Theo Michael E.Porter để đối phó với 5 lực lƣợng cạnh tranh, có ba cách tiếp cận chiến lƣợc có triển vọng thành công nhằm giúp các doanh nghiệp vƣợt qua các đối thủ khác trong ngành, đó là: Chiến lƣợc tổng chi phí thấp, chiến lƣợc đặc trƣng hóa khác biệt và chiến lƣợc trọng tâm.
20 MỤC TIÊU C HI ẾN LƢỢC LỢI THẾ CHIẾN LƢỢC Tính độc nhất do khách hàng cảm nhận Chí phí thấp Toàn bộ ngành CHIẾN LƢỢC ĐẶC TRƢNG HÓA CHIẾN LƢỢC TỔNG CHI PHÍ THẤP Chỉ một phân đoạn cụ thể CHIẾN LƢỢC TRỌNG TÂM Hình 2.4: Ba chiến lƣợc phổ quát
(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael E.Poter (Nguyễn Ngọc Toàn dịch), Nhà xuất bản Trẻ - DT Books, TP.HCM, 2009)
2.7.1. Chiến lược tổng chi phí thấp
Đây là chiến lƣợc phổ biến vào những năm 1970, chiến lƣợc này nhấn mạnh đến việc doanh nghiệp phấn đấu để sản xuất ra sản phẩm với chi phí thấp nhất trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chẻ chi phí và tối thiểu hóa chi phí trong những bộ phận nhƣ nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo…
- Ưu điểm:
+ Theo đuổi chiến lƣợc này, doanh nghiệp sẽ có tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành. Khi có chi phí thấp nhất trong ngành, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp nhất mà vẫn thu đƣợc lợi nhuận.
+ Giúp doanh nghiệp tự vệ trƣớc sự cạnh tranh của đối thủ, lợi thế chi phí là một trong những rào cản ngăn chặn các đối thủ thâm nhập vào ngành.
+ Chi phí thấp giúp bảo vệ doanh nghiệp trƣớc các khách hàng hùng mạnh bởi vì khách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu đƣợc.
21
+ Chi phí thấp cũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do doanh nghiệp có khả năng linh hoạt để đối phó với sự gia tăng của chi phí đầu vào.
- Hạn chế:
+ Do chú trọng đến chi phí nên doanh nghiệp không có khả năng nhìn thấy những thay đổi sản phẩm và marketing cần thiết;
+ Sự phát triển của công nghệ sẽ nhanh chóng vô hiệu quá những đầu tƣ của kinh nghiệm trong quá khứ;
+ Các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng bắt chƣớc thông qua khả năng đầu tƣ vào những phƣơng tiện máy móc…;
+ Lạm phát chi phí thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt giá đủ lớn để bù đắp thƣơng hiệu hay các cách tiếp cận đặc trƣng hóa khác của đối thủ;
2.7.2. Chiến lược khác biệt hóa
Đây là chiến lƣợc cạnh tranh mà doanh nghiệp cung cấp, tạo ra những thuộc tính khác biệt của sản phẩm so với các sản phẩm của các DN khác trong toàn ngành.
- Ưu điểm:
+ Là chiến lƣợc bền vững nhằm giúp doanh nghiệp thu đƣợc lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó với năm lực lƣợng cạnh tranh, mặc dù theo một cách khác với chiến lƣợc chi phí thấp;
+ Tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó giảm bớt sự nhạy cảm về giá;
+ Do sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và việc đối thủ cần phải vƣợt tính đặc trƣng của sản phẩm tạo ra rào cản gia nhập ngành;
+ Với việc tạo ra lợi nhuận cao hơn do đặc trƣng hóa sản phẩm mang lại mà có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và làm giảm sức mạnh
22
của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tƣơng đƣơng.
- Hạn chế:
+ Tính độc nhất của sản phẩm, dịch vụ rất khó giữ đƣợc. Nhu cầu của khách hàng về những yếu tố đặc trƣng khác biệt giảm do ngƣời mua trở nên ngày càng tinh vi hơn.
+ Sự bắt chƣớc của đối thủ cạnh tranh làm thu hẹp sự khác biệt của sản phẩm, thƣờng xảy ra ở những ngành trƣởng thành và bão hòa.
+ Mỗi khi khách hàng trở nên nhạy cảm về giá, sự khác biệt của sản phẩm trở nên ít quan trọng hơn.
2.7.3. Chiến lược trọng tâm
Với chiến lƣợc này, doanh nghiệp tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một phân khúc thị trƣờng cụ thể.
