Phát triển DVTĐG

5. Cấu trúc của luận văn

1.2.6. Phát triển DVTĐG

Phát triển DVTDG là đòi hỏi khách quan của phát triển kinh tế quốc dân đồng thời cũng là đòi hỏi phát triển nhằm đáp ứng thị trƣờng đối với một DN chuyên cung ứng DVTĐG. Khi kinh tế phát triển dẫn đến nhu cầu xác định đúng đắn giá trị thị trƣờng của tài sản phục vụ cho đấu giá, liên doanh liên kết, trao đổi, mua bán… từ đó cần có các cá nhân, DN đứng ra làm DVTĐG. Vậy phát triển DVTĐG đƣợc hiểu nhƣ thế nào? Qua quá trình nghiên cứu tài liệu và thực tế kinh doanh, tác giả xin đƣa ra khái niệm phát triển DVTĐG nhƣ sau: Phát triển DVTĐG là quá trình lớn lên, tăng tiến mọi mặt của DVTĐG. Nó bao gồm sự tăng trƣởng DVTĐG và đồng thời có sự hoàn chỉnh về mặt cơ cấu, chất lƣợng và sản phẩm DVTĐG. Từ khái niệm có thể rút ra những vấn đề nội dung của phát triển DVTĐG:

18

- Điều kiện đầu tiên là phải có sự tăng trƣởng DVTĐG (gia tăng về quy mô của dịch vụ cung ứng, và phải diễn ra trong một thời gian tƣơng đối dài và ổn định). - Sự thay đổi trong cơ cấu sản phẩm DVTĐG: thể hiện ngoài TĐG tài sản hữu hình còn có TĐG tài sản vô hình.

- Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cung ứng ngày càng đƣợc nâng cao, ứng dụng những phƣơng pháp, kỹ thuật thẩm định tin cậy và khoa học.

- Phát triển DVTĐG là một quá trình tiến hóa theo thời gian và do những nhân tố nội tại quyết định đến toàn bộ quá trình phát triển đó.

1.3. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển DVTĐG

1.3.1. Khái niệm chiến lược phát triển DVTĐG

Tuỳ theo cách tiếp cận, tƣ duy về chiến lƣợc mà có những khái niệm về chiến lƣợc khác nhau.

Theo Fred R.David (2006) “Chiến lƣợc kinh doanh là những phƣơng tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh”.

William J.Glueck (1988) cho rằng: "Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện".

Theo Michael E. Porter (1996): “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo cách tiếp cận này, chiến lƣợc là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chƣa đƣợc làm (what not to do), bản chất của chiến lƣợc là xây dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh (competitive advantages).

Ta thấy rằng dù có quan niệm nhƣ thế nào về chiến lƣợc thì cũng có mục đích chung, đó là nhằm đạt đƣợc mục tiêu mong muốn của DN hay đích cần vƣơn tới, do đó chiến lƣợc nào cũng hƣớng đến sự phát triển cho DN.

Nhƣ vậy chiến lƣợc phát triển DVTĐG là các hoạt động kết hợp đƣợc những gì môi trƣờng có và những gì DN có thể để nhằm đạt đƣợc mục tiêu nâng cao hơn

19

nữa DVTĐG hiện tại nhằm hƣớng tới sự ngang tầm với thế giới về cung ứng dịch vụ TĐG trong thời kỳ hội nhập.

1.3.2. Sự khác biệt giữa chiến lược phát triển DVTĐG với các chiến lược kinh doanh doanh

Đối với doanh nghiệp có nhiều loại chiến lƣợc: Chiến lƣợc kinh doanh; Chiến lƣợc nguồn nhân lực; Chiến lƣợc sản xuất tác nghiệp…. Các chiến lƣợc đều có các yếu tố nhƣ: mục tiêu, phạm vi, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi... và mục tiêu quan trọng nhất của các chiến lƣợc này là hƣớng tới lợi nhuận cao.

