7. Kết cấu của luận văn
3.2.Các giải pháp
Tác giả đề xuất 5 giải pháp dưới đây theo 03 nhĩm điều khoản để cải tiến HTQLCL tại CPSE trên các cơ sở sau:
- Phân tích thực trạng HTQL tích hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và ISO/IEC 17025:2005 của CPSE trong thời gian qua;
- Mục tiêu cải tiến của Ban ISO: phấn đấu đạt mức 4 ở một số tiêu chí quan trọng và mang tính khả thi thuộc các điều khoản 7 (Quản lý quá trình), 8 (Theo dõi, đo lường, phân tích và xem xét) và 9 (Cải tiến, đổi mới và học hỏi).
3.2.1 Nhĩm giải pháp cải tiến quá trình: “Qu n lý các quá trình theo PDCA”
nâng cao hi u l c và hi u qu c a HTQL tích hợp t i Trung tâm, các cán bộ là ch quá trình c n áp d ng chu trình PDCA khi ti n hành cơng vi c như sau:
- P (Plan) – Ho ch đnh: Nh n diện nh ng việc c n đ c thực hiện, trình t thực hiện, các ngu n l c c n thi t.
- D (Do) – Thực hiện: Th c hi n k ho ch hành đ ng t o ra s n ph m/cung
c p d ch v như huy động và đào t o nhân sự, phân cơng nhiệm vụ, s p x p
ph ng ti n, cung c p nguyên v t li u và các đi u ki n c n thi t cho vi c thao tác.
Nh ng ho t đ ng này c n đ c ki m sốt bằng cách vận d ng PDCA cho t ng
ho t đ ng.
- C (Check) – Ki m tra: Theo dõi ti n đ cơng vi c và ki m tra v s phù h p
c a s n ph m c ng nh ti n hành ki m sốt s khơng phù h p đ nh n bi t và x
lý. Phải cĩ hành động khắc phục khi một sự khơng phù hợp tái phát hiện nh m lo i b nguyên nhân gốc và tránh tái diễn.
- A (Action) – Hành đ ng: Xem l i t ng b c Plan, Do, Check sau khi thực hiện xong đđể tìm cách làm cĩ hi u qu h n cho l n sau.
Hình 3.1 Mơ hình quản lý quá trình theo PDCA
C A P D P C A D
Theo giải pháp này, CBCNV tham gia vào việc lập kế hoạch, thao tác và cải tiến liên tục.
3.2.2 Nhĩm giải pháp cải tiến việc theo dõi, đo lường, phân tích và xem xét:
“Thiết lập và triển khai hệ thống chỉ số đánh giá hoạt động chất lượng (KPIs)”
Thiết lập KPIs giúp Trung tâm định lượng được kết quả các quá trình hoạt động chủ chốt, theo dõi tình trạng và khuynh hướng của các quá trình so với mục tiêu đã định và xác định nhu cầu thực hiện các hành động khắc phục, phịng ngừa, cải tiến một cách kịp thời.
Trình tự xây dựng KPIs theo BSC:
Hình 3.2 Sơ đồ xây dựng KPIs theo BSC
Xác định tầm nhìn, định hướng chiến lược
Xác định các mục tiêu chiến lược theo mơ hình Balanced Scorecard
Xác định chỉ tiêu cần đo lường để theo dõi các mục tiêu
Xây dựng mẫu báo cáo KPIs
Sử dụng KPIs để phân tích, xác định các mục tiêu, chương trình cải tiến, đánh giá cơng việc, trả lương theo hiệu quả
Đề xuất KPIs theo các lĩnh vực quản lý
- KPIs về marketing, khách hàng: mức độ biết đến sản phẩm (trước và sau quảng bá), thị phần, doanh số đề tài NCKH và hợp đồng dịch vụ; số lượng hợp đồng/đơn hàng; tỷ lệ khách hàng mới; tỷ lệ khách hàng bị mất; mức thỏa mãn khách hàng.
- KPIs về tài chính: Doanh thu; lợi nhuận/doanh thu; hiệu quả đầu tư; tiền mặt; nợ phải trả; nợ xấu; chi phí marketing. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- KPIs về đề tài NCKH/ dịch vụ KHCN: sản phẩm làm lại; thời gian giao sản phẩm/dịch vụ; tỷ lệ sản phẩm lỗi; chi phí/đơn vị sản phẩm; hiệu suất sử dụng máy mĩc thiết bị.
- KPIs về nhân lực: thời gian đào tạo nhân viên; tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ; tỷ lệ nhân viên nghỉ việc; mức độ hài lịng của nhân viên; doanh số/nhân viên.
