8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu:
2.3.1.Thực trạng về đào tạo chính thức tại cơng ty
Mỗi năm căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng và quy chế đào tạo trong cơng ty, phịng hành chánh- nhân sự sẽ lập kế hoạch đào tạo cho nguồn nhân lực trong năm đĩ để đảm bảo phục vụ tốt cho kế hoạch phát triển của cơng ty. Tuy nhiên, cơng ty thật sự chưa cĩ những kế hoạch đào tạo dài hạn, mà cơng ty chủ yếu chỉ đưa ra những khố đào tạo ngắn hạn. Như đào tạo nghiệp vụ cho từng phịng ban: nghiệp vụ bán hàng cho phịng kinh doanh, nghiệp vụ quản lý cho các cán bộ quản lý, hay kỹ năng chăm sĩc khách hàng cho bộ phận chăm sĩc khách hàng...
- Nghiệp vụ bán hàng cho phịng kinh doanh: giống như hầu hết các cơng ty khác tại Việt Nam, nghiệp vụ bán hàng rất quan trọng đối với một doanh nghiệp song luơn luơn bị xem nhẹ hơn mức cần phải đạt được. Cơng ty
đã đầu tư hơn vào việc đào tạo nghiệp vụ này, dành khoảng ½ chi phí đào tạo để nâng cao chức năng này. Đối với một cơng ty chuyên bán lẻ khơng GTGT các mặt hàng. Nghiệp vụ bán hàng lại càng cần thiết, nĩ làm gia tăng doanh thu cho cơng ty một cách nhanh chĩng. Cơng ty đã sắp xếp đào tạo chung cho tất cả các bộ phận để hiểu rõ được tầm quan trọng của bán hàng. Ngồi ra, các bộ phận kinh doanh, bộ phận bán hàng, bán buơn và cả chăm sĩc khách hàng lại được học chuyên sâu hơn về các ký năng bán hàng như: giao tiếp với khách hàng, hiểu tâm lý khách hàng,…
- Nghiệp vụ quản lý cho các cán bộ quản lý: Khi cơng ty ngày càng mở rộng thì nghiệp vụ quản lý ngày càng trở nên quan trọng. Việc khơng bao quát được cơng việc của nhân viên khiến cho cơng ty đã từng gặp rất nhiều khĩ khăn. Cơng ty đã đào tạo đội ngũ quản lý cách giao tiếp với nhân viên, thuyết trình về các kế hoạch triển khai cho từng bộ phận của mình, đặc biệt áp dụng cách quản lý sử dụng khoa học kỹ thuật.
- Nghiệp vụ xuất nhập khẩu cho bộ phận xuất nhập khẩu: triển khai một số cách làm mới bằng cơng nghệ cao như khai báo hải quan điện tử, thay vị phải sử dụng những giấy tờ thủ tục hành chính phức tạp, nâng cao chuyên mơn về nghiệp vụ thanh tốn quốc tế như L/C, T/T,…
Bảng 2.3: Chi phí đào tạo qua các năm
Đơ : 1.000
2012 2013 2014
Chi phí đào tạo 88.235 103.476 125.355
N : ị T – ế T
Mặc dù đã cĩ sự đầu tư hơn cho đào tạo song cơng ty cần lập kế hoạch và đầu tư nhiều hơn nữa chođào tạo nguồn nhân lực nếu muốn tồn tại bền vững trong xu thế cạnh tranh hiện nay.
2.3.2. Thực trạng về phƣơng pháp đánh giá nhân viên
Đánh giá người lao động tức là thu thập thơng tin và phản hồi thơng tin lại cho người lao động về hành vi giao tiếp và kỹ năng làm việc của họ. Cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện cơng việc so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đĩ, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu cĩ trong quá trình làm việc.Phịng hành chánh nhân sự đang quản lý nhân viên theo phương pháp đánh giá hiệu quả cơng việc.
-Xây dựng tiêu chí thực hiện cơng việc
- Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá cơng việc -Thiết lập phương pháp đánh giá
-Thiết lập quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện
Là một cơng ty trẻ, lựa chọn cách đánh giá theo hiệu quả cơng việc là cách rất khơn ngoan. Nĩ tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện khả năng bản thân.Với phương pháp này cơng ty cĩ thể đánh giá khả năng làm việc của một người một cách rất khách quan dựa vào thành tích làm việc của nhân viên.
2.3.3. Thực trạng trao đổi kinh nghiệm cơng việc
Đối với những nhân viên mới đến chưa quen với cơng việc hiện tại thì các nhân viên ở cùng phịng ban sẽ được phân cơng phụ trách truyền đạt, hướng dẫn nhân viên mới.