Tuy nhiên đối với chiến lƣợc phát triển DVTĐG, mục tiêu chính của chiến lƣợc phát triển là hƣớng tới sự phát triển toàn diện DVTĐG (bao gồm cả chất lƣợng dịch vụ, giá trị dịch vụ và tính chuyên nghiệp của doanh nghiệp cung ứng dịch vụ…) của DN.

1.3.3. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược phát triển DVTĐG

- Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm (2009) nhận định về vai trò và ý nghĩa của chiến lƣợc: “Chiến lƣợc có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hƣớng đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lƣợc kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phƣơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Doanh nghiệp không có chiến lƣợc đƣợc ví nhƣ ngƣời đi biển không có la bàn”.

- Chiến lƣợc phát triển DVTĐG mang lại rất nhiều lợi ích cho DN TĐG, tầm quan trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau:

+ Thứ nhất: Chiến lƣợc phát triển giúp DN định hƣớng cho hoạt động DVTĐG trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh dịch vụ. DVTĐG là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lƣợc phát triển DVTĐG giúp DN vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho DN

20

hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp DN phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng.

+ Thứ hai: Chiến lƣợc phát triển DVTĐG giúp DN TĐG nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của DN. Nó giúp DN khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của DN.

+ Thứ ba: Chiến lƣợc phát triển DVTĐG tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho DN TĐG, giúp DN liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích chung, cùng phát triển DN. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của DN.

+ Thứ tư: Chiến lƣợc phát triển DVTĐG là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của DN TĐG. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hƣởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các DN hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các DN trên thị trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất lƣợng, quảng cáo, marketing, các DN còn sử dụng chiến lƣợc phát triển dịch vụ nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.

- Nói tóm lại chiến lƣợc phát triển DVTĐG có vai trò, ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển của DN TĐG, nó giúp DN thấy rõ hơn mục đích và hƣớng đi của mình và giúp cho DN khai thác một cách có hiệu quả những cơ hội, xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra để bảo đảm đạt tới hiệu quả cao và sự phát triển bền vững, từ đó tạo nên sự thống nhất toàn bộ tổ chức về mục tiêu chung và hành động nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ chức.

1.3.4. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển DVTĐG

Phân tích và đề xuất chiến lƣợc phát triển DVTĐG là nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn, qua đó công ty có thể hoàn thành sứ mạng và mục tiêu đề ra. Để đi đến một chiến lƣợc phát triển DVTĐG, thông thƣờng phải phân tích qua 4 bƣớc nhƣ sau:

- Bƣớc 1: Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh;

21 - Bƣớc 3: Phân tích tình hình nội bộ;

- Bƣớc 4: Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc.

1.3.4.1. Xác định tầm nhìn và sứ mạng của công ty

Tầm nhìn của công ty chính là cái đích về hình ảnh mong đợi của một công ty mà nó hƣớng tới thông qua sự phát triển của mình. Vì vậy, tất cả các hoạt động của công ty đều nhắm đến tầm nhìn của công ty đã mong đợi. Tầm nhìn công ty chính là cơ sở để xác định sứ mạng của công ty.

Sứ mạng (nhiệm vụ) là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt DN này với DN khác, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội. Sứ mạng chứa đựng tổng quát mục tiêu mong ƣớc của công ty tuyên bố với bên ngoài nhƣ là một hình ảnh công khai. Tuyên bố nhƣ vậy cũng có thể đƣợc xem là triết lý kinh doanh của DN.

1.3.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài

Tất cả các DN đều chịu ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng bên ngoài. Các nhà quản trị chiến lƣợc của các DN thƣờng chọn 5 yếu tố sau của môi trƣờng vĩ mô để nghiên cứu: (1) Các yếu tố kinh tế; (2) Các yếu tố chính phủ và chính trị; (3) Các yếu tố xã hội; (4) Các yếu tố tự nhiên; và (5) Yếu tố công nghệ.

Phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép DN nhận diện rõ: đâu là cơ hội (O) mà DN có thể tận dụng và đâu là nguy cơ hay thách thức (T) mà DN phải đƣơng đầu.