- KPIs về nhà cung ứng: xử lý đơn hàng nhanh chĩng; giao hàng đúng hạn; tỷ lệ hàng hĩa khơng đạt chất lượng; giá cả so với nhà cung ứng khác; mức độ hài lịng với nhà cung ứng.
- KPIs về cải tiến: Số sáng kiến, cải tiến; phát triển sản phẩm mới; dự án cải tiến được thực hiện.
3.2.3 Nhĩm giải pháp Cải tiến, đổi mới và học hỏi: gồm 03 giải pháp sau 3.2.3.1. Thành lập các nhĩm chất lượng
Nhằm giải quyết các vấn đề chất lượng nảy sinh liên quan đến sản phẩm, quá trình và cải tiến hệ thống quản lý tại Trung tâm một cách hiệu quả cần thành lập các nhĩm chất lượng, mỗi nhĩm cĩ từ 3 đến 5 thành viên.
Để các nhĩm chất lượng hoạt động cĩ hiệu quả cần bầu ra các Trưởng nhĩm. Các Trưởng nhĩm sẽ là người chỉ huy giải quyết những vấn đề chung cĩ
liên quan đến cơng việc, lập kế hoạch và theo dõi hoạt động của nhĩm mình. Để nâng cao trình độ làm việc của các nhĩm chất lượng cần trang bị cho các thành viên các kiến thức và kỹ năng cần thiết như kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc theo nhĩm, các kỹ thuật và cơng cụ cải tiến. Bộ phận đào tạo của Trung tâm liên hệ với các cơ sở đào tạo bên ngồi để thực hiện đào tạo ban đầu cho các thành viên, các lần đào tạo sau sẽ do các Trưởng nhĩm sẽ đào tạo cho các thành viên mới trong nhĩm.
Điều kiện tiên quyết để các nhĩm chất lượng hoạt động cĩ hiệu quả cần cĩ sự đồng thuận và ủng hộ của Ban Giám đốc Trung tâm như định hướng các vấn đề cải tiến, cung cấp nguồn lực cần thiết (thời gian,..), cung cấp mơi trường làm việc thích hợp và động viên các thành viên đúng lúc. Đặc biệt đại diện lãnh đạo chất lượng phải thể hiện vai trị là nhà cố vấn nội bộ về chất lượng thể hiện qua việc khởi xướng các hoạt động cải tiến, triển khai thực hiện, theo dõi đánh giá.
Cơ cấu tổ chức để áp dụng mơ hình nhĩm chất lượng tại CPSE như sau:
Hình 3.3 Mơ hình nhĩm chất lượng Giám đốc
Đại diện lãnh đạo chất lượng (QMR)
Phịng chức năng Phịng chức năng Các nhĩm chất
3.2.3.2. Thực hành 5S
Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì một mơi trường làm việc thuận tiện, nhanh chĩng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí từ khu vực làm việc, phân tích thử nghiệm đến nhà kho của Trung tâm. Do liên quan đến mọi vị trí, nên 5S địi hỏi sự cam kết, nhận thức và tham gia của tất cả mọi người từ lãnh đạo Trung tâm cho đến người cơng nhân.
Trong một chu kỳ, 5S được triển khai thơng qua các bước sau:
Hình 3.4 Sơ đồ các bước thực hành 5S
Bước 1 – Chuẩn bị: Sau khi đánh giá thực trạng 5S, Trung tâm lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch trong giai đoạn chuẩn bị cịn bao gồm các việc sau: Thành lập Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S; Đào tạo kiến thức cơ bản về 5S cho tồn thể CBCNV; Lập sơ đồ phân cơng trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực trong Trung tâm cũng được hồn thiện để chuẩn bị cho bước 3.
Bước 2 – Phát động chương trình 5S: Đại diện lãnh đạo về chất lượng cơng bố trước tồn thể CBCNV về ý nghĩa, tầm quan trọng và mong muốn để thể hiện cam kết đối với sự thành cơng của chương trình 5S.
Bước 3 – Tiến hành tổng vệ sinh: Tồn thể CBCNV Trung tâm tiến hành làm vệ sinh nơi làm việc của mình theo sơ đồ phân cơng trách nhiệm ở bước 1.
Bước 4 – Tiến hành sàng lọc ban đầu: Ngay trong ngày tổng vệ sinh, CBCNV khơng chỉ làm vệ sinh mà cịn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những vật dụng khơng cần thiết tại nơi làm việc của mình.
Bước 5 – Duy trì sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ: Việc tiến hành, triển khai và duy trì 5S được dựa trên các quy định và hướng dẫn về Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ tại các khu vực.
