hoá
3.3.1. Nâng cao trình độ quản lý kinh doanh
Trong điều kiện kinh doanh đầy biến động và rủi ro nhƣ hiện nay, vị trí của ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp đƣợc xem là nhân tố quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp.
Một ngƣời lãnh đạo giỏi ngoài tố chất tổ chức, quản lý kinh doanh hiệu quả, còn có sự nỗ lực phấn đấu không ngừng của bản thân mỗi nhà kinh doanh. Ở họ thƣờng hội tụ những kỹ năng nhƣ: kỹ năng quản trị; kỹ năng thuyết trình, đàm phán và giao tiếp; kỹ năng quản lý thời gian; kỹ năng phân tích kinh doanh; quản trị rủi ro; thích ứng sự thay đổi. Các kỹ năng này đƣợc
nhà quản trị kết hợp nhuần nhuyễn với kiến thức quản trị thực tế góp phần khẳng định vị trí và vai trò của ngƣời đứng đầu doanh nghiệp.
Tầm nhìn và tƣ duy chiến lƣợc trong phát triển kinh doanh là một nguyên nhân dẫn tới thành công trong chiến lƣợc phát triển dài hạn. Chính vì vậy tƣ duy về mục tiêu, nguồn lực, chiến lƣợc (sản phẩm, thị trƣờng, nguồn nhân lực) trong đó đặc biệt đối với sản phẩm phần mềm là nguồn nhân lực, Viện cần chú trọng tới:
- Chính sách giữ nhân viên
- Tổ chức các đợt đánh giá năng lực nhân viên - Lập quỹ đào tạo
- Xây dựng quy trình đào tạo chuẩn và thống nhất cho các cán bộ kỹ thuật và các cán bộ tƣ vấn, triển khai phần mềm
- Kết hợp với các giảng viên của các trƣờng đại học đầu ngành và các chuyên gia để tổ chức các cuộc hội thảo chuyên đề và các lớp bổ sung cập nhật kiến thức cho cán bộ nhân viên
- Xây dựng bộ khung quản lý: cán bộ nòng cốt tạo điều kiện cho đội ngũ trẻ phát huy năng lực
- Thành lập câu lạc bộ ACsoft: nơi các doanh nghiệp, cá nhân định kỳ có thể gặp gỡ, trao đổi, phản hồi cho Viện về chƣơng trình phần mềm
Với một tầm nhìn chiến lƣợc bao quát nhƣ vậy sẽ là cơ sở tạo ra nhiều động lực mới, nhiều ý tƣởng mới để phát triển Viện, nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm của Viện so với các đối thủ cùng ngành.
Giá trị dành cho khách hàng đƣợc coi là linh hồn của một thƣơng hiệu và giá trị dành cho khách hàng càng lớn, càng phong phú về kết cấu thì thƣơng hiệu càng trở nên có sức mạnh, khả năng cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành cũng sẽ tăng cao. Để cung cấp cho khách hàng một giá trị gia tăng lớn hơn, tạo ra sự thoả mãn cao hơn cho họ, Viện cần phải biết đƣợc tổng giá trị,
tổng chi phí của khách hàng tƣơng ứng với từng loại sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh nhƣ thế nào. Để gia tăng giá trị dành cho khách hàng, Viện có thể có hai phƣơng án: hoặc tăng giá trị mà khách hàng có thể nhận đƣợc, hoặc giảm chi phí mà Viện bỏ ra. Phƣơng án đầu, đòi hỏi phải củng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm, dịch vụ bán hàng hay hình ảnh của Viện. Phƣơng án thứ hai, đòi hỏi phải giảm chi phí của khách hàng thông qua việc giảm giá, đơn giản thủ tục mua bán, tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc mua và sử dụng hàng hoá cho khách hàng… Cả hai phƣơng án này đòi hỏi có sự phối hợp đồng bộ của tất cả các biến số của hệ thống Marketing - Mix của Viện.
