Tất nhiên, khi một tổ chức nào đó thực hiện việc xây dựng hệ thống chất lƣợng, chẳng hạn, theo tiêu chuẩn ISO 9001, rồi sau đó đƣợc chứng nhận thì chúng ta có thể chắc chắn rằng ở tổ chức này có những thay đổi theo chiều hƣớng tốt đẹp trong lĩnh vực công nghệ, tổ chức hoạt động sản xuất, mối quan hệ giữa những ngƣời làm việc trong doanh nghiệp này, mối quan hệ với các bên cung cấp. Những điều này là hiển nhiên và ai cũng có thể nhận thấy đƣợc. Một hệ quả chung rõ ràng đƣợc thừa nhận là: hệ thống quản lý chất lƣợng dẫn đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức của tổ chức vì ISO 9001 chính là các tiêu chuẩn về tổ chức hoạt động chất lƣợng. Các tổ chức nào không muốn hay không dám thay đổi về tổ chức thì đừng nên nghĩ đến việc áp dụng ISO 9001. Thế nhƣng, bất cứ một tổ chức nào cũng phải đang ở trong một trong số những trạng thái sau đây: mới thành lập, đang trên đà phát triển, tăng trƣởng ổn định, mức tăng trƣởng giảm dần, đình trệ trong hoạt động/sản xuất/kinh doanh, ... ISO 9001 đƣợc đƣa vào áp dụng ở các tổ chức đang ở những trạng thái khác nhau chắc chắn sẽ mang lại những kết quả khác nhau. Chính vì vậy, không thể có một cách thức áp dụng ISO 9001 chung cho mọi tổ chức mà ISO 9001 phải đƣợc xem xét áp dụng trong một tổng hoà các điều kiện phù hợp với trạng thái hiện thời của tổ chức.

Con ngƣời là yếu tố trung tâm, yếu tố quyết định của hoạt động sản xuất - kinh doanh - dịch vụ. Khi xây dựng hệ thống chất lƣợng ISO 9001, công việc phức tạp nhất có ảnh hƣởng nhiều đến sự thành công chính là việc thay đổi tƣ duy về chất lƣợng của mọi ngƣời làm việc trong tổ chức. Nhiều tổ chức ở trong nƣớc và ngoài nƣớc đã cho rằng việc quy chế hoá các quá trình rồi buộc mọi ngƣời phải tuân theo thì không khó mà điểm khó nhất chính là ở chỗ thiết lập và duy trì đƣợc nhận thức cao về chất lƣợng trong điều kiện của môi trƣờng làm việc gắn bó chặt chẽ với nhau đối với tất cả mọi khâu, mọi bộ phận, mọi cá nhân trong toàn tổ chức. Các biện pháp đƣợc thực hiện là: đào tạo; thiết lập tinh thần làm việc theo tổ, đội trong hệ

thống đang vận hành; thay đổi mối quan hệ con ngƣời - công việc. Viết rõ ràng và cụ thể về tất cả công việc cần làm (văn bản hoá) và làm đúng theo những gì đã viết - tƣ tƣởng xuyên suốt trong việc áp dụng ISO 9001, nhiều khi đƣợc thực hiện không mấy khó khăn ở nơi này thì lại không đơn giản ở nơi khác. Điều tinh tế nhất trong việc áp dụng ISO 9001 có lẽ chính là ở việc thực hiện điểm này. Xây dựng đƣợc cách tiếp cận riêng của mình đối với ISO 9001, có nghĩa là kết hợp ISO 9001 với phƣơng thức quản lý Nhật Bản - đó chính là một điều mà chúng ta cần phải học tập ở ngƣời Nhật. (Trong những bối cảnh tƣơng tự, ngƣời Mỹ cũng đã từng phải đặt ra câu hỏi: Ngƣời Nhật làm đƣợc điều đó, tại sao chúng ta lại không?).

Bất cứ nhà tƣ vấn chất lƣợng nào cũng sẽ nói với các tổ chức rằng: ISO 9001 không phải là mục đích cuối cùng mà nó chỉ là công cụ để thực hành chất lƣợng mà thôi. Vì thế, bất kỳ một tổ chức nào (bao gồm cả các tổ chức sản xuất, kinh doanh và dịch vụ) mong muốn đạt đƣợc sự tuyệt hảo trong hoạt động của mình đều phải thực hiện những cuộc hành trình không dễ dàng gì đƣợc gọi một cách dễ hiểu là “hành trình chất lƣợng”. Vào thời điểm xuất phát của “hành trình chất lƣợng” này, ngƣời lãnh đạo cao nhất phải trình bày rõ ràng mục tiêu cần đạt đƣợc về chất lƣợng và chia sẻ quan điểm của mình với ban lãnh đạo của tổ chức. Xác định mục tiêu và kiên trì thực hiện mục tiêu đã xác định - đó chính là điều 1 trong luận điểm 14 điều của Deming về chất lƣợng. Một khi đạt đƣợc sự đồng thuận mà không có nó thì không thể có “hành trình chất lƣợng”, tất cả mọi thành viên của ban lãnh đạo cao nhất này sẽ chính là những ngƣời tham gia tích cực vào việc triển khai việc thực hiện hành trình này.

