6. Tổng quan tài liệu nghiên cứ u
3.2.XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ
Chiến lược là định hướng và phạm vi dài hạn của Công ty. Phương pháp
đánh giá thành quả hoạt động hiện tại của Công ty chưa đánh giá được việc Công ty có đi theo đúng chiến lược của mình hay không. Để đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty, cần vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành
quả của Công ty. Việc cần thiết để vận dụng thẻ cân bằng điểm là phải xây dựng được các mục tiêu cụ thể, các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đó và xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch dựa trên tầm nhìn và chiến lược của Công ty. Việc cần thiết đó được thực hiện cho 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Cụ thể như sau:
3.2.1. Khía cạnh tài chính
Tài chính là mục tiêu quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của Cảng Đà Nẵng. Mọi hoạt động trong Công ty trên các khía cạnh đều nhằm mục đích cuối cùng là đạt được mục tiêu tài chính. Do đó, trước khi tiến hành thiết lập các chỉ tiêu, thước đo để đo lường và để làm rõ chức năng khía cạnh này, tác giả tiến hành đánh giá khía cạnh này để nhận biết Công ty có thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức nào so đối thủ cạnh tranh khác, thông qua kỹ thuật phân tích công cụ SWOT để tiến hành xây dựng các mục tiêu cho khía cạnh này.
Điểm mạnh
+ Nhờ “thương hiệu” của Công ty, mặc dù khó khăn chung về nền kinh tế của toàn cầu, nhưng qua các năm từ 2010 đến 2013 Công ty vẫn ổn định sản xuất, sản lượng hàng hóa thông qua Cảng tăng, dẫn đến sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận.
+ Có mối quan hệ tốt với Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam và Ủy ban Thành phố Đà Nẵng. Được chính quyền địa phương ủng hộ, thông qua các chính sách ưu đãi về đất đai, quy hoạch, đào tạo, quảng bá hình ảnh cảng…
+ Có vị trí địa lý tốt (kín gió, có đê chắn sóng…), gần tuyến hàng hải quốc tế, có đường giao thông nối vào cảng.
+ Đầu tư trang thiết bị mới và hiện đại hóa, nâng cao được chất lượng sản phẩm, đạt được những kết quả tăng trưởng trong những năm qua.
Điểm yếu
+ Giá cước vận tải biển đi và đến Đà Nẵng cao hơn Thành phố Hồ Chí Minh và Hải Phòng.
+ Cảng Sông Hàn di dời ra khu vực Thọ Quang làm giảm năng lực khai thác của Cảng
Cơ hội
+ GDP của thành phố Đà Nẵng và khu vực dự kiến tăng trưởng bình quân từ 10-13%, vùng hậu phương hàng hóa đang phát triển.
+ Xu hướng container hóa cao do thay đổi cơ cấu mặt hàng.
+ Hệ thống giao thông nối Đà Nẵng với các cửa khẩu Việt - Lào sớm
được hoàn thành, hành lang kinh tếĐông Tây bắt đầu phát huy hiệu quả. Thách thức
Tuy nhiên bên cạnh cơ hội đó, ngành cảng của Công ty còn gặp nhiều thách thức sau:
+ Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực cảng container trên vùng hậu phương Cảng Đà Nẵng.
+ Quy mô thị trường hẹp, kinh tế khu vực phát triển chậm so với khu vực phía Bắc và phía Nam.
+ Chi phí vốn vay cao, chênh lệch tỷ giá lớn, việc thu hút vốn đầu tư gặp khó khăn.
a. Mục tiêu
Mục tiêu tài chính luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý Công ty. Vận dụng thẻ cân bằng điểm, khía cạnh tài chính của Công ty cần chú ý đến 2 mục tiêu sau:
- Mục tiêu thứ nhất là tăng trưởng doanh thu
Cảng Đà Nẵng nằm trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, thành phố năng
thứ XXI của Đảng bộ thành phố Đà Nẵng đã xác định: “Xây dựng thành phố
Đà Nẵng trở thành một trong những đầu mối giao thông quan trọng của khu
vực và cả nước về vận tải nội địa và trung chuyển quốc tế. Tập trung phát
triển kinh tế hàng hải, phấn đấu xây dựng Đà Nẵng trở thành thành phố cảng biển lớn của khu vực và cả nước”. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, Cảng Đà Nẵng cần phải hướng đến việc tăng trưởng doanh thu.