Quy trình cung ứng giá trị cho khách hàng đề xuất với Viện là áp dụng chuỗi giá trị của Micheal Porter. Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động tƣơng ứng về chiến lƣợc tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó, chia ra 5 hoạt động chủ chốt và 4 hoạt động hỗ trợ. Có thể khái quát chuỗi giá trị qua sơ đồ sau:
Hậu cần nội bộ Sản xuất Hậu cần bên ngoài MKT và bán hàng Cơ sở hạ tầng
Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Cung ứng Cung cấp dịch vụ Gi á tr ị gia tă ng Gi á tr ị gia tă ng Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động chủ chốt
Hình 3.1: Sơ đồ về chuỗi giá trị
Từ sơ đồ trên, có thể thấy rằng, để tạo ra những giá trị lớn hơn dành cho khách hàng làm cơ sở cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm, xây dựng thƣơng hiệu mạnh, Viện cần chú ý mấy điểm sau:
- Thứ nhất, cần tiến hành tốt 5 hoạt động chủ chốt vì đây là những hoạt động đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Các hoạt động chủ chốt bao gồm: hậu cần nội bộ, sản xuất, hậu cần bên ngoài, marketing và bán hàng, cung cấp dịch vụ. Nó là một chuỗi các công việc, từ việc đƣa các yếu tố đầu vào về Viện, xử lý, lập trình viết nên sản phẩm, bán hàng và các hoạt động để phục vụ bán hàng.
- Thứ hai, Viện cũng cần đầu tƣ cho những hoạt động hỗ trợ. Đây là những hoạt động tuy không trực tiếp và đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng nhƣng lại có ý nghĩa trợ giúp cho tất cả các hoạt động chủ chốt nói trên và thiếu chúng thì không thể tiến hành các hoạt động chủ chốt đƣợc. Chẳng hạn: cơ sở hạ tầng của Viện thực sự có ảnh hƣởng bao trùm lên mọi hoạt động chủ chốt; công tác quản lý nguồn nhân lực cũng đụng chạm đến mọi hoạt động này; việc phát triển công nghệ không chỉ ảnh hƣởng đến khâu sản xuất mà còn ảnh hƣởng đến các bộ phận khác; vấn đề mua sắm hay cung ứng đầu vào không chỉ phục vụ cho khâu sản xuất mà còn phục vụ cho cả công tác hậu cần, bán hàng và cung cấp dịch vụ.
- Thứ ba, nhiệm vụ của Viện là phải thƣờng xuyên kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị và không ngừng cải tiến hoạt động này để làm sao có thể thực hiện những hoạt động đó tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Chỉ có nhƣ thế mới đạt đƣợc các ƣu thế cạnh tranh.
- Thứ tư, để tạo đƣợc giá trị tối đa dành cho khách hàng không chỉ đòi hỏi sự nỗ lực cố gắng đạt kết quả tốt của từng hoạt động, từng bộ phận riêng rẽ mà
còn đòi hỏi sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhau của Viện. Nói cách khác, ở đây phải tránh tình trạng mỗi bộ phận trong Viện chỉ hành động nhằm tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình mà không chăm lo đến lợi ích của Viện và khách hàng.
Xét ở một góc độ khác, chuỗi giá trị còn đƣợc nhìn thông qua các quá trình kinh doanh chủ đạo, bao gồm: (a) Quá trình phát triển công nghệ sản phẩm; (b) Quá trình quản trị kho và nguyên vật liệu, đầu vào; (c) Quá trình từ bán hàng tới thanh toán; (d) Quá trình cung cấp dịch vụ.
Hình 3.2: Sơ đồ về chuỗi giá trị
3.3.2. Giảm chi phí sản xuất
Để làm ra một phần mềm kế toán có chất lƣợng cao, giá thành hạ, biện pháp hết sức quan trọng là phải đẩy mạnh đầu tƣ đổi mới trang thiết bị kỹ thuật, công nghệ theo hƣớng tiếp cận với công nghệ tiên tiến hiện đại hoặc các công nghệ phù hợp với các cơ sở kinh doanh của nƣớc ta: mua các phần mềm có bản quyền để phục vụ cho các kỹ sƣ lập trình phần mềm.
Viện cần phải xác định chính xác khâu nào thực sự cần thiết phải trang bị đổi mới và nhìn nhận đúng năng lực của mỗi nhân viên từ đó bố trí công việc hợp
lý với khả năng nhằm tối ƣu hoá việc tập hợp các nguồn lực để đạt hiệu quả cao và tiết kiệm đƣợc chi phí.
