3.1.1. Giải pháp về nguồn nhân lực 3.1.1.1. Đào tạo
Năng lực của nhân viên công ty chính là năng lực của công tỵ Chính vì thế, để
đạt được mục tiêu, đặc biệt là khi công ty triển khai dự án mới, công cụ mới, thì
việc đào tạo nhân viên có thể hiểu, áp dụng và vận hành hiệu quả là vô cùng quan trọng. Việc đào tạo cần được chú trọng và thể hiện trong kế hoạch nhân sự từ đầu năm hoặc thể hiện trong kế hoạch triển khai dự án/ công cụ mớị Có như vậy, việc đào tạo mới đúng người, đúng kiến thức và kỹ năng cần thiết. Việc lên kế hoạch và thông báo trước cho nhân viên sẽ giúp cho nhân viên chuẩn bị sẵn tài liệu để nghiên cứu trước, và sắp xếp thời gian tham dự học đầy đủ.
Nội dung đào tạo tùy theo từng công cụ triển khai mà thiết kế cho phù hợp. Tuy nhiên, nội dung phải đảm bảo hai phần: (1) lý thuyết nền tảng để nhân viên có thể hiểu được những nguyên lý cơ bản, hiểu cái gốc rễ của vấn đề; (2) các kỹ năng thực hiện và các bài tập, bài học ví dụ minh họa thực tế.
Việc đào tạo này cần chú trọng đến trình độ, nhận thức của nhân viên, nhằm dần dần xóa mờ ranh giới không đồng bộ về nhận thức và trình độ tin học, trình độ ứng dụng các công cụ quản lý chất lượng tại từng chi nhánh, từ đó dần đồng bộ mặt bằng nguồn nhân lực chung của tập đoàn ở một mức độ ngang nhaụ Công ty nào đã có đội ngũ trình độ cao thì đào tạo sâu hơn, công ty nào có đội ngũ trình độ thấp hơn thì đào tạo mang tính ứng dụng nhiều hơn, ...
Khi đào tạo công ty cần chú trọng sử dụng chính những người tham gia triển khai công cụ và đạt kết quả tốt để làm người giảng viên, hướng dẫn. Vì như vậy, họ sẽ truyền lại cho người học kinh nghiệm thực tế, cũng như “chất lửa“ trong bản thân họ.
3.1.1.2. Cung cấp đủ nguồn lực và chính sách giữ người
Khi triển khai một dự án mới, một công cụ QLCL mới, việc cung cấp đủ nguồn lực để dự án/ công cụ mới được triển khai hiệu quả là rất cần thiết, đặc biệt là giai đoạn đầu của quá trình triển khaị Vì thế, lãnh đạo công ty và các bộ phận phải sắp
xếp nhân sự, bố trí công việc hiệu quả để nhân viên có thời gian nghiên cứu, học tập và ứng dụng các công cụ mới, kiến thức mới vào công việc.
Bên cạnh niềm vui có trong tay những nhân viên giỏi, công ty còn một nỗi lo sợ “chất xám” ra đị Vậy làm sao để giữ chân những nhân tài, những người mà đã từng gắn bó với công ty, tham gia trực tiếp và tạo nên sự thành công và hiệu quả khi triển khai các công cụ QLCL tại công tỷ Vì sự ra đi của họ là mức mát vô cùng to lớn với công ty, đặc biệt với FPT, nơi xem nguồn nhân lực là chìa khóa dẫn đến sự thành công hay thất bại của công tỵ Vì thế, công ty nên sử dụng “5I” để duy trì nguồn nhân lực của mình (Nguồn: LantaBrand):
Interesting work - Công việc thú vị:
Không ai muốn làm một công việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp đi lặp lại hết ngày này qua ngày khác. Sự nhàm chán có thể "giết chết" các nhân tàị Để tự cứu mình, họ buộc phải ra đi tìm miền đất mớị Nhà quản lý cóthể thỉnh thoảng giao cho nhân viên một số những công việc khác thú vị và mới lạ để phá vỡ “vòng quay nhàm chán” hàng ngày, để nhân viên thấy mình có ý nghĩa hơn với những nhiệm vụ khác.
Information - Thông tin:
Nếu làm việc trong công ty mà mù tịt thông tin thì nhân viên sẽ có cảm giác như mình đang đứng ngoài lề của tổ chức. Không những nhân viên cần biết thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mà còn phải biết rõ thông tin về công việc, nhiệm vụ hiệu quả công việc của mình, đánh giá của sếp về họ, những lời khen tặng và khiển trách kịp thời,...
