8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu:
2.4.2. Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân
a. Tồn tại, hạn chế
Việc đào tạo chưa thật sự đạt hiệu quả cao, những chương trình đào tạo nhân viên chỉ học trên lý thuyết và khơng áp dụng vào thực tiễn nên hoạt động doanh nghiệp chưa thật sự hiệu quả.
Một bộ phận nhỏ nhân viên thiếu tinh thần học hỏi, thích hưởng thụ, khơng cầu tiến.
Cơng tác quản lý của một số bộ phận chưa thật sự hiệu quả.Bố trí sắp xếp cơng việc cho nhân lực chưa thật sự hợp lý để phát triển năng lực nhân viên. Vẫn cịn nhiều trường hợp nhân viên được nhận khơng đáp ứng đủ yêu cầu lao động do được ưu tiên tuyển dụng.
b. Nguyên nhân
Cơng ty cịn tồn tại hạn chế trên là do những nguyên nhân sau:
Nhận thức về phát triển nguồn nhân lực chưa kịp thời.Cơng ty nhận định cơng tác quản trị nguồn nhân lực như là một cơng tác quản trị nhân sự bình thường mà khơng nhận ra tầm quan trọng của việc quản trị nguồn nhân lực, trong đĩ cĩ chức năng phát triển nguồn nhân lực.
Cơng ty chưa cĩ quy trình tuyển dụng nhân viên cơng khai, minh bạch. Chủ yếu dựa vào hồ sơ xin việc do các cấp quản lý, nhân viên cơng ty giới thiệu vào. Để chất lượng tuyển dụng được nâng cao, cơng ty nên cơng khai tuyển dụng rộng rãi và tổ chức thi tuyển qua các vịng cho các ứng viên xin việc để chọn được nhiều người tài cho cơng ty.
Cơng ty chưa chú trọng đến việc đào tạo dài hạn cho nhân viên, chưa chú trọng đến việc đánh giá kết quả đào tạo hay ứng dụng thực tế sau đào tạo nên dẫn đến hiệu quả việc đào tạo khơng đạt được như mong muốn.Nguồn vốn đầu tư cho đào tạo cũng khơng cĩ nhiều, do đĩ hạn chế trong việc chọn lựa chương trình đào tạo cho nhân viên.
Chưa cĩ đội ngũ quản lý làm cơng tác quản trị nhân sự được đào tạo một cách bài bản để cĩ khả năng tham mưu cho lãnh đạo cơng ty trong việc phát triển nguồn nhân lực.
CHƢƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH MTV CHOKCHAI MUKDAHAN VIỆT NAM 3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÁC ĐỊNH GIẢI PHÁP
3.1.1. Đƣờng lối, chiến lƣợc phát triển kinh tế của cơng ty TNHH MTV Chokchai Mukdahan Việt Nam
a. Định hướng trọng tâm
Tập trung mở rộng thị trường, hồn thiện chính sách phát triển chiến lược, duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện cĩ.
Tiếp tục chú trọng cơng tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng năng lực cạnh tranh trên thị trường, trong tồn bộ lĩnh vực hoạt động của cơng ty.
b. Mục tiêu ngắn hạn
Trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của khu vực miền Trung về lĩnh vực mặt hàng tiêu dùng.
3.1.2. Định hƣớng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
- Xây dựng, hồn thiện chính sách tuyển dụng, phân cơng lao động hợp lý và minh bạch trên cơ sở thu hút và giữ chân người giỏi. Cĩ chính sách phát triển nghề nghiệp tại cơng ty để tạo ra động lực làm việc và phấn đấu.
- Xây dựng quy trình đào tạo thiết thực và hiệu quả. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho cán bộ nghiệp vụ và nâng cao tay nghề cán bộ trẻ.
- Xây dựng hệ thống đãi ngộ, phúc lợi nhằm động viên, khuyến khích người lao động.
- Xây dựng văn hĩa cơng ty để gắn kết mọi thành viên. - Xây dựng hệ thống quản lý và đánh giá thành tích.
3.2. XÁC ĐỊNH NỘI DUNG CẦN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3.2.1. Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu tổ chức 3.2.1. Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu tổ chức
Chương trình Phát triển nguồn nhân lực của cơng ty đã đề ra các chỉ tiêu cụ thể đến năm 2020:
- 100% cán bộ nhân viên ở cấp lãnh cĩ trình độ đại học, trên đại học cĩ kiến thức và kỹ năng chuyên mơn để hồn thành tốt nhiệm vụ của vị trí cơng tác.