3.3.3. Bảo đảm tiện ích, phù hợp với khả năng sử dụng (chuyển giao, hướng dẫn)
Nhu cầu ứng dụng công nghệ thông tin của doanh nghiệp vào trong công tác quản lý tài chính kế toán hiện nay là rất cao. Yêu cầu đặt ra đối với Viện là làm sao xây dựng đƣợc một chƣơng trình phần mềm kế toán phù hợp với khả năng sử dụng của doanh nghiệp Việt Nam.
Đề xuất với Viện: Thứ nhất, trong từng module phần hành kế toán, thiết kế thêm nút chức năng hỗ trợ trực tiếp, ngƣời sử dụng chỉ cần bấm phím F1 trên bàn phím máy tính là có thể nắm bắt đƣợc những thông tin cần thiết phục vụ quá trình hạch toán kế toán. Với tính năng hỗ trợ này sẽ giúp ích rất nhiều cho những ngƣời làm kế toán mà nghiệp vụ còn hạn chế nhất là doanh nghiệp nhỏ và hộ kinh doanh cá thể. Thứ hai, trong công tác chuyển giao, hƣớng dẫn tại doanh nghiệp cần tập trung khảo sát, tƣ vấn cho doanh nghiệp các nghiệp vụ kế toán, chế độ kế toán hiện đang áp dụng tại doanh nghiệp.
Khi mua bất kể một loại sản phẩm dịch vụ nào, khách hàng đều có cảm giác rằng họ có thể sẽ gặp phải một rủi ro nào đó, đơn giản là vì dịch vụ là một thứ sản phẩm vô hình. Khách hàng thật sự không thể biết trƣớc mình sẽ nhận đƣợc những gì tốt đẹp cho đến khi họ bỏ tiền ra thử nghiệm sản phẩm dịch vụ đó. Khi phải ra quyết định có nên sử dụng một sản phẩm dịch vụ, khách hàng cần một điều gì đó hữu hình để đƣợc an tâm. Điều họ thƣờng quan tâm nhất là giá cả, bởi vì đây là một yếu tố hữu hình, có thể giúp khách hàng so sánh sản phẩm dịch vụ này với sản phẩm dịch vụ khác. Nhƣng nếu doanh nghiệp nào cũng cạnh tranh bằng giá thì cuối cùng chẳng có ai đƣợc lợi. Do đó, để bán đƣợc sản phẩm dịch vụ, điều căn bản nhất là Viện phải xây dựng đƣợc lòng tin của khách hàng. Đó là sản phẩm hoá dịch vụ, tức là trong
những tài liệu hƣớng dẫn sử dụng sản phẩm, Viện sẽ soạn ra những bí quyết giúp khách hàng khai thác và sử dụng đƣợc sản phẩm một cách hiệu quả. Những tài liệu này có thể đƣợc đƣa lên trang web của Viện, hay lƣu trữ vào đĩa CD và phát trực tiếp cho khách hàng tại các cuộc hội thảo, hội chợ về ứng dụng công nghệ thông tin hoặc tại các lớp học định kỳ do Viện tổ chức. Thông qua những tài liệu giới thiệu, hƣớng dẫn này, khách hàng sẽ cảm thấy gần gũi và hiểu rõ hơn về sản phẩm dịch vụ của Viện.
3.3.4. Tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh * Tìm hiểu
Để chuẩn bị một chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả, để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm trên thị trƣờng, Viện phải nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh của mình cũng nhƣ những khách hàng hiện có và tiềm ẩn của mình.
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của Viện là những đối thủ tìm cách thoả mãn cùng những khách hàng và những nhu cầu giống nhau và sản xuất ra những sản phẩm tƣơng tự. Viện cũng cần chú ý đến những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, những ngƣời có thể đƣa ra những sản phẩm mới hay cải tiến để thoả mãn cùng những nhu cầu đó. Viện cần phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách phân tích ngành cũng nhƣ phân tích trên cơ sở thị trƣờng.
Viện cần thu thập thông tin về những chiến lƣợc, mục tiêu, các mặt mạnh/yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Viện cần biết các chiến lƣợc của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra những đối thủ cạnh tranh để dự đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới. Khi biết đƣợc những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, Viện có thể hoàn thiện chiến lƣợc của mình để giành ƣu thế trƣớc những hạn chế của đối thủ cạnh tranh, đồng thời tránh xâm nhập vào những nơi mà đối thủ đó mạnh. Biết đƣợc các cách phản ứng điển hình của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp Viện lựa chọn và xác định thời gian thực hiện các biện pháp.