Joseph Juran (1979), một trong những bậc thầy về chất lƣợng của thế kỷ 20, đã nói: “Tôi đã quan sát hoạt động của rất nhiều công ty và tôi đã không thể đưa ra được một ví dụ nào để phủ định và tách rời vai trò của lãnh đạo cấp cao với những kết quả tuyệt vời đã đạt được của những công ty này. Ở các công ty đạt được sự thành công, các nhà lãnh đạo cấp cao, rõ ràng là, đã nhận lấy trách nhiệm cá nhân về chất lượng thông qua việc trực tiếp chỉ đạo, ra quyết định và giải pháp... Trên thực tế, họ đã thực hiện theo nguyên lý: chỉ đạo cách mạng trực tiếp (ở đây là cách

mạng về chất lượng) chứ không giao phó”. Đây cũng là một yêu cầu đầu tiên và tiên quyết trong yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001. Chỉ khi có đƣợc chính sách chất lƣợng và sự cam kết thực hiện chính sách này thì tổ chức mới có thể khởi hành để đi vào cuộc “hành trình chất lƣợng” đƣợc.

Làm việc trong môi trƣờng của hệ thống chất lƣợng ISO 9001 có nghĩa là làm việc theo một “ngôn ngữ chất lƣợng” chung dù là giữa các cá nhân, bộ phận trong nội bộ một tổ chức hay là giữa các tổ chức với nhau trong trƣờng hợp quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng, giữa tổ chức lớn với các nhà thầu phụ. Chính vì vậy, các công ty lớn đã áp dụng và đƣợc chứng nhận theo ISO 9001 đều đòi hỏi các chi nhánh thành viên hoặc các nhà thầu phụ của mình cũng phải áp dụng và đƣợc chứng nhận theo bộ tiêu chuẩn quốc tế này. Trong bối cảnh quan hệ gắn kết nhƣ vậy, ISO 9001 có điều kiện thuận lợi để đƣợc áp dụng rộng rãi vừa mang tính tự nguyện vừa mang tính “bắt buộc” trên thế giới. Các tổ chức ở nƣớc ta cũng không nằm ngoài quỹ đạo này. Việc hàng loạt các doanh nghiệp liên doanh và 100 % vốn nƣớc ngoài ở Việt nam đã đƣợc chứng nhận ISO 9001 trong những năm gần đây đã cho chúng ta thấy rõ điều này. Ngoài ra, một số công ty có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài nhƣ Canon, Honda, Toyota ... đã yêu cầu các nhà cung cấp của mình phải xây dựng và áp dụng ISO 9001.

Điều gì đã buộc các công ty phải nhanh chóng xây dựng hệ thống chất lƣợng của mình theo ISO 9001? Lý do chính của việc áp dụng ISO 9001 đƣợc thừa nhận chung có hai mặt - sức ép từ bên ngoài và mục đích tự thân, cụ thể là:

- Thoả mãn sự đòi hỏi của khách hàng đồng thời với việc tạo ra một hình ảnh tốt đẹp về năng lực đảm bảo chất lƣợng của mình.

- Tạo lập một nền tảng cơ bản thiết yếu cho việc cải tiến và quản lý chất lƣợng, từ đó đạt đƣợc những mục tiêu về hiệu quả kinh tế cao hơn của hoạt động sản xuất - kinh doanh.

Động cơ áp dụng và chứng nhận ISO 9001 của các tổ chức có thể rất khác nhau nhƣng tựu trung có thể nhóm lại thành ba loại nhƣ nhau:

+ Các tổ chức buộc phải gắn với ISO 9001 do những đòi hỏi khách quan về quản lý, khi mà các đối thủ cạnh tranh của họ đã đi một bƣớc vƣợt trƣớc và đã đƣợc chứng nhận, hoặc do áp lực từ phía khách hàng;

+ Các tổ chức cần áp dụng ISO 9001 nhằm cải tiến (các) hệ thống không hiệu quả mà họ đang vận hành, hoặc họ muốn có đƣợc bằng chứng về năng lực của mình nhằm nâng cao sự tin cậy ở khách hàng của mình;

+ Các tổ chức mong muốn tự nguyện áp dụng ISO 9001 nhằm đạt đƣợc những lợi ích của sự phát triển ổn định và bền vững trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài.