Cơng ty rất chú trọng đến việc trao đổi kinh nghiệm để các nhân viên cĩ khả năng tốt hơn.Hàng tháng, các buổi hội thảo diễn ra trong nội bộ cơng ty, dưới chủ trì của ban lãnh đạo luơn đề cập đến việc trao đổi kinh nghiệm trong cơng việc để mọi người đều cĩ thể hồn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Các buổi hội thảo trao đổi được diễn ra liên tục nhằm giúp nhân viên hiểu được văn hĩa cơng ty, trao đổi kinh nghiệm với các nhân viên cũ đã cĩ kinh nghiệm.
Tuy nhiên, mục tiêu đề ra của cơng ty là như vậy nhưng mức độ hưởng ứng của nhân viện chưa được cao. Do chưa hiểu được mục đích của các cuộc hội thảo như thế này, hoặc do nội dung của các buổi hội thảo chưa chuyên
sâu, bị ảnh hưởng bởi các hoạt động ngồi lề quá nhiều như game chơi giữa các phần,…điều đĩ làm cho mực độ tập trung của nhân viên giảm đi đáng kể. Hiệu quả khơng cao.
Ngồi ra, việc tạo mơi trường tập thể để học hỏi đơi khi cũng mang lại nhiều bất cập.Một số nhân viên kém giao tiếp nhưng nhiều kinh nghiệm sẽ khơng dám chia sẻ kinh nghiệm của bản thân mình, thậm chí rụt rè trong giao tiếp với người xung quanh, họ se thấy buổi trao đỏi này thật vơ nghĩa.
2.3.4. Thực trạng giao tiếp giữa các cá nhân
Truyền thơng, giao tiếp làm cơ sở cho các cuộc thảo luận trong cơng ty giữa cấp trên và cấp dưới về các vấn đề liên quan đến cơng việc.thơng qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Lãnh đạo cơng ty luơn quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp hồ nhã giữa các nhân viên.
Đồng thời cơng ty cũng khơng quên chú trọng phát triển sự hiểu biết của nhân viên về cơng ty thơng qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
Thực trạng giao tiếp kém giữa các nhân viên làm xảy ra các mâu thuẫn khơng đáng cĩ. Như việc nhân viên khơng hiểu sếp đang nĩi gì, mục tiêu cơng việc mà cấp trên đưa ra cũng khơng rõ rang, …
Một loạt các buổi học đào tạo về các kỹ năng giao tiếp cho nhân viên đã được mở ra. Trực tiếp giám đốc hay trưởng phịng các phịng ban đào tạo. Thâm chí mời các chuyên gia về từ trung tâm Tâm Việt,…
2.3.5. Thực trạng về mức độ hồn thành cơng việc
Việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc là tiêu chí quan trọng để xác định năng lực của mỗi phịng ban và từng cá nhân. Đây là cơ sở quan trọng cho chính sách khen thưởng và đãi ngộ cho những cá nhân cĩ đĩng gĩp to lớn cho đề ra các mức đo lường và tiêu chí cho mỗi cơng việc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Với phịng kinh doanh: tiêu chí đánh giá hiệu quả sẽ dựa trên sự chênh lệch giữa kế hoạch đưa ra và thực tế thực hiện được: doanh thu, chi phí đề ra và thực hiện được bao nhiêu? Giải quyết các vấn đề phát sinh ổn thỏa hay chưa? Mức dộ ảnh hưởng của thương hiệu cơng ty đối với khách hàng? Mức độ hài lịng của khách hàng với dịch vụ cao hay thấp?...
- Với phịng tài chính kế tốn: đánh giá qua một số các tiêu chí: hiệu quả sử dụng địn bẩy tài chính, kiểm sốt được lượng tiền ra vào của cơng ty thống kê theo tháng và quý, mức độ chuẩn xác về hạch tốn kế tốn với doanh thu, vốn vay, chi phí của cơng ty. Đặc biệt với bộ phận xuất nhập khẩu thì tiêu chí chuẩn xác trong thanh tốn quốc tế đạt bao nhiều (số lần hài lịng của cơng ty bạn và ngân hàng với cơng ty).