Involvement - Lôi cuốn:
Trong xu thế thị trường ngày nay, nhà quản lý luôn phải đương đầu đối mặt với vô vàn khó khăn, vấn đề phức tạp, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian. Vì thế hãy “chèo kéo” nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề liên quan trực tiếp đến nhân viên. Làm như vậy, nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc hết mình hơn với những công việc mình được tham giạ
Independence - Độc lập:
Ít có nhân viên nào muốn làm việc hành động mà cứ bị kè kè giám sát. Hãy cho nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, để họ cảm nhận được tự dọ Tất nhiên điều đó cũng không có nghĩa là quá thoải mái, để nhân viên muốn làm gì thì làm.
Increased visibility - Tăng cường tính minh bạch:
Hãy để nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm, yếu tố dẫn đến thành công, những thất bại trong quá trình làm việc. Không để tình trạng nhân viên cứ che đậy ý tưởng, sáng kiến giữ làm vốn riêng cho bản thân. Như vậy, mọi người làm việc với nhau sẽ cảm thấy vô tư thoải mái hơn, giảm sự đố kị, ghen ghét, hằn thù nhau, tạo một môi trường làm việc ít “sâu bệnh”.
Để duy trì được nhân viên các cấp quản lý cũng không thể quên:
Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên: Như cấp quản lý phải giải quyết vấn đề của tập thể, dành đủ thời gian tiếp xúc và thông hiểu cấp dưới, phải có thành tích và chiếm được lòng tin của cấp dướị Nhà quản lý phải tạo sự hợp tác, hài hòa, tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên.
Tạo niềm tự hào cho các thành viên:
Mỗi nhân viên đều mong tập thể của mình có tiếng tăm, mà một tập thể có
tiếng phải có tiêu chí độc đáọ Nếu không có tiêu chí đó, hoặc giả tiêu chí đó bị tổn hại, lòng tự hào tập thể của từng nhân viên sẽ tiêu tan. Rất nhiều nhà quản lý không biết rằng, lòng tự hào của nhân viên chính là động lực cống hiến của họ. Vì thế, từ lập ra hệ thống hình tượng của doanh nghiệp đến khích lệ các bộ phận, đều có ảnh hưởng sâu sắc tới từng thành viên và kích thích họ sáng tạọ
Tạo vị trí phù hợp với năng lực:
Các thành viên cần có trách nhiệm đối với vị trí của mình, đồng thời phải phối hợp tác tốt với các thành viên khác. Chỉ như vậy, mỗi thành viên mới hiểu rõ vai trò của mình trong toàn bộ dây chuyền; Chỉ như vậy, nhân viên mới là thành viên chân chính trong tập thể. Khi là 1 thành viên chân chính, nhân viên sẽ căn cứ
vào nhu cầu của tập thể mà lập tức hành động, không cần chờ lệnh cấp trên. Nói cách khác, từng thành viên sẽ tự lựa chọn phương án thích hợp để thực hiện nhu cầu và mục tiêu chung của tập thể. Vì thế, tập thể hiệu quả vượt bậc phải có các thành viên mà năng lực phù hợp với vị trí, từ đó mới phát huy được toàn bộ sức mạnh tiến lên.
Tạo mục tiêu cụ thể cho tập thể:
Trách nhiệm của người quản lý và hướng tập thể vì mục tiêu chung, không phải là vắt sức nhân viên. Một người lao động theo khuôn mẫu có thể là “đầu tàu gương mẫu”, song trong một hoàn cảnh khác, điều đó lại phá hoại sự hợp tác giữa các thành viên. Đặt ra mục tiêu cụ thể cho tập thể sẽ kích thích tăng cường hợp tác giữa các thành viên. Khi mỗi cá nhân ý thức được mục tiêu chung, mâu thuẫn giữa các thành viên sẽ biến mất. Lúc đó, nếu ai còn tự tư, tự lợi, anh ta sẽ bị người chung quanh trách không vì đại cục, tập thể nhờ thế mà thêm gắn kết.