- Ưu điểm:
+ Chiến lƣợc này nếu thực hiện đƣợc cũng có thể có triển vọng giành đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành.
+ Việc việc tập trung phân khúc một vùng thị trƣờng hẹp giúp hiểu rất rõ về thị trƣờng của mình, gần gũi hơn với khách hàng và phản ứng nhanh trƣớc sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, dễ có đƣợc sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, thƣơng hiệu của mình.
+ Chiến lƣợc trọng tâm cũng có thể sử dụng để lựa chọn các mục tiêu ít tổn thƣơng trƣớc các sản phẩm thay thế hoặc tại đó các đối thủ yếu nhất.
- Hạn chế:
+ Sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh phạm vi rộng và doanh nghiệp tập trung trọng tâm bị nới rộng, xóa bỏ hết những lợi thế chi phí nhờ phục vụ một thị trƣờng mục tiêu hẹp hoặc đặc trƣng khác biệt giành đƣợc nhờ tập trung trọng tâm.
23
+ Sự khác biệt về sản phầm hay dịch vụ mong muốn giữa đối tƣợng chiến lƣợc của doanh nghiệp và của cả thị trƣờng bị thu hẹp.
+ Các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trƣờng nhỏ bên trong đối tƣợng chiến lƣợc của doanh nghiệp và tập trung trọng tâm hơn cả doanh nghiệp.
2.7.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác động của môi trƣờng bên ngoài đến Công ty. Ma trận EFE đƣợc thực hiện theo 5 bƣớc:
- Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hƣởng đến doanh nghiệp.
- Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng các mức phân loại đƣợc ấn định cho các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bƣớc 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hƣởng ít nhất) đến 4 (ảnh hƣởng nhiều nhất).
- Bƣớc 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tƣơng ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
- Bƣớc 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trƣờng bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trƣờng bên ngoài.
24
Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Stt Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Tổng điểm
1 ...
n
Tổng cộng
(Nguồn: Quản trị chiến lược, GS.TS Ngô Kim Thanh, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân)
2.7.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) cho phép đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của Công ty, cách triển khai cũng tƣơng tự nhƣ ma trận EFE.
Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Stt Các yếu tố bên trong Mức độ quan
trọng Phân loại Tổng điểm
1 ...
n
Tổng cộng
(Nguồn: Quản trị chiến lược, GS.TS Ngô Kim Thanh, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân)
2.7.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lƣợc nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bƣớc sau:
25
- Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hƣởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
- Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng đƣợc ấn định cho các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bƣớc 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng số của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào khă năng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó.
- Bƣớc 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tƣơng ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
- Bƣớc 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm của ma trận.
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Stt Yếu tố thành công Mức độ quan trọng
Công ty mẫu Đối thủ cạnh
tranh thứ 1 Đối thủ cạnh tranh thứ 2 Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng 1 ... n Tổng cộng
(Nguồn: Quản trị chiến lược, GS.TS Ngô Kim Thanh, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân)
26
2.7.7. Ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM) sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lƣợc chính để đánh giá khách quan các chiến lƣợc thay thế tốt nhất. Có 6 bƣớc để phát triển một ma trận QSPM:
- Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
- Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống nhƣ ma trận EFE, ma trận IFE.
- Bƣớc 3: Liệt kê các phƣơng án chiến lƣợc mà Công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lƣợc thành các nhóm riêng.
- Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lƣợc. Chỉ có những chiến lƣợc trong cùng một nhóm mới đƣợc so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân nhƣ sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bƣớc 2) với số điểm hấp dẫn (bƣớc 4).
- Bƣớc 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lƣợc. Số điểm càng cao, chiến lƣợc càng hấp dẫn. Bảng 2.8: Ma trận QSPM Stt Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lƣợc có thể thay đổi
Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 AS TAS AS TAS 1 ... n Tổng điểm
(Nguồn: Quản trị chiến lược, GS.TS Ngô Kim Thanh, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân)
27
Luận văn sử dụng phƣơng pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực xây dựng hạ tầng kỹ thuật, giao thông để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận QSPM.
2.8. Tổ chức và thực thi chiến lƣợc
Tổ chức và thực thi chiến lƣợc là việc soát xét lại các mục tiêu chiến lƣợc và những căn cứ xây dựng chiến lƣợc, xây dựng mục tiêu hàng năm, xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch thực hiện, đề ra các chƣơng trình, ngân sách và thủ tục thích hợp, phân bổ nguồn lực, lựa chọn, hoàn thiện cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lƣợc, hình thành Ban chỉ đạo và cơ chế điều hành, tổ chức cam kết thực hiện chiến lƣợc, triển khai từng bƣớc thực hiện chiến lƣợc; cuối cùng là kiểm tra, kiểm soát và điều chỉnh phối hợp trong quá trình thực hiện chiến lƣợc.