Thông thƣờng ngƣời ta có cảm tƣởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình là một nhiệm vụ đơn giản. Coca-Cola biết rằng Pepsi- Cola là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình. Sony cũng biết rằng Matsushita là đối thủ cạnh tranh chính của mình. Viện cần phải tránh mắc “bệnh cận thị về đối thủ cạnh tranh” vì Viện có nhiều khả năng bị những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn vƣợt qua hơn là bị các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Ví dụ điển hình: Eastman Kodak trong nghề kinh doanh chụp ảnh của mình đang lo lắng về sự cạnh tranh ngày càng tăng từ phía Fuji, một hãng sản xuất phim của Nhật. Thế nhƣng Kodak còn gặp phải một mối đe doạ lớn hơn nhiều của phát minh mới là “máy ảnh kỹ thuật số (không film)”. Loại máy do Canon và Sony bán ra này chụp hình video tĩnh có thể phát lại trên tivi hay tráng ra thành ảnh, thậm chí xoá đi.
Phần mềm kế toán hiện tại trên thị trƣờng là rất nhiều, do nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, 1C:KẾ TOÁN 8 đã đƣa ra phiên bản mở rộng với một số tính năng vƣợt trội: cho phép tiến hành kế toán cho nhiều doanh nghiệp trong cùng 1 cơ sở dữ liệu; có thể thay đổi (cấu hình) giải pháp ứng dụng cho phù hợp với đặc thù hoạt động doanh nghiệp; làm việc với cơ sở dữ liệu phân tán.
* Phối hợp liên kết
Micheal Porter khẳng định rằng mỗi ngành đều có những đối thủ cạnh tranh “tốt” và “xấu”. Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ những đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công những đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh tốt có một số đặc điểm: Họ chơi theo đúng luật của ngành; họ đƣa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng tăng trƣởng của ngành; họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của ngành; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận. Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm luật chơi: Họ cố gắng mua thị phần chứ không tự giành lấy nó; họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu tƣ
vào năng lực sản xuất dƣ thừa; và nói chung, họ phá vỡ trạng thái cân bằng của ngành.
ACsoft coi Bravo là một đối thủ cạnh tranh tốt, bởi vì công ty này chơi đúng luật, bám lấy khúc thị trƣờng của mình và không tấn công những thị trƣờng cốt lõi của ACsoft. Nhƣng ACsoft coi Unesco, Fast là những đối thủ cạnh tranh xấu, vì các công ty này tấn công thị trƣờng cốt lõi của ACsoft bằng cách bán phá giá.
Hình 3.3: Lấy khách hàng và đối thủ cạnh tranh làm trung tâm
Trên thực tế, ngày nay các công ty phải theo dõi cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh. Hình 3.3 cho thấy rằng các công ty phần mềm trong những năm qua đã trải qua bốn định hƣớng. Trong giai đoạn đầu tiên, họ ít chú ý đến khách hàng cũng nhƣ đối thủ cạnh tranh (định hƣớng theo sản phẩm). Trong giai đoạn thứ hai họ bắt đầu chú ý đến khách hàng (định hƣớng theo khách hàng). Trong giai đoạn thứ ba họ bắt đầu chú ý đến các đối thủ cạnh tranh (định hƣớng theo đối thủ cạnh tranh). Trong giai đoạn hiện nay họ cần chú ý đến cả khách hàng lẫn các đối thủ cạnh tranh (định hƣớng theo thị trƣờng).
Việc phối hợp liên kết với các đối thủ cạnh tranh tốt sẽ giúp Viện có đƣợc những lợi thế nhất định trên thị trƣờng: tăng tổng nhu cầu, chia sẻ chi phí phát triển thị trƣờng và hợp pháp hoá công nghệ mới.
Lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm
Lấy khách hàng làm trung tâm
Định hƣớng theo sản phẩm Không Định hƣớng theo khách hàng Định hƣớng theo đối thủ cạnh tranh Định hƣớng theo thị trƣờng Có Không Có