Nhận diện và đánh giá các cơ hội và những nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến DN sẽ cho phép DN xây dựng đƣợc nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế đƣợc chiến lƣợc phù hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt đƣợc các mục tiêu hàng năm.

Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang nhiều tính chất định tính, trực giác, khó hình dung. Trong quản trị chiến lƣợc, các nhà nghiên cứu đã đƣa ra công cụ cho phép DN chấm điểm và định lƣợng hoá các ảnh hƣởng của môi trƣờng đến hoạt động của DN. Đó là Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

22

Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài) cho phép các nhà chiến lƣợc

tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Ma trận EFE đƣợc thiết lập tuần tự theo 5 bƣớc sau:

- Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công trong ngành nghề mà DN đang kinh doanh, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa (tối thiểu 5 yếu tố).

- Bƣớc 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm

từ 0 đến 1 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào đặc điểm của ngành kinh doanh mà DN đang hoạt động.

- Bƣớc 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của DN đối với yếu tố này. Trong đó, Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.

- Bƣớc 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số

của các điểm có đƣợc ở bƣớc 2 và bƣớc 3).

- Bƣớc 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của DN (bằng tổng số

của các điểm có đƣợc ở bƣớc 4).

Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy DN càng phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài. Nói cách khác, DN đang tối đa hoá các cơ hội và tối thiểu hoá ảnh hƣởng của nguy cơ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc tránh đƣợc các mối đe dọa từ bên ngoài.

1.3.4.3. Phân tích tình hình nội bộ (ma trận IFE)

Tình hình nội bộ của DN thƣờng đƣợc đánh giá qua các bộ phận kinh doanh chức năng của DN, thƣờng bao gồm 6 bộ phận chủ yếu sau: (1) Nguồn nhân lực; (2) Nghiên cứu và phát triển; (3) Sản xuất; (4) Tài chính kế toán; (5) Marketing; (6) Nề nếp tổ chức chung…

23

Việc phân tích nội bộ DN sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của DN. Từ đó, các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của DN.

Cũng tƣơng tự nhƣ trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm định lƣợng hoá các phân tích nội bộ DN, ngƣời ta dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).

Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bƣớc nhƣ đối với ma trận EFE:

- Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định trong quy trình phân tích nội bộ, bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu (tối thiểu 5 yếu tố)

- Bƣớc 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ

0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với DN, không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của DN.

- Bƣớc 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc

điểm nội bộ của DN đối với yếu tố này. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất.

- Bƣớc 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số

của các điểm số ở bƣớc 2 và bƣớc 3).

- Bƣớc 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của DN (bằng tổng các

điểm có đƣợc ở bƣớc 4).

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy DN yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy DN mạnh về nội bộ.

1.3.4.4. Phân tích và so sánh với các đối thủ cạnh tranh

Việc phân tích và so sánh với những đối thủ cạnh tranh đƣợc tiến hành thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành

24

công của DN. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng đƣợc xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm đƣợc đánh giá của các đối thủ cạnh tranh đƣợc so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh các đối thủ cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lƣợc quan trọng.

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tƣơng tự nhƣ cách xây dựng ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài.

1.3.4.5. Phân tích điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ

Điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ đƣợc thực hiện bởi ma trận SWOT, đây là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị định hình bốn loại chiến lƣợc. Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lƣợc nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lƣợc phát triển trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lƣợc đƣợc lựa chọn.

Để xây dựng ma trận SWOT trƣớc tiên ta cần phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và các nguy cơ trên các ô tƣơng ứng. Sau đó phối hợp các yêu tố trên để tạo chiến lƣợc và tiến hành so sánh mô tả cách có hệ thống từng cặp tƣơng ứng của các yếu tố.

- Các chiến lƣợc điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lƣợc này sử dụng điểm mạnh bên trong của DN để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lƣợc điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lƣợc WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trƣờng bên ngoài.

- Các chiến lƣợc điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lƣợc này sử dụng