6. Tổng quan tài liệu nghiên cứ u
3.3. TRIỂN KHAI VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CẢNG ĐÀ NẴNG
Công ty cần thành lập một ban chuyên trách về thẻ cân bằng điểm. Ban này cần dẫn đầu là một cán bộ chủ chốt của phòng kế toán tài chính, vì thẻ
cân bằng điểm là công cụ của kế toán quản trị nên đòi hỏi người trưởng ban phải am hiểu rất rõ về kế toán và hệ thống các thước đo đánh giá thành quả
hoạt động. Để triển khai vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả
của Công ty thì có thể mời các chuyên gia đã triển khai thẻ cân bằng điểm thành công ở các công ty khác cùng ngành hoặc tư vấn viên.
Các bước cơ bản để triển khai vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng như sau:
Bước 1: Triển khai chiến lược
Hoạch định chiến lược là trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao và là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp đạt được thành công. Từ phân tích môi trường thể chế, xu hướng phát triển thị trường, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp… ban lãnh đạo Công ty đã xây dựng chiến lược tổng thể cho Công ty. Trong phần 3.2, chương 3, tác giả đã sử dụng công cụ phân tích theo mô hình SWOT để xác định mục tiêu cho bốn khía cạnh trong thẻ cân bằng điểm dựa trên chiến lược phát triển của Công ty. Khi mục tiêu đã xây dựng xong và
được phê duyệt, cần phải phổ biến rộng rãi đến từng nhân viên, mục tiêu nào cần hướng tới, nhờ vào nguồn lực nào đểđạt được mục tiêu đề ra, những biện pháp nào cần để thực hiện. Nếu như nhân viên đều hiểu biết các kế hoạch mà họ tham gia triển khai, hiểu chiến lược phát triển và tin tưởng vào lãnh đạo cấp cao, thì việc triển khai vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả tại Công ty sẽ được thực hiện thành công.
Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược của của Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng được hình thành trên cơ sở tích hợp các mục tiêu chiến lược vào cấu trúc thẻ cân bằng điểm. Bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa kết quả
mong muốn về bốn khía cạnh khách hàng, tài chính, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.
Mục tiêu tài chính là tăng trưởng doanh thu, cắt giảm chi phí để đạt được mục tiêu cuối cùng là đạt được lợi nhuận cao nhất. Muốn đạt được lợi nhuận cao nhất, thì Công ty phải đạt được 3 mục tiêu trong khía cạnh khách hàng: thu hút khách hàng mới, tăng mức độ hài lòng của khách hàng và giữ chân khách hàng hiện tại. Để đạt mục tiêu về khía cạnh khách hàng, Công ty phải tạo được giá trị cho khách hàng thông qua hoạt động nội bộ: đẩy mạnh hoạt
động nghiên cứu, tuân thủ quy trình hoạt động, đảm bảo thời gian giao hàng,
điều hành hoạt động sản xuất hiệu quả và tăng năng suất. Cuối cùng, để đạt
được các mục tiêu về 3 khía cạnh đó thì cần phải đạt được mục tiêu về khía cạnh đạo tạo và phát triển: tăng mức độ hài lòng của nhân viên, nâng cao kỹ
năng, gắn nhân viên với mục tiêu của Công ty, xây dựng môi trường làm việc lý tưởng.
Bản đồ chiến lược cho Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng (Phụ lục số 16)
Bước 3: Xác định trọng số cho các thước đo
Trong phần 3.2, chương 3, tác giả đã xây dựng các thước đo để đánh giá hiệu quả hoạt động cho từng mục tiêu của từng khía cạnh trong thẻ cân bằng
điểm. Tổng trọng số của các thước đo bằng 100%. Trọng số cho các thước đo
được xác định dựa vào mức độ ảnh hưởng của chúng đến mục tiêu chiến lược của Công ty. Tác giả đã xác định trọng số cho các thước đo thông qua Bảng câu hỏi thăm dò ý kiến của ban lãnh đạo Công ty được trình bày ở phụ lục số
tập trung hơn nữa vào các yếu tố phi tài chính. Cụ thể, trọng số phân bổ cho từng khía cạnh: tài chính (30%), khách hàng (30%), quy trình hoạt động nội bộ (20%), học hỏi và phát triển (20%).
