Xây dựng bản đồ chiến lược

Một phần của tài liệu Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dược phẩm trung ương i (Trang 78)

Sau khi xây dựng chỉ tiêu, phương pháp đo các khía cạnh của Balance Scorecard. Ta có thể kết hợp các khía cạnh của Balance Scorecard với chiến lược công ty, thể hiện bằng sơ đồ chiến lược như sau:

70

Bảng 3.7: Bản đồ chiến lược BSC của Công ty CP Dược phẩm Trung Ương I

Viễn cảnh tài chính Viễn cảnh khách hàng Viễn cảnh quy trình nội bộ Viễn cảnh học hỏi và phát triển (Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Tăng trưởng doanh thu

Khả năng phát triển sản phẩm Tăng trưởng khách

hàng tổ chức và cá nhân

Tăng trưởng lợi nhuận Tối đa hóa sử dụng tài sản

Giao hàng kịp thời

Nâng cao hình ảnh, danh tiếng công ty

Khoản đầu tư cho nghiên cứu và phát

triển

Tăng cường quan hệ khách hàng

Phát triển quan hệ với nhà cung cấp Tuân thủ quy định

liên quan đến hoạt động của công ty

Thỏa mãn nhân viên Giữ chân nhân viên Tăng năng suất, phát triển kỹ năng nhân viên

Phát triển hệ thống thông tin

71 3.6. Phân tầng Thẻ Điểm.

Quá trình thiết lập thẻ điểm cân bằng cấp cao cho năm tiếp theo và quá trình phân tầng thẻ điểm đó xuống sâu hơn ở Công ty cổ phần Dược phẩm Trung Ương I được diễn ra vào quý thứ 4 của năm 2013

Sau khi thẻ điểm cấp cao đã được hoàn thành và công bố rộng rãi thì quá trình phân tầng từ thẻ điểm chủ đạo này bắt đầu. Quá trình phân tầng tiến hành theo các bước như sau:

- Công ty giao mục tiêu và thước đo trên thẻ điểm cân bằng cấp công ty cho các phòng ban.

- Các phòng ban tiến hành đăng kí chỉ tiêu của những thước đo đã được gửi và trình lại Công ty xét duyệt.

- Tiến hành giao nhận Thẻ điểm phân tầng cấp đơn vị thành viên.

- Các phòng ban lập KPI của từng cá nhân và gửi lên Ban Lãnh đạo và Phòng Tổ chức nhân sự để báo cáo và theo dõi.

Bước 1: Công ty giao mục tiêu và thước đo trên thẻ điểm cân bằng cấp công ty cho các đơn vị thành viên.

- Công ty dựa trên Thẻ điểm cấp Công ty đã được đưa ra, để tiến hành giao đúng như tất cả những Mục tiêu, Thước đo, Trọng số, Mã số, tần suất báo cáo, và đơn vị tính xuống cho các đơn vị thành viên, riêng chỉ tiêu Sở hữu thì khi đưa xuống các đơn vị thành viên không sử dụng tên cá nhân cụ thể sở hữu mà là tên phòng ban sở hữu chỉ tiêu đó.

- Mục đích của việc đưa đúng những chỉ tiêu trên thẻ điểm cấp Công ty cho tất cả các đơn vị thành viên nhằm tạo nên một sự thống nhất giúp cho việc đăng kí và theo dõi chỉ tiêu sau này được thống nhất và thuận lợi hơn, đồng thời cũng góp phần tạo nên một cái nhìn nhất quán trong toàn thể nhân viên của Công ty về chiến lược, cũng như những yếu tố quan trọng tạo nên thành công.

Bước 2: Các đơn vị thành viên tiến hành đăng kí chỉ tiêu của những thước đo đã được gửi và trình lại Công ty xét duyệt.

