8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu:
1.3.2.Đánh giá nhân viên
Là sự đánh giá cĩ hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đĩ đối với nhân viên. Thơng tin đánh giá cĩ thể đến tư nhân viên, dồng nghiệp, khách hàng, người quản lý. Tuỳ thuộc vào nguồn thơng tin và nhu cầu của tổ chức mà cĩ các phương pháp đánh giá nhân viên như sau:
- Phương pháp Myers-Briggs Type Indicator - Phương pháp trung tâm đánh giá
- Phương pháp chuẩn đối sánh – Benchmarking - Phương pháp đánh giá hiệu quả cơng việc - Phương pháp phản hồi 360 độ [32]
a. Phương pháp Myers-Briggs Type Indicator
Đây là một phương pháp phân loại tính cách dựa trên các nghiên cứu của nhà tâm lý học người Thụy Sĩ Carl Gustav Jung và được Isabel Myer và Katherine Briggs bổ sung. Phương pháp này dựa trên nguyên lý của Jung cho rằng cĩ thể phân loại tính cách con người dựa trên 3 tiêu chí: hướng nội/hướng ngoại; trực giác/giác quan; lý trí/tình cảm. Mục đích chính của Jung khơng phải là phần loại tính cách, ơng chỉ cần một hệ thống phân loại để hỗ trợ cho các nghiên cứu của ơng về ý thức và vơ thức. Trong hệ thống phân
loại của Jung, khơng cĩ nhĩm nào tốt, nhĩm nào xấu, nhưng Jung nhận xét rằng: cùng một sự vật hiện tượng sẽ gây ra những suy nghĩ, cảm xúc, phản ứng khác nhau cho những người khác nhau. Ba yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến suy nghĩ, cảm xúc và phản ứng của một con người là: xu hướng tự nhiện của người đĩ - hướng nội/hướng ngoại; cách thức mà người đĩ tìm hiểu và nhận thức thế giới bên ngồi - trực giác/giác quan; và cách thức mà người đĩ quyết định, đưa ra lựa chọn: lý trí/tình cảm. Sau này, Briggs/Myer bổ sung tiêu chí thứ 4: nguyên tắc/linh hoạt. Từ 4 tiêu chí này, Briggs/Myer đưa ra 2^4 = 16 nhĩm tính cách. Tên của mỗi nhĩm đều cĩ 4 chữ cái, đại diện cho 4 tiêu chuẩn phân loại.
b. Phương pháp trung tâm đánh giá
Trung tâm đánh giá là một hình thức tận dụng trình độ của một số chuyên gia cĩ trình độ và kinh nghiệm để sử dụng các kỹ thuật đã được chuẩn hĩa nhằm nhận dạng chính xác năng lực của các ứng viên, giúp các ứng viên cĩ cơ hội bộc lộ những kỹ năng mà họ sở hữu trong nhiều tình huống khác nhau.
Trung tâm đánh giá thường được vận dụng khi cần tuyển dụng cấp chuyên gia quản lý và giám sát. Các ứng viên được đặt vào những tình huống tương tự như những gì họ thường gặp trong cơng việc, trải qua một chuỗi các hoạt động nhĩm, các cuộc phỏng vấn và các bài trắc nghiệm để chứng tỏ họ cĩ các kỹ năng cần thiết đối với vị trí họ ứng tuyển.
Trong tài liệu hướng dẫn xuất bản năm 2009 mang tên Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations (tạm dịch: Nguyên tắc chung và những điều cần lưu ý về cách xử thế hoạt động của trung tâm đánh giá) cĩ đề ra một số chuẩn mực như sau:
Nhà tuyển dụng xác định năng lực của ứng viên thơng qua một bài kiểm tra, cho phép ứng viên nêu ra sự nhìn nhận và phân tích của mình về cơng việc cùng các hành vi ứng xử cĩ liên quan.
Những quan sát hành vi do các chuyên gia đánh giá ghi nhận được sẽ được quy về trình độ năng lực thực sự của ứng viên, chẳng hạn kiến thức, kỹ năng hoặc kinh nghiệm.
Cĩ nhiều cơng cụ để đánh giá ứng viên, chẳng hạn trắc nghiệm, phỏng vấn, bảng câu hỏi và yêu cầu mơ phỏng cơng việc… nhằm cung cấp được đa dạng thơng tin về năng lực của ứng viên.
Các chuyên gia được mời tham gia đánh giá ứng viên phải được tập huấn và thống nhất về những yêu cầu năng lực cần cĩ của ứng viên.
Mỗi chuyên gia cĩ thể tùy chọn cơng cụ thích hợp nhất để vận dụng trong việc phát hiện ra các khả năng của ứng viên.
Từng chuyên gia sau khi quan sát, ghi nhận và đánh giá cách ứng xử của ứng viên cĩ nhiệm vụ viết một bản đánh giá, nêu những ý kiến độc lập của mình về ứng viên đĩ dưới nhiều gĩc độ khác nhau.