Bước 4: Đánh giá thành quả hoạt động của Công ty
Các chỉ tiêu được đo lường này cần phải được thu thập dữ liệu để so sánh kết quả thực tế đạt được với mục tiêu kế hoạch của Công ty, từ đó Cảng
Đà Nẵng xác định được khoảng trống giữa kết quả thực tế và mục tiêu.
Vào cuối mỗi năm, Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai chiến lược và thực hiện vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả trước toàn thể cán bộ công nhân viên để thấy được những bước tiến của Công ty trên con đường thực hiện chiến lược, tuyên dương các cá nhân, bộ
phận có đóng góp tích cực, đồng thời rút ra được kinh nghiệm để có thể triển khai tốt hơn trong các năm sau.
Sau khi đánh giá xong điểm của từng chỉ tiêu, cộng điểm của tất cả các chỉ tiêu, ta được tổng điểm của Công ty. Sau đó tiến hành đánh giá để biết
điểm mạnh, điểm yếu. Từ đó đưa ra quyết định đúng đắn để phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.
Bảng đánh giá kết quả vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả tại Cảng Đà Nẵng. (Phụ lục số 18)
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Dựa trên cơ sở lý luận về thẻ cân bằng điểm trình bày ở chương 1, phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cảng
Đà Nẵng và xác định được những hạn chế của phương pháp đánh giá truyền thống của Công ty ở chương 2, luận văn đã vận dụng thẻ cân bằng điểm để
hoàn thiện công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng.
Công ty đã xây dựng tầm nhìn và chiến lược đến năm 2015, nhằm giúp Công ty triển khai chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động của mình có đi
đúng chiến lược hay không?, luận văn vận dụng thẻ cân bằng điểm để thiết lập các mục tiêu, thước đo, xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch trên bốn khía cạnh
đó là: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Những mục tiêu và thước đo này không phải là bất biến và luôn phù hợp. Thực hiện thành công việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả của Công ty cũng có nghĩa là thành công trong chiến lược phát triển, Công ty cần có sự đồng thuận cũng như kết hợp của tất cả các bộ phận, tất cả
cán bộ công nhân viên cần theo dõi, đánh giá để có những điều chỉnh phù hợp trong các mục tiêu và thước đo.
KẾT LUẬN
Các doanh nghiệp thường dựa vào thước đo tài chính truyền thống để đo lường các kết quảđạt được như là lợi nhuận, khả năng sinh lời…Thông tin tài chính dù rất quan trọng, nhưng nó chỉ phản ánh quyết định trong quá khứ. Biện pháp tài chính thúc đẩy hành vi ngắn hạn của tổ chức, những biện pháp này ít hoặc không thể tăng thêm giá trị trong tương lai. Nói cách khác, nếu chỉ
dựa vào các thước đo tài chính thì sẽ không đủ để đánh giá, mất đi cách tư
duy dài hạn và không thích hợp với thực tế kinh doanh ngày nay. Theo phương pháp Thẻ cân bằng điểm, nếu các nhà quản trị muốn đánh giá được toàn diện tổ chức, thì ngoài thông tin tài chính, cần phải bổ sung thêm các thước đo thực hiện khác bao gồm khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển, từ đó mới có thể chỉ ra được rằng doanh nghiệp mình đã đạt
được lợi thế của bốn khối cạnh tranh – hiệu quả, sự cải tiến, chất lượng và khả
năng đáp ứng khách hàng .
Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng là một nhu cầu cấp thiết, giúp cho Công ty khắc phục được những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa.
Tác giả hy vọng trong tương lai Công ty sẽ gặt hái được nhiều thành công nhờ vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động, quản lý chiến lược và trao đổi thông tin.
Mặc dù đã cố gắng, nhưng với thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn nên luận văn mới chỉ vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả ở
cấp Công ty, chưa đi sâu vào đánh giá cho từng bộ phận, hay một qui trình cụ
thể nào đó và không tránh khỏi sự thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ phía các thầy, cô và độc giả để luận văn hoàn thiện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
[1] Phạm Trí Hùng (2009), Doanh nghiệp Việt Nam và bước đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng.
[2] Đặng Thị Hương (2010), Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và kinh doanh 26.
[3] Trần Thị Hương (2011), Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại Công ty TNHH MTV MSC Việt Nam, Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh.
[4] Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010), Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân
bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường cao đẳng sư
phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh.