Các quy định và hướng dẫn về 5S mang tính trực quan do Ban chỉ đạo 5S biên soạn hướng về các vấn đề liên quan đến việc đảm bảo tính an tồn trong lao động, giảm lãng phí trong các hoạt động và sẽ được thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để phù hợp và hiệu quả hơn.
Bước 6 – Tiến hành đánh giá nội bộ 5S: Ban chỉ đạo 5S đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S theo tần suất hợp lý. Kết quả đánh giá nội bộ là căn cứ để Ban chỉ đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến cho thời gian tiếp theo và khen thưởng các cá nhân và phịng ban làm tốt 5S.
Sau một hoạt động đánh giá kết thúc, đĩ là đầu vào để CBCNV tiếp tục các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ tốt hơn.
3.2.3.3. Cải tiến Kaizen
Tác giả sử dụng phương pháp tiếp cận PDCA để lập mơ hình cải tiến Kaizen như hình 3.5 dưới đây:
Hình 3.5 Mơ hình cải tiến Kaizen theo chu trình PDCA
Khi áp dụng cải tiến Kaizen tại nơi làm việc địi hỏi phải cĩ sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người gồm các cán bộ quản lý cũng như mỗi CBCNV Trung tâm.
3.2.4. Đánh giá xếp hạng ưu tiên các giải pháp (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Để xác định thứ tự ưu tiên cho 5 giải pháp trên, tác giả sử dụng 02 tiêu chí: - Tầm quan trọng của giải pháp: theo 3 cấp độ
1. Bình thường 2. Quan trọng 3. Rất quan trọng
Bảng 3.1 Tầm quan trọng của các giải pháp
STT Giải pháp Tầm quan trọng Diễn giải
1 Quản lý các quá trình theo PDCA
Rất quan trọng (3)
Nâng cao hiệu lực và hiệu quả HTQLCL. 2 Thiết lập và triển khai hệ
thống chỉ số đánh giá hoạt
Rất quan trọng (3)
Thiết lập KPIs là một yêu cầu trong tiêu
C (Check)
Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp A (Act)
-Xây dựng, sửa đổi các tiêu chuẩn để phịng ngừa tái diễn.
- Xem xét các quá trình PDC và xác định dự án tiếp theo.
P (Plan)
- Lựa chọn chủ đề.
- Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu. - Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định
nguyên nhân gốc rễ.
- Xác định biện pháp thực hiện dựa trên phân tích dữ liệu.
D (Do)
STT Giải pháp Tầm quan trọng Diễn giải
động chất lượng (KPIs) chuẩn ISO 9004:2009.
3 Thành lập các nhĩm chất lượng
Quan trọng (2)
Nâng cao hiệu quả hoạt động của Trung tâm thơng qua hoạt động cải tiến CLSP, giảm sự phàn nàn khiếu nại của khách hàng.
4 Thực hành 5S Bình thường
(1)
Giữ nơi làm việc gọn gàng, sạch sẽ, tăng năng suất.
5 Cải tiến theo Kaizen Quan trọng (2)
Loại trừ sự bất hợp lý, khơng ổn định và lãng phí. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tính khả thi của giải pháp: Căn cứ vào tình hình thực tế tại doanh nghiệp gồm: thực trạng đáp ứng yêu cầu của các tiêu chuẩn, mức độ phức tạp trong lĩnh vực NCKH và dịch vụ KHCN, quy mơ về tổ chức, tác giả đánh giá tính khả thi của các giải pháp theo 3 mức độ sau (bảng 3.2):
1. Khĩ
2. Trung bình 3. Dễ
Bảng 3.2 Đánh giá tính khả thi của các giải pháp
STT Giải pháp Tính khả thi Diễn giải
1 Quản lý các quá trình theo PDCA
Dễ (3)
PDCA là phương pháp luận trong các tiêu chuẩn ISO. Hầu hết CBCNV đã được phổ cập nhận thức về ISO 9001 nên sẽ thuận lợi khi áp dụng vào cơng việc.
2 Thiết lập và triển khai hệ thống chỉ số đánh giá hoạt động chất lượng (KPIs)
Trung bình (2) Cần cĩ thời gian để đào tạo các cán bộ phụ trách chất lượng ở các phịng ban và giao nhiệm vụ thiết lập và triển khai các KPIs. 3 Thành lập các nhĩm chất lượng Dễ (3) Nhân sự sẵn cĩ ở các bộ phận/phịng ban. 4 Thực hành 5S Dễ (3) Phương pháp 5S dễ thực hiện, Trung tâm cĩ thể tiếp cận và tự xây dựng, triển khai.
5 Cải tiến theo Kaizen Trung bình (2)
Địi hỏi cĩ thời gian để CBCNV tiếp cận và nhận thức.