So với các phương pháp tuyển dụng truyền thống, phương pháp trung tâm đánh giá mang tính khoa học và khách quan cao hơn, đồng thời cho phép phát hiện được tồn diện hơn những năng lực của ứng viên nên người được chọn thường hội đủ được mọi yêu cầu cần thiết và sẽ phát huy ngay được khả năng của mình trong cơng việc mới. Phương pháp này cần được chuẩn bị chu đáo, tốn thời gian, nhưng bù lại, cĩ thể doanh nghiệp sẽ được sở hữu một tài năng quản trị vượt hơn cả kỳ vọng.
c. Phương pháp chuẩn đối sánh – Benchmarking
Chuẩn đối sánh là một phương pháp được sử dụng để so sánh trạng thái hoặc hiệu quả hoạt động giữa tổ chức của bạn với các mơ hình thực hành đã được tiêu chuẩn hĩa, hoặc với các tổ chức khác tương tự. Nĩ cũng được sử
dụng trong nội bộ một tổ chức để so sánh các hoạt động giống nhau ở các vị trí, bộ phận hay phịng nghiệp vụ khác nhau. Nĩ là một quá trình cĩ hệ thống và liên tục.
Chuẩn đối sánh được triển khai theo một quy trình đơn giản: Xác định các tham số bạn muốn đối sánh.
Hình thành nhĩm đối sánh (cĩ thể là đội Năng suất xanh hoặc bao gồm những thành viên của đội này).
Xác định đối tượng để đối sánh. Chuẩn hĩa các tham số mà bạn sẽ đo (như tham số của các quá trình khác nhau nên được đo lường một cách độc lập giữa quá trình nội bộ và các đặc tính mơi trường để chúng cĩ thể được so sánh một cách hiệu quả).
Thu thập và phân tích thơng tin đối sánh. Hành động (căn cứ vào những điều bạn đã học hỏi và muốn cải tiến)
Khi theo các bước này, bạn cĩ thể thấy đâu là khoảng cách giữa vị trí hiện tại của bạn so với vị trí mà bạn cĩ thể đạt tới.
Chuẩn đối sánh mang tính nội bộ (được áp dụng bên trong một tổ chức), tính cạnh tranh (được áp dụng trong cùng một thị trường) và mang tính so sánh (được áp dụng trong tất cả các lĩnh vực theo phạm vi chung); Chính điều này sẽ mơ tả khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của bạn với các mơ hình thực hành tốt nhất.
d. Phương pháp đánh giá hiệu quả cơng việc
Phương pháp đánh giá hiệu quả cơng việc là phương pháp hướng kết quả vì theo phương pháp này thành tích cơng việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đĩ so với mục tiêu cơng việc đã được xác định từ trước. Thơng thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và chính nhân viên cùng xây dựng (ví dự mục tiêu của người phụ trách bán hàng cĩ thể là tăng doanh thu trong 6 tháng cuối năm thêm 300 triệu chẳng hạn).
Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Họ khơng cần người khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình để giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực (bao gồm cả quyền hạn và trách nhiệm) để cĩ thể hồn thành cơng việc. Chính bản thân nhân viên địi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thân mình.
Phương pháp đánh giá hiệu quả cơng việc khắc phục được một số vấn đề phát sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hồn thành tốt cơng việc của nhân viên cĩ thể xác định và đo lường một cách đáng tin cậy. Thay vì phải giả định về những đặc điểm của nhân viên, phương pháp đánh giá hiệu quả cơng việc lại tập trung vào kết quả cơng việc thực tế.
Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá hiệu quả cơng việc là cĩ thể nhìn nhận được kết quả cơng việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của nhân viên (cĩ thể cĩ hoặc cĩ thể khơng ảnh hưởng tới thành tích cơng việc) chỉ cĩ thể được suy đốn hoặc suy luận ra mà thơi. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phương pháp đánh giá hiệu quả cơng việc cho rằng việc mổ xẻ phân tích chi tiết những nhân tố phức tạp khác nhau tạo nên thành tích cơng việc của nhân viên là rất khĩ khăn. Thành tích cơng việc của nhân viên khơng thể chia nhỏ thành các nhân tố cấu thành để nghiên cứu. Các nhân tố này cần được xem xét trong một tổng thể khơng tách rời, cái mà ta cĩ thể quan sát và đo lường được một cách trực tiếp.
Phương pháp đánh giá hiệu quả cơng việc giúp nhân viên cĩ được cảm giác hài lịng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hồn thành mục tiêu. Nhưng mặt khác, phương pháp này cĩ thể dẫn tới kỳ vọng khơng thực tế về một mục tiêu cĩ thể hoặc khơng thể hồn thành một cách hợp lý.