[5] Ngô Quý Nhâm (2011), Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai
thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam.
[6] Võ Thị Thanh Vân (2011), Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thái Bình Dương.
[7] Nguyễn Quốc Việt (2008), Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm
(Balanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng Công ty CP Dệt May Hòa Thọ, Đại học Đà Nẵng.
Tiếng Anh:
[8] M. Anand, B. Sahay, S. Saha (2005), Balanced Scorecard in India Companies, Vlkalpa.
[9] Paul R.Niven (2002), Balanced Scorecard: Step – By – Step, John Wiley & Sons, Inc.
[10] Paul R. Niven (2009), Balanced Scorecard, John Wiley & Sons, Inc. [11] Robert S. Kaplan, Anthony A. Atkinson (1998), Advanced Management
Accounting, Prentice Hall.
[12] Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Balanced Scorecard: Translating strategy into Action, Havard Business School Press.
PHỤ LỤC
Phụ lục số 01
% tăng trưởng doanh thu
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ qua 3 năm 2011 – 2013
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Doanh thu 233.336.798.737 299.919.786.612 377.359.075.515 Qua số liệu doanh thu tiêu thụ của Công ty trong 3 năm, ta nhận thấy doanh thu của Công ty có mối quan hệ tuyến tính theo thời gian. Giả sử mối quan hệ này có dạng đường thẳng: Y = aX + b
Trong đó: X là giai đoạn thời kỳ tiêu thụ
Y là doanh thu tiêu thụ mỗi kỳ
a, b là các tham số trong hàm xu hướng doanh thu tiêu thụ
Để xác định được các tham số, ta sử dụng phương pháp bình phương bé nhất. Các tham số này được xác định như sau:
∑ ∑ ∑ ∑ ∑ = = = = = − − = n i n i i i n i n i n i i i i i X X n Y X Y X n a 1 1 2 1 1 1 b=Y−aX Ta có bảng sau : Năm Giai th đoạn ứ (Xi) Doanh thu (Yi) Xi2 XiYi 2011 1 233.336.798.737 1 233.336.798.737 2012 2 299.919.786.612 4 599.839.573.224 2013 3 377.359.075.515 9 1.132.077.226.546 Tổng 6 910.615.660.864 14 1.965.253.598.507
n Xi n i ∑ =1 = n Yi n i ∑ =1 =
Thay số liệu vào công thức trên tính được các tham số :
Phương trình xu hướng doanh thu :
Y = 72.011.138.389 * X + 159.596.276.843
Vậy doanh thu dự báo năm 2014 là (thay X = 4 vào phương trình xu hướng) Y2014 = 72.011.138.389 * 4 + 159.596.276.843 = 447.560.830.400 Vậy tỷ lệ tăng doanh thu năm 2014 so với năm 2013 là : 3 * 1.965.253.598.507 – 6 * 910.615.660.864 3 * 14 - 62 a = = 72.011.138.389 b = 303.538.553.621 – 72.011.138.389 * 2 = 159.596.276.843 DT2014kh % doanh thu kế hoạch 2014 = * 100% - 100% = 19% DT2013 6 3 X = = 2 Y = 910.615.660.864 3 = 303.538.553.621
Phụ lục số 02
% tăng trưởng doanh thu hàng container, % tăng trưởng doanh thu hàng tổng hợp
Các chỉ tiêu này sẽ được lập dự toán theo phương pháp phần trăm doanh thu.
