6. Tổng quan tài liệu nghiên cứ u
1.3.QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
Bước 1: Triển khai chiến lược
Hoạch định chiến lược là trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao và là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp đạt được thành công. Xây dựng chiến lược tổng thể
cho doanh nghiệp bắt đầu từ phân tích môi trường kinh doanh, xu hướng phát triển thị trường, đối thủ cạnh tranh (thường sử dụng công cụ SWOT để phân tích điều này). Khi chiến lược đã xây xong và được phê duyệt, cần phải phổ
ROA/EVA Thỏa mãn khách hàng Giao hàng đúng hẹn Kỹ năng nhân viên TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
biến rộng rãi đến toàn nhân viên, mục tiêu nào cần hướng đến, nhờ vào nguồn lực nào để đạt được những mục tiêu đặt ra, những biện pháp nào để tiến hành thực hiện. Nếu như các nhân viên đều hiểu các kế hoạch mà họ tham gia triển khai, hiểu chiến lược phát triển và tin tưởng vào lãnh đạo cấp cao, thì doanh nghiệp sẽ có động lực rất lớn đểđạt được mục tiêu đề ra.
Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược
Định hướng chiến lược của doanh nghiệp ở bước 1 sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc thẻ cân bằng điểm. Căn cứ vào chiến lược chung, doanh nghiệp sẽ xác định mục tiêu cho từng khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi tạo và phát triển. Sau đó, liên kết các mục tiêu trong 4 khía cạnh vào Bản đồ chiến lược.
Bước 3: Xây dựng các thước đo
Để kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp, cần phải xây dựng các thước
đo (KPI – chỉ số đo lường hiệu quả then chốt) để đo lường mức độ đạt được của các mục tiêu chiến lược. Các KPI có thể là chỉ số tuyệt đối hoặc tương
đối. Các nhà quản trị trong những lĩnh vực hoạt động là những người xác định các chỉ số KPI cụ thể. Để phân định một cách rạch ròi phạm vi trách nhiệm về
các chỉ số hiệu quả đã xác định của các nhà quản trị mọi cấp thì cấu trúc tài chính của doanh nghiệp cần phải minh bạch và rõ ràng.
Ví dụ: KPI về tài chính phải do giám đốc tài chính chịu trách nhiệm, các chỉ số bán hàng – bộ phận kinh doanh chịu trách nhiệm…
Bước 4: Đánh giá kết quả triển khai chiến lược
Dữ liệu liên quan đến các chỉ tiêu đo lường sẽ được thu thập để so sánh kết quả thực tế so với kế hoạch đề ra. Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp đểđưa ra giải pháp khắc phục.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Qua những phân tích trên ta nhận thấy phương pháp đánh giá thành quả
hoạt động truyền thống bộc lộ nhiều hạn chế cần phải khắc phục, nhất là trong môi trường cạnh tranh như hiện nay. Vì vậy, việc nghiên cứu cơ sở lý luận và vận dụng một phương pháp đánh giá thành quả hoạt động mới là việc làm hết sức cần thiết. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường thành quả hoạt động có thể khắc phục được những hạn chế của phương pháp truyền thống. Đây là phương pháp chuyển tầm nhìn và chiến lược của một doanh nghiệp thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong mỗi khía cạnh, thẻ cân bằng điểm đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp doanh nghiệp vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời thẻ cân bằng điểm cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Thẻ
cân bằng điểm nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thước đo và sự liên kết của ba khía cạnh khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển với khía cạnh tài chính khi doanh nghiệp thiết lập thẻ cân bằng điểm đểđo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp.
Do vậy, việc vận dụng Thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả tại các doanh nghiệp nói chung và Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng nói riêng là rất cần thiết. Phần II của luận văn xin trình bày về thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng, từ đó nhằm làm rõ cơ sở và căn cứ để hoàn thiện phương pháp đánh giá thành quả hoạt
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG
2.1. ĐẶC ĐIỂM CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CẢNG ĐÀ NẴNG