- Mục tiêu thứ hai tiết kiệm chi phí (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Mục tiêu này xuất phát từ chiến lược tiết kiệm chi phí/tăng năng suất. Khi Công ty đạt được mục tiêu tiết kiệm chi phí thì có thể xây dựng được mức giá bán cạnh tranh hơn so với các đối thủ. Điều này còn hỗ trợ Công ty
đạt được các mục tiêu trong chiến lược tăng trưởng doanh thu của mình, tác
động làm tăng trưởng lợi nhuận.
b. Thước đo
Mục tiêu tài chính cần phải được đánh giá sau từng giai đoạn, từng quý, từng năm, nên cần phải xây dựng các thước đo đểđo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Các thước đo về đánh giá thành quả hoạt
động tài chính hiện tại của Công ty chưa xuất phát từ mục tiêu cụ thể và nó
được xây dựng dựa trên sự phân tích của nhà quản trị, không liên kết chặt chẽ
với chiến lược phát triển chung của Công ty. Trong phương pháp Thẻ cân bằng điểm, Kaplan và Norton đã đưa ra nhiều thước đo để đánh giá thành quả
hoạt động của các doanh nghiệp về khía cạnh tài chính. Vận dụng thẻ cân bằng điểm vào Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng đểđo lường kết quả việc thực hiện các mục tiêu trên, tác giả đề xuất các thước đo sau:
- Thước đo về mục tiêu tăng trưởng doanh thu
Thực tế, Cảng Đà Nẵng đã có đánh giá mức tăng trưởng doanh thu thông qua so sánh giá trị và tỷ lệ tăng lên qua 2 năm. Tuy nhiên, thước đo hiện tại của Công ty chưa đánh giá được cụ thể doanh thu tăng là từ khách hàng hàng
container hay hàng tổng hợp.
Áp dụng thẻ cân bằng điểm, để đo lường mức độ hoàn thành mục tiêu tăng trưởng doanh thu trong ngắn hạn, đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, mở rộng thị phần trong giai đoạn 2010-2015, Công ty nên sử dụng các thước đo: Tỷ lệ
% tăng trưởng doanh thu, Tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu hàng container, Tỷ lệ
% tăng trưởng doanh thu hàng tổng hợp. Các thước đo này không chỉ đánh giá
được mức độ tăng trưởng doanh thu nói chung mà còn đánh giá được cụ thể
doanh thu tăng là do đâu, mức tăng trưởng doanh thu có đạt yêu cầu kế hoạch
đặt ra hay không, có đáp ứng mục tiêu dài hạn hay không.
- Thước đo về mục tiêu tiết kiệm chi phí
Hiện nay, Công ty chưa có thước đo nào để đánh giá mức tiết kiệm chi phí. Chi phí ở đây được hiểu là những chi phí liên quan đến giá thành sản phẩm bao gồm: giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp. Nếu Cảng Đà Nẵng giảm được chi phí sẽ xây dựng được mức giá bán cạnh tranh hơn so với doanh nghiệp khác. Các khoản mục chi phí này có mối quan hệ tỷ lệ với doanh thu bán hàng, nên khi đánh giá mục tiêu tiết kiệm chi phí cần xem xét mối tương quan tỷ lệ giữa chi phí và doanh thu để đánh giá. Tác giả xin đưa ra thước đo là: % giảm chi phí (GVHB, CPBH & QLDN)/Doanh thu đểđo lường mục tiêu này.
c. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch để thực hiện được mục tiêu về khía cạnh tài chính
Để triển khai vận dụng thẻ cân bằng điểm vào Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng trong năm 2014, về khía cạnh tài chính Công ty cần xác định các chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2014 và đề ra các giải pháp thực hiện các mục tiêu đã được cụ thể hóa từ tầm nhìn cho khía cạnh này. Dựa vào thực trạng hoạt động, các nguồn lực tiềm năng cũng như chiến lược phát triển của Cảng
Các chỉ tiêu kế hoạch:
Bảng 3.1. Các chỉ tiêu kế hoạch về tài chính năm 2014
Chỉ tiêu Kế hoạch 2014
% tăng trưởng doanh thu 19% (Phụ lục số 01) % tăng trưởng doanh thu từ hàng container 29% (Phụ lục số 02) % tăng trưởng doanh thu từ hàng tổng hợp 2% (Phụ lục số 02) % giảm chi phí/doanh thu 12% (Phụ lục số 03)
Sau khi các chỉ tiêu kế hoạch được xác định thì tiến hành triển khai thực hiện và sẽđánh giá vào cuối năm như sau:
Bảng 3.2. Bảng triển khai chiến lược năm 2014 về khía cạnh tài chính Mục tiêu Thước đo Kế hoạch 2014 Thực hiện 2014 Chênh lệch % tăng trưởng doanh thu 19% % tăng trưởng hàng container 29% F1: Tăng trưởng doanh thu % tăng trưởng hàng tổng hợp 2% F2: Tiết kiệm chi phí % giảm chi phí /doanh thu 12% 3.2.2. Khía cạnh khách hàng
Thẻ cân bằng điểm thể hiện chiến lược của Công ty từ chỉ tiêu tài chính thông qua khách hàng đến các quy trình và khả năng của nhân viên để đạt
được thành công. Khách hàng là yếu tố cơ bản quyết định Công ty có đạt (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
được mục tiêu tài chính hay không. Vì vậy, đểđạt được mục tiêu về khía cạnh tài chính đòi hỏi Công ty phải đặt ra các mục tiêu về khía cạnh khách hàng,
gắn kết chặt chẽ với các mục tiêu tài chính và mục tiêu tăng trưởng dài hạn của Công ty.
Qua thực trạng hoạt động của khía cạnh khách hàng, để nhận biết thế
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của khía cạnh này so với đối thủ cạnh tranh thì tác giả tiến hành phân tích theo mô hình SWOT để xác định mục tiêu cho khía cạnh này.
Điểm mạnh
+ Lãnh đạo Công ty có bề dày kinh nghiệm trong ngành khai thác cảng nên tạo được mối quan hệ với nhiều khách hàng.
+ Cùng với uy tín, luôn luôn đổi mới và đầu tư thêm thiết bị máy móc công nghệ. Hiện nay, Công ty đã có khách hàng truyền thống, đã được khách hàng tin cậy, tín nhiệm trong nhiều năm qua và có chỗđứng vững trên thương trường.
+ Có sự khác biệt về dịch vụ do mình tự tạo ra, năng xuất xếp dỡ cao, chất lượng dịch vụ tốt, an toàn cho tàu và hàng hóa, lắng nghe khách hàng…
+ Tính chuyên nghiệp cao ở Cảng, sự cởi mở của các cơ quan quản lý chuyên ngành về hàng hóa và cảng biển.
Điểm yếu
+ Hiện nay, Công ty chưa xây dựng hệ thống hoặc bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp.
+ Công tác quản lý của Công ty theo kiểu cũ, bộ máy quản lý còn cồng kềnh, kém hiệu quả, chưa coi trọng công tác bán hàng và thị trường.
+ Nhân viên Cảng đôi lúc, đôi nơi còn mang tư duy bao cấp trong phục vụ khách hàng, giành quyền lực, quyền lợi về phía cảng, làm khách hàng không hài lòng, dễ đánh mất khách hàng.
Cơ hội
các doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Thách thức
+ Chính vì việc gia nhập WTO, dù tạo cho Công ty nhiều cơ hội nhưng
để giữ chân khách hàng hoặc tìm kiếm khách hàng tiềm năng, Công ty phải cạnh tranh khốc liệt đối với các đối thủ trong khu vực.
+ Sự cạnh tranh do nâng cấp và xây mới các cảng biển trong cùng khu vực.
+ Khách hàng yêu cầu giảm mạnh giá cước và tăng chất lượng dịch vụ. + Sự khủng hoảng kinh tế kéo theo sự khủng hoảng các hãng tàu.
a. Mục tiêu
Các mục tiêu trong khía cạnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động và giá trị cung cấp cho khách hàng của Công ty trên phân khúc thị trường. Tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng, đểđáp ứng các mục tiêu về khía cạnh khách hàng và mục tiêu về dài hạn là tăng trưởng thị phần, Công ty cần đạt được các mục tiêu sau:
- Mục tiêu thứ nhất là tăng cường thu hút khách hàng mới: yếu tố
này giúp cho Công ty đánh giá được uy tín, hình ảnh của Công ty hiện có trên thị trường tiềm năng, đồng thời qua đó Công ty cần phải xây dựng được chiến lược marketing về giá và chất lượng dịch vụ một cách phù hợp nhằm thu hút khách hàng mới.