Các khoản doanh thu theo mặt hàng
CHỈ TIÊU Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Doanh thu 233.336.798.737 299.919.786.612 377.359.075.515 Doanh thu hàng container 175.002.599.053 194.947.861.298 233.962.626.819 Doanh thu hàng tổng hợp 58.334.199.684 104.971.925.314 143.396.448.696
Tỷ trọng các khoản mục doanh thu trên tổng doanh thu
CHỈ TIÊU Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Bình quân (2014)
Doanh thu hàng
container 75% 65% 62% 67,3%
Doanh thu hàng
tổng hợp 25% 35% 38% 32,7%
Dự toán các khoản mục doanh thu năm 2014 theo phần trăm doanh thu
CHỈ TIÊU Cách tính Năm 2014
Doanh thu 447.560.830.400
Doanh thu hàng container DT2013 * 67,3% 301.357.625.802 Doanh thu hàng tổng hợp DT2013 * 32,7% 146.203.204.597
Dự báo tỷ lệ tăng trưởng các khoản mục doanh thu năm 2014
CHỈ TIÊU Năm 2013 Năm 2014 Ttỷ lệ
ăng
Doanh thu hàng container 233.962.626.819 301.357.625.802 28,81% Doanh thu hàng tổng hợp 143.396.448.696 146.203.204.597 1,96%
Phụ lục số 03 % giảm chi/doanh thu
Tỷ trọng các khoản mục chi phí trên doanh thu
CHỈ TIÊU 2010 2011 2012 2013
Giá vốn bán hàng/Doanh thu 80,71% 78,35% 70,37% 85,30% Chi phí bán hàng/Doanh thu 0,42% 0,44% 0,24% 0,85% Chi phí quản lý DN/Doanh thu 10,53% 11,16% 11,52% 11,15% Tổng chi phí/Doanh thu 91,24% 89,51% 81,89% 97,29%
Nhận thấy mỗi tỷ trọng qua các năm tương đối ổn định. Để dự báo
được tỷ trọng từng khoản mục chi phí trên tổng doanh thu, ta dùng phương pháp trung bình dài hạn trong Excel.
Nhập số kiệu thu thập được vào bảng tính theo dạng cột và sử dụng hàm AVERAGE để dự báo ta có:
Thực hiện tương tự, ta dự báo được tỷ trọng chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp
Như vậy, tỷ trọng chi phí/doanh thu dự báo năm 2014 = 78,68% + 0,49% + 5,79% = 84,96%
% giảm chi phí (GVHB,CPBH,CP QLDN)/doanh thu là : 97,29% - 84,96% = 12,33%
Phụ lục số 04 Tỷ lệ % số lượng khách hàng mới/tổng số khách hàng Thống kê số lượng khách hàng CHỈ TIÊU 2010 2011 2012 2013 Số lượng khách hàng hiện tại 190 243 261 280 Số lượng khách hàng mới 8 9 11 12 Tổng số khách hàng 198 252 272 292 Tỷ lệ % khách hàng mới/tổng số khách hàng 4,04% 3,57% 4,05% 4,11% Nhận thấy, tỷ lệ % khách hàng mới /tổng số khách hàng qua các năm biến động với tỷ lệ nhỏ. Nên ta có thể sử dụng phương pháp trung bình dài hạn trong Excel để dự báo tỷ lệ này trong năm 2014.
Phụ lục số 05
Tỷ lệ % doanh thu khách hàng mới/tổng doanh thu
Các chỉ tiêu này sẽ được lập dự toán theo phương pháp phần trăm doanh thu.
Các khoản doanh thu theo mặt hàng
CHỈ TIÊU Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Doanh thu 233 336 798 737 299 919 786 612 377 359 075 515 Doanh thu từ khách hàng hiện tại 191 336 174 964 215 942 246 361 283 019 306 636 Doanh thu từ khách hàng mới 42 000 623 773 83 977 540 251 94 339 768 879
Tỷ trọng các khoản mục doanh thu trên tổng doanh thu
CHỈ TIÊU Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Bình quân (2014) Doanh thu từ khách hàng hiện tại 82% 72% 75% 76,3% Doanh thu từ khách hàng mới 18% 28% 25% 23,7%
Dự toán các khoản mục doanh thu năm 2014 theo phần trăm doanh thu
CHỈ TIÊU Cách tính Năm 2014
Doanh thu 447 560 830 400
Doanh thu từ khách hàng hiện tại DT2013 * 76,3% 341 638 100 538 Doanh thu từ khách hàng mới DT2013 * 23,7% 105 922 729 861
Dự báo tỷ lệ tăng trưởng các khoản mục doanh thu năm 2014
CHỈ TIÊU Năm 2013 Năm 2014 Tỷ lệ tăng
Doanh thu từ khách
hàng hiện tại 283 019 306 636 341 638 100 538 20,71% Doanh thu từ khách
Phụ lục số 06
Số lượng khách hàng hiện tại vẫn quan hệ (so với năm trước)
Năm 2013, số lượng khách hàng hiện tại giảm 8 người so với tổng số
khách hàng năm 2012 (tương đương tỷ lệ giảm 2,94%). Trong đó: - 1 khách hàng bị phá sản