Đánh giá thành tích một cách khoa học:
Một hệ thống đánh giá thành tích có hiệu quả bao gồm hai hình thức đánh giá: đánh giá chính thức và đánh giá kịp thờị Đánh giá chính thức để xác định năng lực của nhân viên có phù hợp với vị trí của họ không, từ đó sắp xếp vị trí, có chế độ đãi ngộ, đào tạo nhân viên một cách khoa học, đánh giá kịp thời để giúp nhân viên tìm ra nguyên nhân làm tốt hay làm sai của mình, đồng thời kích thích tiềm năng nhân viên. Quan hệ chặt chẽ tới hệ thống đánh giá chính là chế độ đãi ngộ một cách khoa học. Để tất cả các thành viên đều thừa nhận hệ thống đánh giá, trước tiên hệ thống phải có đặc điểm “Đối nội công bằng, đối ngoại cạnh tranh”. Bất kể đãi ngộ bằng vật chất hay phi vật chất, mục đích của đãi ngộ phải là kích thích sự sáng tạo của từng thành viên và tăng cường sự hợp tác trong tập thể. Khi một cá nhân hay một nhóm làm việc xuất sắc, chúng ta thường khen thưởng bằng tiền hoặc giấy khen. Thực ra chỉ khen bằng tiền hay giấy khen chưa đủ mà cần cả haị Ví như khi thưởng tiền, cũng cần trao “Cúp cho nhóm xuất sắc nhất trong tháng” hay “Bằng khen cho cá nhân xuất sắc nhất tháng”. Như vậy tiền thưởng sẽ mang sắc thái tình cảm, có tác dụng kích thích rất lớn.
3.1.2. Giải pháp về quản lý 3.1.2.1. Lãnh đạo làm gương 3.1.2.1. Lãnh đạo làm gương
Việc làm gương của lãnh đạo mang lại hiệu quả to lớn trong việc mong muốn nhân viên thực hiện các dự án mới, công cụ quản lý chất lượng mớị Bởi vì, thông thường con người, đặc biệt người lớn tuổi, rất ngại thay đổi, rất ngại thực hiện công việc theo cách khác cách mà trước đây mình đã quen làm. Chính vì thế, việc lãnh đạo đi đầu, làm gương trong việc áp dụng công cụ mới trong công việc, khuyến khích nhân viên áp dụng, có hình thức động viên cổ vũ khi nhân viên làm tốt mang lại nhiều hiệu quả. Việc làm gương này giúp lãnh đạo công ty hiểu và nắm rõ các kiến thức mới, công cụ mới, đồng thời tạo động lực và áp lực cho nhân viên phải làm theo, áp dụng theo, từ đó việc triển khai các công cụ mới được nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Ở FPT, việc làm gương của lãnh đạo cũng khá tốt, tuy nhiên, vẫn còn một số lãnh đạo do quá bận rộn nên chưa để ý quan tâm đến việc này, hoặc ban đầu có quan tâm nhưng về sau thì bỏ dỡ, không theo đuổi đến cùng dẫn đến nhân viên bắt chước theo, ảnh hưởng đến kết quả triển khaị
3.1.2.2. Xây dựng và thực hiện nghiêm khắc quy định về chế tài, khen thưởng
FPT nổi tiếng với văn hóa “nhân hòa“, dân chủ, vì thế, ở FPT, nhân viên rất thoải mái trong giao tiếp giữa các cá nhân, các bộ phận và giữa nhân viên với lãnh
đạọ FPT có rất nhiều kênh để trao đổi thông tin, học tập có, “tranh cãi“ có, và là
nhân viên FPT thì bạn có thể “cãi tay đôi“ với sếp trên diễn đàn và các cuộc họp. Văn hóa này tạo cho nhân viên sự tự tin, thoải mái phát huy các sáng kiến, ý tưởng, và đã có nhiều lĩnh vực, nhiều sản phẩm ra đời thành công từ văn hóa nàỵ Tuy nhiên, chính sự tự do trong văn hóa FPT dẫn đến việc chế tài bị lãng quên, hoặc có ban hành nhưng không được thực thi đúng mức. Cho nên, người FPT hay nói rằng FPT chỉ có thưởng mà không có phạt là vậỵ
Điều này lại ảnh hưởng đến việc triển khai các công cụ QLCL tại FPT rất nhiềụ Vì khi áp dụng một kiến thức mới, cách làm mới mà không có chế tài, không
thực hiện chế tài nghiêm khắc thì sẽ có người làm, người không làm, hoặc làm để cho có, kết quả không được đánh giá và xử lý đúng thực tế.
Chính vì thế, một giải pháp để các nhà lãnh đạo FPT quan tâm là nên rà soát lại các quy định về chế tài và khen thưởng đã ban hành, hủy bỏ các quy định chế tài và khen thưởng lỗi thời, ban hành quy định chế tài và khen thửơng mới và thông báo áp dụng. Trong quá trình thực hiện, cần phải theo dõi, kiểm soát để đánh giá được việc thực hiện của nhân viên, từ đó áp dụng biện pháp chế tài, khen thưởng đúng lúc, đúng người và đúng mục đích.