- 100% cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật sử dụng thành thạo các thiết bị, cơng nghệ hiện đại liên quan đến cơng việc; cĩ kỹ năng giao tiếp, ứng xử, hợp tác và năng lực hoạt động độc lập, sáng tạo.
- Tỷ lệ nhân viên qua đào tạo đáp ứng yêu cầu của các bộ phận Kỹ thuật, Tài chính – Kế tốn phải đạt trên 70%. Riêng nhân viên các phịng Nhân sự, Kinh doanh 100% phải qua đào tạo.
- Cĩ 50% cán bộ, nhân viên trẻ cĩ trình độ ngoại ngữ đáp ứng yêu cầu chuyên mơn, giao tiếp.
- Cĩ 100% cán bộ, nhân viên thuộc Phịng Kinh doanh cĩ trình độ chuyên mơn từ trung cấp trở lên.
3.2.2. Phát triển trình độ chuyên mơn nghiệp vụ của nhân viên
Tập trung đào tạo, nâng cao trình độ chuyên mơn, trình độ quản lý cho cán bộ, nhân viên
- Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của các phịng ban gắn với phẩm chất đạo đức, cĩ năng lực, trình độ, nắm vững và hồn thành tốt sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh của cơng ty. Phải cĩ kiến thức pháp luật, luơn cập nhật những thay đổi, điều chỉnh của các văn bản pháp luật.
- Tập trung đào tạo, đào tạo lại nhân viên quản lý, cán bộ kỹ thuật cĩ trình độ chuyên mơn phù hợp, cĩ trình độ vi tính và ngoại ngữ thành thạo, đủ
sức đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ chiến lược của cơng ty. Ưu tiên đào tạo nhân viên Phịng kinh doanh để phục vụ và làm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
3.2.3. Phát triển kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên
Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng kiến thức khoa học kỹ thuật. kiến thức về các phần mềm hổ trợ cơng việc. Đáp ứng cơ bản và ngày càng tốt hơn nhu cầu nhân lực của cơng ty, nhất là nguồn nhân lực cĩ chất lượng cao ở cán bộ quản lý, đội ngũ lãnh đạo và nhân viên các Phịng.
- Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức xã hội, khả năng giao tiếp ứng xử để tạo ra nét văn hĩa cơng ty và một mơi trường làm việc thân thiện. Nâng cao khả năng sử dụng ngoại ngữ, vi tính để phù hợp với sự hịa nhập kinh tế, phục vụ tốt yêu cầu của cơng việc.
- Sử dụng cĩ hiệu quả đội ngũ trí thức trẻ, nếu cần thiết cĩ thể đào tạo, bồi dưỡng thêm chuyên ngành cho phù hợp.
- Nâng cao trình độ học vấn, trình độ tay nghề, tính kỷ luật, phẩm chất đạo đức của nhân viên, tăng khả năng đáp ứng yêu cầu cơng việc, tăng năng suất làm việc, tăng thu nhập, ổn định việc làm và khả năng phát triển. Thực hiện tốt việc khuyến khích nhân viên tự trao dồi kiến thức.
3.2.4. Nâng cao nhận thức của nhân viên
- Nhận thức của nhân viên chính là trách nhiệm cơng việc mà nhân viên đĩ đảm nhận. Do đĩ cơng ty phải làm sao cho nhân viên thấy, cơng ty chính
là “N ơ mơ ướ ”, như chính họ đang làm việc cho
mình.
- Ý thức tự giác của nhân viên là hiệu quả cơng việc mà nhân viên đĩ mang lại. Vì vậy, cơng ty cần điều chỉnh mơ hình nhân sự, cơ cấu quản lý
theo chính sách mở để mọi nhân viên ở các phịng ban cĩ thể biết, học hỏi và trao đổi với nhau nhằm nâng cao ý thức tự giác của mình.
3.2.5. Nâng cao động cơ thúc đẩy nhân viên
- Duy trì việc khen thưởng cho phịng, danh hiệu cá nhân xuất sắc. Những cá nhân cĩ cống hiến tốt cho cơng ty cần được thơng báo khen thưởng rộng rãi, lấy đĩ làm tấm gương cho những nhân viên khác phấn đấu.
- Cĩ thể động viên nhân viên bằng chính sách trả cổ tức, du lịch gia đình, hỗ trợ suất học bổng cho con em cán bộ cĩ thành tích xuất sắc.