- Với phịng kỹ thuật: Mức độ tiện lợi của hệ thống kỹ thuật cho cơng ty - Với hành chánh nhân sự: về chọn lựa nhân lực, và các hoạt động của cơng ty được tổ chức
2.3.6. Thực trạng về mức độ đáp ứng năng lực
Ngay từ khâu tuyển chọn, cơng ty đã xác định rõ cần phải tuyển dụng những ứng viên cĩ tiềm năng, thích hợp cho vị trí cơng việc, cũng như việc hồn thành tốt trách nhiệm cơng việc được giao.Điều này đã giúp cơng ty tiết kiệm được thời gian và chi phí trong việc lựa chọn người phù hợp.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH MTV CHOKCHAI MUKDAHAN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH MTV CHOKCHAI MUKDAHAN VIỆT NAM
2.4.1. Kết quả đạt đƣợc và nguyên nhân
a. Kết quả đạt được
Số lượng cơ cấu nguồn nhân lực hiện tại đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của cơng ty.Cơng ty cĩ nguồn nhân lực trẻ phù hợp cho định hướng phát triển của cơng ty.
Trình độ chuyên mơn nghiệp vụ và kỹ năng của nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao, phần lớp đáp ứng được yêu cầu cơng việc. Đội ngũ lãnh
đạo, quản lý của cơng ty đều giàu kinh nghiệm, cĩ năng lực và tâm huyết với nghề. Tuy nhiên, để tiếp tục duy trì phát triển trong tương lai, cơng ty cần phải chú trọng lập kế hoạch đầu tư đào tạo nguồn nhân lực hơn nữa.
Đội ngũ nhân viên nhiệt tình cĩ trách nhiệm, cĩ tinh thần học hỏi trong cơng việc. Cán bộ lãnh đạo và phần lớn nhân viên đều cĩ phẩm chất đạo đức tốt, bản lĩnh chính trị vững vàng, luơn được rèn luyện về đạo đức nghề nghiệp để phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh và phục vụ cho xã hội. Hiện tượng nhảy việc của nhân viên trong cơng ty rất ít xảy ra. Đây là nhân tố nội lực quan trọng cĩ thể tạo ra sự thay đổi chất lượng nguồn nhân lực nếu vấn đề này được quan tâm và đầu tư đúng mức.
b. Nguyên nhân
Kết quả đạt được của qúa trình phát triển nguồn nhân lực xuất phát từ những nguyên nhân sau:
Chế độ đãi ngộ, khuyến khích về vật chất, tinh thần đã cĩ tác dụng động viên tinh thần làm việc của nguồn nhân lực trong cơng ty. Chính sách lương thưởng khá minh bạch, thu nhập ổn định đảm bảo cuộc sống cho nhân viên. Số liệu ở bảng ... cho thấy thu nhập ổn định được cải thiện qua từng năm. Tiền lương nhân viên được trả theo tính chất cơng việc, khơng trả theo bằng cấp.
Cơng ty đã tổ chức những hoạt động văn thể mỹ cho nhân viên vui chơi giải trí, nâng cao tinh thần nhân viên sau những giờ làm việc mệt nhọc.Sử dụng quỹ phúc lợi đúng mục đích. Cơng ty đã đảm bảo cho các cấp quản lý, nhân viên đều được hưởng các chế độ nghỉ mát hằng năm, chế độ khám sức khoẻ, các chế độ cho nữ nhân viên như ngày Quốc Tế Phụ Nữ, chế độ thai sản,...chế độ bảo hiểm.
2.4.2. Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân
a. Tồn tại, hạn chế
Việc đào tạo chưa thật sự đạt hiệu quả cao, những chương trình đào tạo nhân viên chỉ học trên lý thuyết và khơng áp dụng vào thực tiễn nên hoạt động doanh nghiệp chưa thật sự hiệu quả.
Một bộ phận nhỏ nhân viên thiếu tinh thần học hỏi, thích hưởng thụ, khơng cầu tiến.
Cơng tác quản lý của một số bộ phận chưa thật sự hiệu quả.Bố trí sắp xếp cơng việc cho nhân lực chưa thật sự hợp lý để phát triển năng lực nhân viên. Vẫn cịn nhiều trường hợp nhân viên được nhận khơng đáp ứng đủ yêu cầu lao động do được ưu tiên tuyển dụng.
b. Nguyên nhân
Cơng ty cịn tồn tại hạn chế trên là do những nguyên nhân sau:
Nhận thức về phát triển nguồn nhân lực chưa kịp thời.Cơng ty nhận định cơng tác quản trị nguồn nhân lực như là một cơng tác quản trị nhân sự bình thường mà khơng nhận ra tầm quan trọng của việc quản trị nguồn nhân lực, trong đĩ cĩ chức năng phát triển nguồn nhân lực.