3.1.2.3. Xây dựng lộ trình thực hiện và các quy trình, hướng dẫn chung cho toàn tập đoàn về tài chính, công nghệ, nhân lực khi triển khai áp dụng các công cụ QLCL
FPT với nhiều công ty chi nhánh với những lĩnh vực hoạt động khác nhau, nên việc lựa chọn sử dụng công cụ QLCL nào phù hợp và hiệu quả cho từng công ty hoặc công cụ QLCL nào nên sử dụng cho toàn tập đoàn đang là khó khăn tại FPT.
Để khắc phục việc này, FPT nên xây dựng lộ trình áp dụng các công cụ QLCL cho toàn tập đoàn. Ban Đảm Bảo Chất Lượng FPT cần xác định công cụ nào sẽ áp dụng, và mức độ cũng như quy mô áp dụng như thế nào, lộ trình áp dụng tại từng công ty chi nhánh như thế nào, .... Lộ trình này nên xác định trong giai đoạn 3 – 5 năm. Lộ trình rõ ràng sẽ giúp cho tập đoàn và công ty chi nhánh chuẩn bị nguồn nhân lực, tài chính phù hợp để khi triển khai đỡ mất thời gian, thực hiện nhanh và hiệu quả.
Khi lộ trình được xác định, tập đoàn và các công ty chi nhánh hoạch định việc triển khai bằng các kế hoạch ngắn hạn cho từng năm. Khi kế hoạch rõ ràng, việc triển khai sẽ dễ thành công hơn và hiệu quả hơn.
3.1.3. Giải pháp về thông tin – truyền thông
Thông tin – truyền thông là mặt mạnh của FPT. Ở HO thì có báo nội bộ “Chúng Ta“, cả báo giấy và báo điện tử, ở mỗi công ty chi nhánh của FPT cũng đều có báo giấy như FPT University có báo “Cóc“, FPT Telecome có báo “The Fox“, ở FPT Trading có báo “Người phân phối“, .... Các thông tin nội bộ, tình hình kinh
doanh, bài chia sẻ kinh nghiệm của lãnh đạo, chuyên gia, ... của công ty đều được
đưa lên báo hàng tuần, hàng tháng để tất cả nhân viên đều biết và nắm tình hình.
Tuy nhiên, việc truyền thông nội bộ tại FPT cho các thông tin liên quan đến các dự án triển khai công cụ quản lý chất lượng chưa được chú trọng, số lượng bài còn hạn chế nên chưa thực sự tác động đến nhân viên và lãnh đạọ
Vì thế, một giải pháp nữa để có thể tác động tích cực đến ý thức, nhận thức và kiến thức cho nhân viên và lãnh đạo quan tâm và tham gia trong công việc triển khai các công cụ quản lý chất lượng là sử dụng triệt để các công cụ và phương tiện thông tin - truyền thông. Cần đưa lên trang nhất, trang bìa các hình ảnh triển khai thành công, các tấm gương triển khai tốt, các thành tích và lợi ích đạt được sau khi triển khai, ... để làm động lực cho nhân viên và lãnh đạo các công ty chi nhánh thực hiện theọ
Việc xếp hạng hàng tháng cho các công ty chi nhánh triển khai các công cụ thống kê theo kế hoạch cũng là một cách để tăng tính thi đua, phấn đấu của các nhân viên và lãnh đạo các công ty chi nhánh với nhaụ Tuy nhiên, khi thực hiện việc xếp hạng này cần xác định rõ tiêu chí và minh bạch điểm hàng tháng, kết hợp với khen thưởng và chế tài phù hợp.
3.1.4. Giải pháp về công nghệ thông tin
FPT cần nghiên cứu và triển khai mạng thông tin (internet) đồng nhất giữa tập đoàn và các công ty chi nhánh nhằm nâng cao tính thống nhất và thông tin chia sẻ (nguồn dữ liệu, nguồn tài liệu, ...) để khi triển khai và áp dụng các công cụ quản lý chất lượng được đồng bộ và thống nhất. Ví dụ, hiện tại hệ thống mail của nhân viên FPT Telecom và FPT Online sử dụng đuôi .net, nên khi phân quyền vào các phần mềm quản lý tài liệu, hệ thống quản lý chất lượng chung tập đoàn đều phải tạo