- Mục tiêu thứ hai là tăng sự hài lòng của khách hàng:Sự thỏa mãn – hài lòng của khách hàng là mức độ trạng thái, cảm giác của một người từ việc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của người đó. Kỳ vọng của khách hàng được hình thành từ kinh nghiệm mua hàng, từ bạn bè, đồng nghiệp và từ những thông tin của người bán và đối thủ cạnh tranh. (Theo Philip Kotler)
mãn của khách hàng cao hơn các đối thủ cạnh tranh, đảm bảo hài hòa lợi ích của khách hàng và lợi nhuận của Công ty. Sự thỏa mãn – hài lòng của khách hàng có những ảnh hưởng tới lòng trung thành với thương hiệu Cảng Đà Nẵng. Do đó, nó sẽ tác động tới doanh thu bán hàng. Những thông tin về giảm sút mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với Cảng Đà Nẵng so với khách hàng của đối thủ là tín hiệu báo trước về tình trạng mất khách hàng và giảm thị phần trong tương lai.
- Mục tiêu thứ ba là giữ chân khách hàng hiện tại: khách hàng hiện tại là khách hàng từng giao dịch với Công ty. Qua nghiên cứu thì chi phí để
giữ chân một khách hàng đã có ở Công ty là bé hơn chi phí để thu hút khách hàng mới. Vì vậy, để đạt được các mục tiêu về tăng trưởng doanh thu, thị
phần và tiết kiệm chi phí thì việc thực hiện các chương trình nhằm giữ chân khách hàng hiện tại là điều rất cần thiết.
b. Thước đo
Hiện nay, Cảng Đà Nẵng dùng thước đo thị phần tiêu thụ để đánh giá. Tuy nhiên, việc đánh giá này mới chỉ nêu ra được sự tăng trưởng trong quá khứ là thị phần tăng lên bao nhiêu %, vì vậy chưa đánh giá được việc tăng trưởng như vậy có đạt được mục tiêu về dài hạn hay không. Điều này là do Công ty chưa xây dựng được các mục tiêu và thước đo xuất phát từ mục tiêu và chiến lược chung của Công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Vận dụng thẻ cân bằng điểm, căn cứ vào tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu dài hạn của Công ty đã đưa ra được 3 mục tiêu về khía cạnh khách hàng. Để đo lường hiệu quả đạt được các mục tiêu này cần xây dựng thước đo tương
ứng với từng mục tiêu như sau:
- Thước đo về mục tiêu thu hút khách hàng mới
Hiện tại ở Công ty chưa xây dựng được mục tiêu và thước đo trong việc thu hút khách hàng mới. Mục tiêu phát triển dài hạn của Công ty là tăng sản
lượng hàng hóa từ Nam lào, Đông Bắc Thái Lan chiếm 12-15% tổng sản lượng hàng hóa qua Cảng. Để đạt được mục tiêu đó, việc kinh doanh trên thị
trường khách hàng hiện tại là chưa đủ, đòi hỏi Cảng Đà Nẵng phải tăng cường các hoạt động để thu hút khách hàng mới. Để đánh giá được việc thực hiện mục tiêu thu hút khách hàng mới, Công ty nên sử dụng thước đo: Tỷ lệ % số
lượng khách hàng mới/tổng số lượng khách hàng và Tỷ lệ % doanh thu khách hàng mới trên tổng doanh thu. Tổng số lượng khách hàng và tổng doanh thu của Công ty qua các năm sẽ thay đổi, vì vậy để đánh giá đúng được mức độ
thu hút khách hàng mới cần đặt số lượng khách hàng mới và doanh thu khách hàng mới trong các mối quan hệ tỷ lệ. Việc so sánh chỉ tiêu này qua các năm, cho thấy được nổ lực của các bộ phận trong việc cung cấp dịch vụ chất lượng, uy tín để thu hút khách hàng. Đặc biệt là đánh giá thành quả hoạt động của bộ
phận Marketing, phòng kinh doanh trong việc tìm hiểu khách hàng mới, giới thiệu thương hiệu Cảng Đà Nẵng đến khách hàng.
- Thước đo về mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng
Khách hàng quyết định đến sự tồn tại của Công ty. Vì vậy, Cảng Đà