72

- Sau khi nhận được bản mẫu 1 gồm những Mục tiêu, Thước đo, Trọng số, Mã số, tần suất báo cáo, đơn vị tính và sở hữu thì các đơn vị thành viên tiến hành họp bàn để quyết định các chỉ số hiệu suất và nộp lại cho Công ty trong một thời hạn đã định trước.

- Sau khi đã họp bàn để đưa ra các chỉ tiêu, các đơn vị thành viên tiến hành gửi lại cho Công ty những con số đăng kí thành tích đó.

- Khi các đơn vị thành viên gửi lại mẫu 2 cho Công ty, Công ty tiến hành kiểm tra những đăng ký chỉ tiêu của các phòng ban, nếu phát hiện chỉ số hiệu suất nào không thỏa mãn tiến hành yêu cầu đơn vị thành viên đó điều chỉnh lại đến khi thỏa mãn điều kiện, khi đã thỏa mãn thì nhân viên này tổng hợp toàn bộ thẻ điểm Đơn vị thành viên và gửi lại cho Ban Lãnh Đạo.

Bước 3: Tiến hành giao nhận thẻ điểm phân tầng cấp đơn vị thành viên. Sau khi hoàn thành bước 2 thì phía Công ty thực hiện công việc kí, đóng dấu và bàn giao Thẻ điểm phân tầng cấp phòng ban chính thức cho các đơn vị thành viên. Còn các đơn vị thành viên thì phải thực hiện việc cam kết với Công ty về việc hoàn thành và đạt được những chỉ tiêu đó.

Bước 4: Các phòng ban tiến hành giao KPI cho các thành viên trong phòng ban và gửi KPI chi tiết này cho Ban Lãnh đạo và Phòng Hành chính nhân sự để báo cáo và theo dõi.

73

Bảng 3.8: Thẻ điểm BSC Công ty CP Dược phẩm Trung Ương I

Viễn

cảnh Tiêu chí Thước đo Mục tiêu

Trọn g số Tần suất báo cáo Đầu mối Đơn vị tính Tài chính

Tăng trưởng doanh thu

Tốc độ tăng doanh thu của

công ty Tăng 20% 10 tuần

Phòng Kinh

doanh %

Tăng trưởng lợi

nhuận Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận Tăng 20% 7 tuần

Phòng Kinh

doanh %

Tối đa hóa sử dụng

tài sản hiện có Vòng quay tồn kho 3 3 tháng

Phòng Kế toán tài chính lần Khách hàng Tăng trưởng số lượng khách hàng tổ chức và cá nhân Số lượng khách hàng là tổ chức mới Tăng 10% 3 tháng Phòng Kinh doanh %

Tăng trường doanh thu, sản lượng của sản phẩm bán lẻ Tăng 20% doanh thu bán lẻ và 30% sản lượng bán lẻ 5 tuần Phòng Kinh doanh %

74 Khả năng phát triển

sản phẩm

Số lượng sản phẩm phát triển hàng năm

Mỗi năm sản xuất 30 sản phẩm mới, trong đó 5 sản phẩm biệt dược, 20 sản phẩm đông dược, 1 sản phẩm trà thảo dược, 4 sản phẩm chức năng 8 quý Phòng Nghiên cứu phát triển lần

Tăng cường quan hệ khách hàng

Tăng trưởng số lượng hội viên câu lạc bộ khách hàng Tăng 10% số lượng thành viên câu lạc bộ khách hàng 3 tháng Phòng Kinh doanh %

Số lượng góp ý liên quan đến thái độ phục vụ của nhân viên chứng từ

Giảm 50% 4 tuần Phòng Hành

chính- Nhân sự %

Nâng cao hình ảnh và danh tiếng công ty

Chi phí quảng cáo sản phẩm Tăng 10% 4 tháng Phòng

Marketing %

Số lượng giải thưởng quốc gia

Mỗi năm 1 đề tài cấp ngành về sản phẩm dược 3 năm Phòng Nghiên cứu phát triển số lượng