- Kết hợp 02 tiêu chí trên, tác giả xác định mức độ ưu tiên cho các giải pháp như sau (bảng 3.3):
Bảng 3.3 Xếp hạng mức độ ưu tiên cho các giải pháp
STT Giải pháp Tầm quan trọng x
Tính khả thi
Xếp hạng ưu tiên
1 Quản lý các quá trình theo PDCA
3 x3 = 9 1
2 Thiết lập và triển khai hệ thống chỉ số đánh giá hoạt động chất lượng (KPIs) 3 x 2 = 6 3 3 Thành lập các nhĩm chất lượng 2 x 3 = 6 2 4 Thực hành 5S 1 x 3 = 3 5
5 Cải tiến theo Kaizen 2 x 2 = 4 4
Nguyên tắc xếp hạng ưu tiên giải pháp: Giải pháp nào vừa quan trọng vừa cĩ tính khả thi cao thì sẽ được chọn để thực hiện trước. Đối với các giải pháp cĩ điểm bằng nhau thì sẽ ưu tiên lựa chọn giải pháp nào cĩ tính khả thi cao hơn.
Xếp hạng ưu tiên thực các giải pháp: Theo bảng 3.3, tác giả đề xuất chia ra 04 giai đoạn thực hiện cải tiến HTQLCL tại Trung tâm như sau:
Giai đoạn 1: Thực hiện quản lý quá trình theo PDCA Giai đoạn 2: Thực hiện song song 02 giải pháp
Thiết lập và triển khai hệ thống chỉ số đánh giá hoạt động chất lượng KPIs.
Việc thành lập các nhĩm chất lượng sẽ hỗ trợ nguồn nhân lực cho hoạt động thiết lập và triển khai hệ thống chỉ số đánh giá hoạt động chất lượng. Ngược lại, thiết lập và triển khai hệ thống đánh giá chỉ số hoạt động chất lượng là một phần hoạt động của các nhĩm chất lượng.
Giai đoạn 3: Thực hiện cải tiến theo Kaizen.
Đây là giai đoạn tiền đề để thực hiện Thực hành 5S ở giai đoạn 4. Giai đoạn 4: Thực hành 5S.
Thực chất, giai đoạn 3 và 4 cĩ thể thực hiện song song với nhau nếu muốn rút ngắn giai đoạn vì cả hai đều cĩ tính cải tiến, đều mang lại giá trị gia tăng cho Trung tâm.
3.3. Kiến nghị (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.3.1. Các kiến nghị với Viện Dầu khí Việt Nam
- Các quy trình tác nghiệp trong hệ thống QLCL ISO 9001:2008 ở cấp Viện cần bao quát hoạt động của các Trung tâm trực thuộc. Khi sốt xét tài liệu nội bộ, cần lấy ý kiến từ các Trung tâm để đảm bảo tính hiệu lực của hệ thống.
- Nên cĩ những quy định mở cho phép các đơn vị trực thuộc Viện cĩ phịng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005 được sử dụng những quy trình riêng ở cấp Trung tâm đảm bảo vừa đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005 nhưng vẫn đảm bảo hiệu lực của hệ thống QLCL theo ISO 9001:2008 của Viện.
- Cần cĩ những hình thức khen thưởng kịp thời mang tính động viên cho những đơn vị cải tiến thường xuyên hệ thống QLCL theo ISO 9001:2008.
3.3.2. Các kiến nghị với Trung tâm CPSE
- Sự tham gia của mọi người là một trong những nguyên tắc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9004:2009. Trong cơng tác quản lý chất lượng, Trung tâm cần xem trọng đến con người ở tất cả các cấp trong Trung tâm là nhân tố thiết yếu.
- Trung tâm cần phổ cập kiến thức cơ bản về ISO 9001:2008 cho tất cả CBCNV để họ nâng cao nhận thức và thực hiện cơng việc đúng ngay từ đầu. Đối với những nhân viên mới, Trung tâm cĩ thể tổ chức đào tạo nội bộ và cấp chứng chỉ cho học viên.
- Cần quy định quyền hạn nhất định cho những người được giao nhiệm vụ phụ trách cơng tác ISO ở các phịng ban để họ đạt hiệu quả nhất định khi thực hiện nhiệm vụ được giao.
Tĩm tắt Chương 3: Căn cứ định hướng của CPSE đến năm 2015 và mục tiêu cải tiến của Ban ISO, tác giả đưa ra 5 giải pháp cải tiến HTQLCL và xác định mức độ ưu tiên thực hiện các giải pháp dựa vào 2 tiêu chí là tầm quan trọng của giải pháp và tính khả thi của giải pháp. Đồng thời, tác giả cũng đưa ra