Cơng ty chưa cĩ quy trình tuyển dụng nhân viên cơng khai, minh bạch. Chủ yếu dựa vào hồ sơ xin việc do các cấp quản lý, nhân viên cơng ty giới thiệu vào. Để chất lượng tuyển dụng được nâng cao, cơng ty nên cơng khai tuyển dụng rộng rãi và tổ chức thi tuyển qua các vịng cho các ứng viên xin việc để chọn được nhiều người tài cho cơng ty.
Cơng ty chưa chú trọng đến việc đào tạo dài hạn cho nhân viên, chưa chú trọng đến việc đánh giá kết quả đào tạo hay ứng dụng thực tế sau đào tạo nên dẫn đến hiệu quả việc đào tạo khơng đạt được như mong muốn.Nguồn vốn đầu tư cho đào tạo cũng khơng cĩ nhiều, do đĩ hạn chế trong việc chọn lựa chương trình đào tạo cho nhân viên.
Chưa cĩ đội ngũ quản lý làm cơng tác quản trị nhân sự được đào tạo một cách bài bản để cĩ khả năng tham mưu cho lãnh đạo cơng ty trong việc phát triển nguồn nhân lực.
CHƢƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH MTV CHOKCHAI MUKDAHAN VIỆT NAM 3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÁC ĐỊNH GIẢI PHÁP
3.1.1. Đƣờng lối, chiến lƣợc phát triển kinh tế của cơng ty TNHH MTV Chokchai Mukdahan Việt Nam (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
a. Định hướng trọng tâm
Tập trung mở rộng thị trường, hồn thiện chính sách phát triển chiến lược, duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện cĩ.
Tiếp tục chú trọng cơng tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng năng lực cạnh tranh trên thị trường, trong tồn bộ lĩnh vực hoạt động của cơng ty.
b. Mục tiêu ngắn hạn
Trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của khu vực miền Trung về lĩnh vực mặt hàng tiêu dùng.
3.1.2. Định hƣớng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
- Xây dựng, hồn thiện chính sách tuyển dụng, phân cơng lao động hợp lý và minh bạch trên cơ sở thu hút và giữ chân người giỏi. Cĩ chính sách phát triển nghề nghiệp tại cơng ty để tạo ra động lực làm việc và phấn đấu.
- Xây dựng quy trình đào tạo thiết thực và hiệu quả. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho cán bộ nghiệp vụ và nâng cao tay nghề cán bộ trẻ.
- Xây dựng hệ thống đãi ngộ, phúc lợi nhằm động viên, khuyến khích người lao động.
- Xây dựng văn hĩa cơng ty để gắn kết mọi thành viên. - Xây dựng hệ thống quản lý và đánh giá thành tích.
3.2. XÁC ĐỊNH NỘI DUNG CẦN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3.2.1. Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu tổ chức 3.2.1. Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu tổ chức
Chương trình Phát triển nguồn nhân lực của cơng ty đã đề ra các chỉ tiêu cụ thể đến năm 2020:
- 100% cán bộ nhân viên ở cấp lãnh cĩ trình độ đại học, trên đại học cĩ kiến thức và kỹ năng chuyên mơn để hồn thành tốt nhiệm vụ của vị trí cơng tác.
- 100% cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật sử dụng thành thạo các thiết bị, cơng nghệ hiện đại liên quan đến cơng việc; cĩ kỹ năng giao tiếp, ứng xử, hợp tác và năng lực hoạt động độc lập, sáng tạo.
- Tỷ lệ nhân viên qua đào tạo đáp ứng yêu cầu của các bộ phận Kỹ thuật, Tài chính – Kế tốn phải đạt trên 70%. Riêng nhân viên các phịng Nhân sự, Kinh doanh 100% phải qua đào tạo.
- Cĩ 50% cán bộ, nhân viên trẻ cĩ trình độ ngoại ngữ đáp ứng yêu cầu chuyên mơn, giao tiếp.
- Cĩ 100% cán bộ, nhân viên thuộc Phịng Kinh doanh cĩ trình độ chuyên mơn từ trung cấp trở lên.
3.2.2. Phát triển trình độ chuyên mơn nghiệp vụ của nhân viên
Tập trung đào tạo, nâng cao trình độ chuyên mơn, trình độ quản lý cho cán bộ, nhân viên
- Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của các phịng ban gắn với phẩm chất đạo đức, cĩ năng lực, trình độ, nắm vững và hồn thành tốt sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh của cơng ty. Phải cĩ kiến thức pháp luật, luơn cập nhật những thay đổi, điều chỉnh của các văn bản pháp luật.
- Tập trung đào tạo, đào tạo lại nhân viên quản lý, cán bộ kỹ thuật cĩ