75 Quy

trình nội bộ

Khoản đầu tư cho nghiên cứu và phát triển

Nhân sự phòng Nghiên cứu & Phát triển

Tuyển thêm 5 nhân sự phòng Nghiên cứu và phát triển để có 35 nhân sự cho việc nghiên cứu sản phẩm mới

5 quý Phòng Hành chính- Nhân sự

số lượng

Khoản đầu tư thiết bị cho nghiên cứu và phát triển

Đầu tư 200 triệu để thay thế và mua mới máy móc thiết bị

5 quý Phòng Kế toán

tài chính VND

Giao hàng kịp thời

Thời gian giao hàng chậm nhất 24h 4 ngày Phòng cung

ứng giờ

Số lần giao hàng đúng hạn 100% 4 ngày Phòng cung

ứng %

Tuân thủ quy định liên quan đến hoạt động của công ty

Tỷ lệ sản phẩm hỏng Tối đa 0,1% 6 tuần Các nhà máy %

Tìm kiếm phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để giảm

Giá thành sản phẩm Giảm 10% 7 tháng Phòng cung

76 (Nguồn: Tác giả tổng hợp) chi phí Học hỏi & Phát triển

Thỏa mãn nhân viên Đo mức độ hài lòng của nhân viên qua phiếu khảo sát

Mức độ hài lòng từ

18 điểm trở lên 7 quý

Phòng Hành

chính- Nhân sự điểm

Giữ chân nhân viên Số vòng quay của nhân viên >=1 3 quý Phòng Hành

chính- Nhân sự lần

Tăng năng suất, phát triển kỹ năng nhân viên

Đo lường năng suất nhân viên bằng cách lấy tổng doanh thu chi cho từng nhân viên

Tăng 15% lên mức 998,6 triệu/nhân viên/năm

3 quý Phòng Hành

chính- Nhân sự VND

Tỷ lệ phần trăm nhân viên tham gia xây dựng công ty

50% nhân viên tham gia xây dựng công ty.

3 quý Phòng Hành

chính- Nhân sự %

Chi phí đào tạo trên tổng số

nhân viên Tăng 10% 3 quý

Phòng Hành

chính- Nhân sự % Phát triển hệ thống

thông tin

Tỷ lệ phần trăm các hoạt động

đào tạo có bài giảng trực tuyến Đạt 100% 5 quý

Phòng Hành

77

Bảng 3.9: Mẫu KPI của nhân viên KPI Profile

Người thực hiện: Nguyễn Trung Kiên Phòng ban: Phòng Kinh doanh

Viễn cảnh Tiêu chí Mục tiêu Kết quả Tần suất

báo cáo Ghi chú

Tài chính Tốc độ tăng doanh thu Tăng 20% các sản phẩm đang quản lý tuần Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận Tăng 20% lợi nhuận các sản phẩm đang quản lý tuần Khách hàng Số lượng khách hàng là tổ chức mới Tăng 3 khách hàng là tổ chức tháng Tăng trường doanh thu, sản lượng của sản phẩm bán lẻ tăng 10% doanh thu bán lẻ của sản phẩm đang quản lý tuần Tăng trưởng số lượng hội viên câu lạc bộ khách hàng Tăng 2 khách hàng là hội viên CLB KH. quý Quy trình nội bộ Tìm kiếm phát triển mối quan

hệ với nhà cung cấp để giảm chi phí

mỗi tháng có 1 báo cáo về giá đầu vào của nguyên liệu trên

thị trường

78 đầu vào Học hỏi và phát triển Tham gia các chương trình đào tạo

Tham gia chương trình quản lý dự án do công ty tổ

chức

quý

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

3.7. Theo dõi và đánh giá

+Trong thời gian đầu triển khai chiến lược và áp dụng BSC để đo lườngthành quả hoạt động, những hành vi bất thường có thể xảy ra. Có thể những thước đo bị hiểu sai hoặc việc truyền đạt thông tin đến toàn thể CBCNV không chính xác vì phải thông qua nhiều cấp hoặc báo cáo không phù hợp, các thước đo chưa đánh giá đúng mục tiêu. Vì vậy bộ phận BSC và ban giám đốc phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh các nội dung chưa phù hợp. Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực hiện liên tục và nghiêm túc.