Một điểm mạnh của phương pháp đánh giá hiệu quả cơng việc là tính rõ ràng của mục tiêu. Nhưng đĩ cũng chính là yếu điểm của phương pháp
này. Hiển nhiên các DN hiện đại cần hết sức linh hoạt trong kinh doanh để tồn tại. Trong khi đĩ, những mục tiêu, tự bản thân nĩ lại tạo ra một cĩ gì đĩ cứng nhắc. Dĩ nhiên, giải pháp ở đây là những mục tiêu này cần xây dựng sao cho cĩ thể thay đổi và mềm dẻo hơn. Nhưng mục tiêu càng mềm dẻo bao nhiêu thì sẽ càng khơng rõ ràng bấy nhiêu. Mục tiêu thay đổi sẽ làm nhân viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo cĩ thể bị méo mĩ, sai lệch để nguỵ trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích cơng việc.
Những phân tích trên đây là rất chi tiết cho từng phương pháp đánh giá. Tuy nhiên để cĩ thể thiết kế được bất kỳ một mơ hình đánh giá nào được tốt thì người xây dựng phải nhận thức được một số nguyên tắc sau đây:
Ý kiến nhận xét phải mang tính xây dựng. Một điều quan trọng là người được đánh giá cần nhận thấy những ý kiến nhận xét cĩ tính chất phê bình từ việc đánh giá là mang tính xây dựng, nhằm mục tiêu giúp họ vượt qua những khĩ khăn hiện tại và cải thiện kết quả thành tích cơng việc của chính họ trong tương lai. Người được đánh giá sẽ bớt lo lắng về những ý kiến phê bình và nhận thấy những ý kiến phê bình này là hữu ích, nếu như họ nhận thấy ý định của người đánh giá mang tính xây dựng.
Ngược lại, những nhận xét thiếu tính xây dựng (nhận xét khơng rõ ràng, khơng được thơng báo tới người được đánh giá, khơng cơng bằng hoặc khơng được thể hiện đúng cách) sẽ dẫn đến trạng thái bực tức, ốn hận, căng thẳng và mâu thuẫn trong cơng việc, cũng như việc người được đánh giá khơng muốn và phản kháng thay đổi, khơng cơng nhận yếu kém, và cuối cùng là thành tích cơng tác tồi tệ.
Coi trọng xây dựng mục tiêu phấn đấu. Xây dựng mục tiêu phấn đấu là một nhân tố quan trọng trong động cơ làm việc của người được đánh giá. Mục tiêu phấn đấu khuyến khích nỗ lực của nhân viên, tập trung chú ý, tăng tính
kiên trì, bền bỉ, và khuyến khích nhân viên tìm tịi phương pháp làm việc mới và tốt hơn.
Tính hữu dụng của mục tiêu phấn đấu như một nguồn kích thích động cơ làm việc là một trong nhiều học thuyết quản trị được nhiều người ủng hộ nhất. Một điều cũng rõ ràng là những mục tiêu phấn đấu cụ thể, khĩ và được nhân viên chấp nhận sẽ làm cho nhân viên đạt được thành tích cơng việc cao hơn so với những mục tiêu dễ đạt được, mơ hồ (như thể cố gắng hết sức) hoặc khơng cĩ mục tiêu phấn đấu nào cả.
Người đánh giá phải được tin. Để cĩ được kết quả đánh giá phản ánh đúng thành tích cơng việc của nhân viên, người đánh giá phải là người trình độ, cĩ kiến thức và được tín nhiệm. Hơn nữa, người đánh giá phải cảm thấy thoải mái với phương pháp, kỹ thuật đánh giá được áp dụng và phải am hiểu cơng việc cũng như thành tích của nhân viên.
Khi các điều kiện này được thoả mãn, người được đánh giá sẽ cảm nhận được quá trình đánh giá là chính xác và cơng bằng. Do đĩ họ sẽ dễ dàng chấp nhận những ý kiến phản hồi từ phía người đánh giá và s n sàng thay đổi.
e. Phương pháp phản hồi 360 độ
Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) là phương pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thơng qua quá trình tổng hợp thơng tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nĩi chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về cơng việc của cá nhân đĩ đều cĩ thể tham gia vào quá trình đánh giá này.
Phương pháp đánh giá này cĩ thể được sử dụng để giải quyết hàng loạt vấn đề, nhưng trước hết là những vấn đề liên quan đến con người, bởi nĩ cho phép lãnh đạo sắp xếp cơ cấu tổ chức sơ bộ, dự trù kế hoạch về nhu cầu đào
tạo, đánh giá kết quả huấn luyện và xây dựng chương trình phát triển nhân sự tại cơng ty. Tuy nhiên, ở đây cĩ một lưu ý nhỏ: khơng phải tất cả những yêu cầu của vị trí làm việc mới đều cĩ thể áp dụng tại vị trí làm việc hiện tại, vì thế khơng thể dựa trên cách đánh giá này để xác định chắc chắn hành vi của một nhân viên cụ thể tại vị trí mới trong tương lai. Trong trường hợp đĩ, lãnh đạo nên kết hợp thêm một vài trắc nghiệm về chuyên mơn, đặt ra một số tình huống giả định…để kiểm tra và đánh giá về phong cách làm việc và khả năng thực thi nhiệm vụ của anh ta.