- Thực hiện chính sách thu hút nhân tài đối với những nhân viên quản lý cĩ trình độ chuyên mơn cao, cĩ kinh nghiệm vào làm việc tại các khác, đặc biệt các cơng ty cùng ngành, gĩp phần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, chuyên mơn của cơng ty như: Được tham gia vào Hội đồng quản trị thành viên, được cử đi học, đào tạo nâng cao, đảm bảo chế độ nhà ở nếu xác định cơng tác lâu dài tại cơng ty, được cấp thêm kinh phí đi lại ngồi chế độ cơng tác phí…
- Cần thực hiện các chính sách ưu tiên để trí thức trẻ cĩ điều kiện phát huy tối đa năng lực của mình khơng chuyển đi cơng ty khác. Cụ thể là ngồi tiền lương theo quy định thì cần cĩ một khoản tiền tăng thu nhập cĩ thời hạn cho những người cĩ trình độ đại học, trên đại học đang làm việc tại các phịng ban mà cơng ty đang thiếu nhân sự.
3.3. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH MTV CHOKCHAI MUKDAHAN VIỆT NAM TẠI CƠNG TY TNHH MTV CHOKCHAI MUKDAHAN VIỆT NAM
3.3.1. Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu tổ chức
Căn cứ vào mục tiêu, nhiệm vụ và yêu cầu từ hoạt động kinh doanh của cơng ty, trên cơ sở phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực của cơng ty trong thời gian qua cần thiết phải hồn thiện cơ cấu tổ chức.
Bảng 3.1: Dự kiến cơ cấu NNL cho cơng ty đến năm 2020
TT Bộ phận Năm2016 Năm2017 Năm2018 Năm 2019 Năm 2020
1 Quản lý 15 18 18 19 22 2 Hành chính 10 15 17 18 20 3 Tài chính- KT 10 10 15 16 17 4 Kinh doanh 30 35 45 46 55 5 Kỹthuật 15 17 20 21 26 Tổng cộng 80 95 105 110 130 N : P ị Tổ ứ – Hành chính
Qua các số liệu phân tích cho thấy rằng về cơ cấu nguồn nhân lực hiện nay cơ bản phù hợp cho việc thực hiện các mục tiêu trong dài hạn. Nguồn nhân lực khơng cần thiết phải tăng cường số lượng, chủ yếu nhất là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Giải pháp thực hiện: Thành lập hội đồng tuyển chọn và tổ chức tuyển chọn nguồn nhân lực cho cơng ty; Sàng lọc và đào thải một số cán bộ khơng đáp ứng yêu cầu cơng việc; Bố trí sử dụng nguồn nhân lực vào các phịng chuyên mơn theo đúng ngành nghề đào tạo và phù hợp với năng lực của họ; Rà sốt đánh giá lại tồn bộ đội ngũ cán bộ, nhân viên trên các lĩnh vực như trình độ, giới tính, trình độ đào tạo. Lập chương trình đào tạo, nâng cao trình độ chuyên mơn, nghiệp vụ và kỹ năng cho người lao động.
Để đĩn đầu quá trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế nhằm tăng tính cạnh tranh cho cơng ty trong khu vực cả về chất lẫn về lượng, địi hỏi cơng ty phải cĩ một lực lượng kế thừa được đào tạo bài bản, trang bị kỹ năng tốt để cĩ thể kế thừa tất cả kinh nghiệm của các bậc đàn anh đi trước, đồng thời cĩ khả năng tiếp cận với các phương pháp quản lý, vận hành hệ thống điện hiện đại…
- Tuyển chọn con em cán bộ cơng nhân viên cĩ phẩm chất đạo đức, cĩ học lực tốt để gởi đi đào tạo tại các trường đại học cĩ uy tín trong nước;
- Chọn cử con cán bộ cơng nhân viên cĩ thành tích học tập xuất sắc, cán bộ cơng nhân viên trẻ cĩ triển vọng trong cơng tác tham gia trong các chương trình đào tạo kỹ sư tài năng, đào tạo sau đại học ở nước ngồi và các chương trình học bổng do các tổ chức nước ngồi hỗ trợ.
3.3.2. Phát triển trình độ chuyên mơn nghiệp vụ của nhân viên
Lên kế hoạch ngắn hạn và trung hạn về nhu cầu đào tạo từng phịng ban, số lượng nhân viên cần được đào tạo, xác định những kỹ năng tác nghiệp cần đào tạo cho từng nhân viên, ngồi ra cịn cĩ đào tạo về cơng tác quản lý doanh nghiệp,cập nhật các chủ trương chính sách của nhà nước...