+Vào cuối mỗi kỳ, năm, Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai chiến lược và thực hiện BSC trước toàn thể CBCNV để thấy được những bước tiến của công ty trên con đường thực hiện chiến lược, tuyên dương các CBCNV đã tích cực tham gia thực hiện tốt chiến lược đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai tốt hơn cho những năm sau.

+Phương pháp đơn giản nhất để liên kết kết quả của Thẻ điểm cân bằng với phần thưởng là sử dụng Thẻ điểm tổ chức cấp cao nhất như là phong vũ biểu của sự thành công và là trọng tài cho việc khen thưởng. Tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của chương trình mà sự phân bổ các phần thưởng này có thể diễn ra hàng tháng, hàng quý, hai quý hoặc hàng năm.

79

Bảng 3.10: Bảng kế hoạch khen thưởng

Viễn cảnh Tiêu chí Thước đo Mục tiêu Thưởng

Tài chính

Tăng trưởng doanh thu Tốc độ tăng doanh thu của

công ty Tăng 20% 2%

Tăng trưởng lợi nhuận Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận Tăng 20% 2% Tối đa hóa sử dụng tài

sản hiện có Vòng quay tồn kho 3 0,2%

Khách hàng

Tăng trưởng số lượng khách hàng tổ chức và cá nhân

Số lượng khách hàng là tổ

chức mới Tăng 10% 0,2%

Tăng trường doanh thu, sản lượng của sản phẩm bán lẻ

Tăng 20% doanh thu bán lẻ và

30% sản lượng bán lẻ 1%

Khả năng phát triển sản phẩm

Số lượng sản phẩm phát triển hàng năm

Mỗi năm sản xuất 30 sản phẩm mới, trong đó 5 sản phẩm biệt dược, 20 sản phẩm đông dược, 1 sản phẩm trà thảo dược, 4 sản phẩm chức năng

0,5%

Tăng cường quan hệ khách hàng

Tăng trưởng số lượng hội viên câu lạc bộ khách hàng

Tăng 10% số lượng thành viên

80

Số lượng góp ý liên quan đến thái độ phục vụ của nhân viên chứng từ

Giảm 50% 0,5%

Nâng cao hình ảnh và danh tiếng công ty

Chi phí quảng cáo sản phẩm Tăng 10% 0,1%

Số lượng giải thưởng quốc gia Mỗi năm 1 đề tài cấp ngành về

sản phẩm dược 0,5%

Quy trình nội bộ

Khoản đầu tư cho nghiên cứu và phát triển

Nhân sự phòng Nghiên cứu & Phát triển

Tuyển thêm 5 nhân sự phòng Nghiên cứu và phát triển để có 35 nhân sự cho việc nghiên cứu sản phẩm mới