Ở mỗi nƣớc, có thể trong thời gian đầu, số lƣợng tổ chức thuộc hai loại đầu chiếm tỷ lệ áp đảo nhƣng dần dần số lƣợng tổ chức thuộc loại thứ ba sẽ tăng lên. Hệ thống chất lƣợng ISO 9001 đƣợc hiểu một cách nôm na nhƣ một loại kết cấu nền móng có khả năng đảm bảo sự chắc chắn để có thể xây dựng một ngôi nhà chất lƣợng trên nó. Nền móng này đã đƣợc tiêu chuẩn hoá và điển hình hoá nên nó dễ đƣợc mọi ngƣời ƣa chuộng và chấp. Tuy vậy, nó không hề hạn chế sự vận dụng linh hoạt và sáng tạo. Ví dụ nhƣ: một công ty, một tổ chức nào đó có thể vận dụng ISO 9001 để xây dựng hệ thống chất lƣợng trƣớc hết chỉ cho một mảng hoạt động đƣợc lựa chọn rồi sau đó mới mở rộng cho toàn bộ các hoạt động của mình.

Kết luận chƣơng 1

Luận văn đã đƣa ra một số vấn đề cơ bản về hệ thống quản lý chất lƣợng theo TCVN ISO 9001:2008 nhƣ các khái niệm về chất lƣợng và quản lý chất lƣợng, các nguyên tắc của một HTQLCL, ý nghĩa của việc áp dụng TCVN ISO 9001:2008 và những giá trị mà nó đem lại cho các tổ chức áp dụng.

Một hệ thống quản lý chất lƣợng theo chuẩn mực quốc tế bao gồm nhiều yếu tố khác nhau. Luận văn tóm tắt các yêu cầu chính cần có của một HTQLCL đƣợc tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 nêu ra bao gồm các yêu cầu về: Các yêu cầu chung của HTQLCL; Trách nhiệm của lãnh đạo ; Quản lý nguồn lực; Tạo sản phẩm; Đo lƣờng, phân tích và cải tiến.

Tƣ̀ nghiên cƣ́u bối cảnh ra đời, đặc điểm và tình hình xây dựng, áp dụng ISO 9001 trên thế giới và tại Việt Nam, luâ ̣n văn rút ra đƣợc mô ̣t số bài ho ̣c kinh nghiê ̣m trong việc xây dựng và áp dụng TCVN ISO 9001:2008 cho Viện TCCLVN.

Các vấn đề nghiên cứu ở chƣơng 1 chính là các cơ sở quan trọng để luận văn nghiên cƣ́u các vấn đề ở các chƣơng tiếp theo.

CHƢƠNG 2

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Phƣơng pháp luận

2.1.1. Chủ nghĩa duy vật biện chứng

Phép biện chứng duy vật là phƣơng pháp cơ bản của Chủ nghĩa Mác - Lênin đƣợc sử dụng với nhiều ngành khoa học khác nhau, trong đó có ngành kinh tế chính trị. Phƣơng pháp này đòi hỏi khi xem xét các hiện tƣợng, các quá trình nghiên cứu phải đặt trong mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau, thƣờng xuyên vận động, phát triển không ngừng chứ không bất biến. Quá trình phát triển là quá trình tích lũy về lƣợng dẫn đến sự thay đổi về chất. Phép biện chứng duy vật coi nguồn gốc của sự phát triển là sự thống nhất và đấu tranh giữa các mặt đối lập. Phép duy vật biện chứng tuân thủ nguyên tắc vật chất quyết định ý thức, vì vậy cũng đòi hỏi khi xem xét các hiện tƣợng và quá trình kinh tế gắn liền với những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể.

Từ nội dung và yêu cầu của phƣơng pháp duy vật biện chứng, đề tài xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng theo TCVN ISO 9001:2008 cho dịch vụ khoa học công nghệ ở Viện TCCLVN phải đặt trong điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của giai đoạn từ 2011 - 2013, định hƣớng đến 2020. Mối quan hệ tác động lẫn nhau đƣợc thể hiện cụ thể:

Mối quan hệ giữa các nội dung và hiện tƣợng: Mối quan hệ mật thiết giữa dịch vụ khoa học công nghệ với các vấn đề kinh tế, văn hóa, xã hội khác; là mối quan hệ giữa các chính sách quản lý chất lƣợng của Viện TCCLVN với các chính sách quản lý chất lƣợng nói chung của Trung ƣơng; đó là mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên sự hệ thống quản lý chất lƣợng theo TCVN ISO 9001:2008 bao gồm các mặt nhƣ: Yêu cầu chung của hệ thống quản lý chất lƣợng; Trách nhiệm của lãnh đạo; Quản lý nguồn lực; Tạo sản phẩm; Yêu cầu về đo lƣờng, phân tích và cải tiến.

Mối quan hệ trong từng nội dung, hiện tƣợng: Trong mỗi nội dung của đề tài,

Bài học kinh nghiệm về nghiên cứu và áp dụng Hệ thống quản lý chất

Chủ nghĩa duy vật lịch sử

Phương pháp kế thừa và so sánh