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cĩ nhiều phương pháp, nhưng phương pháp tối ưu nhất là tùy thuộc vào đối tượng và điều kiện mà doanh nghiệp hiện cĩ để áp dụng bởi phương pháp nào cũng cĩ ưu và khuyết riêng. Cơng ty đã xem xét và đưa ra các ưu khuyết điểm của các phương pháp và chọn ra 9 phương pháp đào tạo cơ bản làm phương pháp đào tạo nhân lực cho cơng ty.
Bảng 3.2: Các ưu điểm và khuyết điểm của các phương pháp đào tạo
Các phƣơng pháp
đào tạo Ƣu điểm Nhƣợc điểm
Đào tạo tại cơng ty
- Thỏa mãn nhu cầu riêng của cơng ty
- Các kỹ năng và hiểu biết về bản thân cơng ty tăng lên. - Hình thành và duy trì văn hĩa, các quy định và cách thức hoạt động của cơng ty.
- Rất cĩ hiệu quả đối với các đơn vị phân tán
- Cĩ thể khơng bao gồm những thay đổi từ bên ngồi.
Đào tạo bên ngồi
- Nâng cao sự nhạy cảm đối với mơi trường bên ngồi.
- Phát triển khả năng linh hoạt.
- Tác động của mơi trường khác biệt.
- Mở rộng quan hệ với các tổ chức khác.
- Cĩ được những cách tiếp cận và tư tưởng mới. - Chấp nhận những thử thách.
- Cĩ thể khơng phù hợp với những nhu cầu của cơng ty.
- Chi phí cao.
- Chạy theo chương trình (mốt)
- Đơi khi các khĩa đào tạo được coi như những kỳ nghỉ.
- Khĩ áp dụng các kiến thức vào cơng việc. - Cĩ thể tạo ra một số cản trở mới cho tổ chức.
Đào tạo trên cơng việc.
- Đơn giản và là hình thức đào tạo cơ bản nhất. Nhân viên cĩ được những kinh nghiệm một cách trực tiếp và sản xuất ngay cả khi học tập.
- Cho phép các nhà đào tạo trải qua các điều kiện làm việc thực tế.
- Những người hướng dẫn (quản đốc, tổ trưởng) cĩ thể thiếu khả năng truyền đạt và đào tạo.
- Tốn thời gian của các tổ trưởng, quản đốc Người đang học sẽ khơng cĩ năng suất lao động, thậm chí gây hỏng máy mĩc thiết bị.
Chương trình đào tạo tập thể
- Tạo ra quan điểm và cách suy nghĩ chung. - Các kỹ năng làm việc nhĩm được phát huy - Tạo ra tinh thần đồng đội.
- Tiết kiệm chi phí vì số lượng người đơng.
- Cĩ thể tạo ra “Đồng ý tập thể” khơng cĩ lợi cho cơng ty.
- Trình độ và khả năng người học khơng đồng đều.
- Địi hỏi cao đối với người giảng.
Luân chuyển cơng việc
- Cho người lao động những kinh nghiệm rộng ở nhiều lĩnh vực.
- Tạo ra cách nhìn khác nhau, nhu cầu khác nhau cho người lao động.
- Tạo ra cơ hội, ý tưởng, kỹ năng mới và các chuyên gia mới xuất hiện
- Yêu cầu phải điều chỉnh cơng việc thường xuyên.
- Can thiệp vào quá trình hoạt động bình thường của doanh nghiệp.
- Học đối phĩ; tạo ra quan niệm “Cỡi ngựa xem hoa”
- Xem như là một sự đe dọa. Cố vấn - Thu hút những người hướng dẫn giỏi. - Cung cấp các chỉ dẫn thực tế. - Cĩ thể bỏ qua việc đánh giá kết quả hoạt động. - Nâng cao được khả năng giao tiếp.
- Tạo ra “Người đỡ đầu” cho nhân viên.
- Tốn thời gian của các hướng dẫn viên. - Cĩ thể tạo ra sự ỷ lại. - Cĩ thể tạo ra sự ghen tỵ và so sánh Huấn luyện nội bộ
- Phù hợp với cơng việc. - Liên hệ nhu cầu của cá nhân.
- Tạo điều kiện để tăng cường mối quan hệ giao tiếp.
- Cĩ khả năng áp dụng ngay kiến thức và kinh nghiệm.
- Hướng tới mục tiêu. - Dễ liên hệ với đánh giá kết quả hoạt động.
- Thu hút nhân viên vào quá trình phát triển.
- Phải giả định các cơng