0,1%

Khoản đầu tư thiết bị cho nghiên cứu và phát triển

Đầu tư 200 triệu để thay thế và

mua mới máy móc thiết bị 0,1%

Giao hàng kịp thời Thời gian giao hàng chậm nhất 24h 0,5%

Số lần giao hàng đúng hạn 100% 0,5%

Tuân thủ quy định liên quan đến hoạt động của công ty

Tỷ lệ sản phẩm hỏng Tối đa 0,1% 1%

Tìm kiếm phát triển mối

81 cấp để giảm chi phí đầu

vào

Học hỏi & Phát triển

Thỏa mãn nhân viên Đo mức độ hài lòng của nhân viên qua phiếu khảo sát

Mức độ hài lòng từ 18 điểm trở

lên 0,5%

Giữ chân nhân viên Số vòng quay của nhân viên >=1 0,1%

Tăng năng suất, phát triển kỹ năng nhân viên

Đo lường năng suất nhân viên bằng cách lấy tổng doanh thu chi cho từng nhân viên

Tăng 15% lên mức 998,6

triệu/nhân viên/năm 0,1%

Tỷ lệ phần trăm nhân viên tham gia xây dựng công ty

50% nhân viên tham gia xây

dựng công ty. 0,1%

Chi phí đào tạo trên tổng số

nhân viên Tăng 10% 0,1%

Phát triển hệ thống thông tin

Tỷ lệ phần trăm các hoạt động

đào tạo có bài giảng trực tuyến Đạt 100% 0,1%

82 3.8. Các giải pháp cho doanh nghiệp 3.8.1.Tổ chức các chương trình đào tạo

Công ty cần tổ chức các chương trình đào tạo, hướng dẫn cho toàn thể cán bộ nhân viên Công ty cũng như các đơn vị thành viên về Thẻ điểm cân bằng để giúp họ thực sự thấu hiểu về Thẻ điểm cân bằng.

Cở sở của biện pháp.

- Thẻ điểm cân bằng (BSC) là 1 mô hình mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam, chính vì thế mà kiến thức về nó vẫn chưa được phổ biến rộng rãi, thêm vào đó thì kiến thức về mô hình này rất rộng. Nên thực sự việc để nắm bắt và hiểu trọn vẹn về nó gặp rất nhiều khó khăn.

- Công ty CP Dược phẩm Trung Ương I có hơn 600 cán bộ, để tất cả những lãnh đạo đơn vị và nhân viên này nắm bắt và hiểu trọn vẹn kiến thức về thẻ điểm cân bằng để áp dụng là việc rất khó. Rất nhiều cán bộ nhân viên vẫn còn gặp rất nhiều lúng túng trong quá trình áp dụng thẻ điểm. Vì thế mà việc tạo thêm nhiều cơ hội để học hỏi đối với các nhân viên là việc hết sức cần thiết.

Nội dung của biện pháp.

- Mời các chuyên gia Thẻ điểm cân bằng về giảng dạy cho tất cả các nhân viên trong Công ty đặc biệt là các nhân viên chủ chốt, nhân viên liên quan đến việc thực hiện thẻ điểm.

- Tập đoàn thành lập thư viện về BSC, với mục đích cung câp những tài liệu, sách báo và những thông tin kiến thức liên quan về Thẻ điểm, đảm bảo cho các nhân viên có nguồn tài liệu đầy đủ để tham khảo khi cần.

- Khuyến khích tinh thần học hỏi lẫn nhau về các kiến thức liên quan đến Thẻ điểm trong các cán bộ nhân viên Tập đoàn.

3.8.2. Giám sát việc báo cáo các chỉ tiêu trên Thẻ Điểm theo tần suất đã quy định một cách nghiêm túc

Cở sở của biện pháp.

- Để áp dụng thành công Thẻ điểm cân bằng vào công ty thì khâu báo cáo kết quả thẻ điểm để duy trì nó là một khâu hết sức quan trọng, đây là khâu cung cấp

83

cho Ban Lãnh Đạo dữ liệu để biết được liệu những chỉ tiêu được đánh giá là quan trọng đối với sự thành công của công ty trên thẻ điểm đang được thực hiện như thế nào trên thực tế.

- Thế nhưng hiện nay thì việc báo cáo các chỉ tiêu trên thẻ điểm ở Tập đoàn đang gặp rất nhiều chậm trễ, các số liệu gửi không đúng hạn quy định, nhân viên thống kê tập đoàn không thể tổng kết dữ liệu đúng hạn trình lên lãnh đạo để tiến

Một phần của tài liệu Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dược phẩm trung ương i (Trang 78)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(97 trang)