2.9. Đánh giá hiệu quả chiến lƣợc đã lập
Đánh giá hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh là rất quan trọng và đƣợc thực hiện ở các bƣớc sau:
- Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lƣợc kinh doanh trƣớc khi chính thức triển khai thực hiện.
- Đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty theo từng giai đoạn thực hiện chiến lƣợc kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót của chiến lƣợc, từ đó có sự chính sửa và bổ sung kịp thời.
Quy trình kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lƣợc bao gồm: xác định nội dung kiểm tra và đánh giá, đề ra các tiêu chuẩn, tiêu chí cho việc kiểm tra đánh giá, định lƣợng kết quả thực hiện đƣợc, tiến hành so sánh và đánh giá kết quả thực hiện chiến lƣợc, xác định những nguyên nhân sai lệch để tìm ra biện pháp khắc phục.
28
Chƣơng 3
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 319
3.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty 319
3.1.1. Một số thông tin chính về Tổng công ty 319
- Tên doanh nghiệp: Tổng công ty 319
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên
- Trụ sở chính: Số 63 Lê Văn Lƣơng, phƣờng Trung Hoà, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội.
- Website: 319.com.vn
- Vốn điều lệ: 920.000.000.000 đồng (Chín trăm hai mươi tỷ đồng Việt Nam).
- Công ty mẹ - Tổng công ty 319 là doanh nghiệp kinh tế, quốc phòng - hạng I đƣợc Nhà nƣớc đầu tƣ 100% vốn.
3.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng công ty 319 tiền thân là Sƣ đoàn 319/Quân khu 3, thành lập ngày 07/03/1979 theo Quyết định số 231/QĐ-QP của Bộ Quốc phòng. Nhiệm vụ đƣợc giao khi mới thành lập là lực lƣợng cơ động, huấn luyện quân dự nhiệm và chiến sỹ mới bổ sung cho các đơn vị làm nhiệm vụ bảo vệ biên giới phía Bắc của Tổ quốc và tăng cƣờng cho các đơn vị trên địa bàn Quân khu 3. Thực hiện Nghị quyết số 27, ngày 26/06/1980 của Bộ Chính trị về Quân đội thực hiện nhiệm vụ xây dựng kinh tế, ngày 27/09/1980, Bộ trƣởng Bộ Quốc phòng ra Quyết định số 579/QĐ-QP chuyển nhiệm vụ của Sƣ đoàn 319 từ lực lƣợng cơ động, huấn luyện quân sự sang nhiệm vụ xây dựng kinh tế, đổi tên thành Công ty xây dựng 319 với các chức năng thi công xây lắp các công trình công
29
nghiệp, dân dụng, sản xuất và cung cấp sản phẩm công nghiệp phục vụ Quốc phòng và dân dụng.
Thực hiện kế hoạch sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp trong Quân đội giai đoạn 2008 ÷ 2010 của Chính phủ, ngày 04/03/2010, Bộ trƣởng Bộ Quốc phòng ra quyết định số 606/QĐ-BQP chuyển Công ty xây dựng 319 thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 319 hoạt động theo hình thức Công ty mẹ - Công ty con; với 25 ngành nghề sản xuất, kinh doanh, quy mô hoạt động trên toàn quốc và mở rộng địa bàn sang các nƣớc khu vực Đông Nam Á, Công ty TNHH MTV 319 ngày càng khẳng định đƣợc uy tín, vị thế và thƣơng hiệu của mình.
Thực hiện Công văn số 1455/TTg-ĐMDN, ngày 19/08/2011 của Thủ tƣớng Chính phủ về việc thành lập các Tổng công ty hoạt động theo hình thức Công ty mẹ - Công ty con trên cơ sở tổ chức lại các Công ty TNHH một thành viên thuộc Bộ Quốc phòng, ngày 23/08/2011, Bộ trƣởng Bộ Quốc phòng đã ký quyết định số 3037/QĐ-BQP thành lập Tổng công ty 319, hoạt động theo hình thức Công ty mẹ - Công ty con trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH MTV 319; tiếp đó ngày 10/12/2011 Bộ trƣởng Bộ Quốc phòng ký quyết định số 4798/QĐ-BQP hợp nhất 7 đơn vị: Xí nghiệp 7, Xí nghiệp 19, Xí nghiệp 359, Xí nghiệp 487, Xí nghiệp Vạn Chánh, Xí nghiệp TK 21, Công ty Sông