Lưu trình là một công cụ mô tả một quá trình bằng hình vẽ qua việc sử dụng các ký hiệu đơn giản, các đường và các chữ để cho thấy trình tự các hoạt động trong quá trình. Lưu trình giúp hiểu một quá trình hoạt động như thế nào và xác định nơi nào sử dụng lãng phí nguồn lực hoặc hoạt động không hiệu quả.
Lưu trình thường được sử dụng để phân tích và cải tiến quá trình. Vì toàn bộ các hoạt động là một quá trình, hay nói cách khác quá trình là hoạt động biến đầu vào thành đầu rạ Như vậy, lưu trình là một “quá trình” tốt nhất để để hiểu và cải tiến quá trình.
Dưới đây là một số các các ký hiệu thông dụng để vẽ lưu trình:
Hình 1.7 – Các ký hiệu dùng để vẽ lưu trình (Nguồn: Trung Tâm 3)
1.3.2. Six sigma 1.3.2.1. Khái niệm
6-Sigma được hình thành ở Tập đoàn Motorola năm 1986 và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của Jack Welch, CEO của Tập đoàn General Electric (GE) vào thập niên 90.
6-Sigma là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những sai lỗi, lãng phí và sửa chữạ 6-Sigma xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng.
6-Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3.4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh.
Trong việc định nghĩa khuyết tật, 6-Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất caọ
Chương trình 6-Sigma được xây dựng dựa trên 5 bước cơ bản: xác định, đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát - DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
Việc áp dụng các chương trình 6-Sigma sẽ giúp giảm chi phí sản xuất, chi phí quản lý, tăng cao sự hài lòng khách hàng, giảm thiểu thời gian dư thừa trong quy trình, đảm bảo giao hàng đúng hẹn, giúp mở rộng sản xuất và cuối cùng là giúp doanh nghiệp tự tin trong việc đưa ra các mục tiêu cao hơn.
1.3.2.2. Các chủ đề chính của Six Sigma
Một số chủ đề chính của Six Sigma được tóm lược như sau:
Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;
Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác;
Xác định căn nguyên của các vấn đề;
Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng;
Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo;
Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức; và
1.3.2.3. Các cấp độ trong Six Sigma
“Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên Six Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn.
Bảng 1.3 – Các cấp độ của 6 Sigma Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm Một Sigma 690000 69.0000% Hai Sigma 308000 30.8000% Ba Sigma 66800 6.6800% Bốn Sigma 6210 0.6210% Năm Sigma 230 0.0230% Sáu Sigma 3.4 0.0003% Nguồn: www.quanlychatluong.org
Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3.4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗị Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%
1.3.2.4. Triển khai 6 Sigma
Các bước thiết lập năng lực Six Sigma trong tổ chức
Nhận định: nhận biết nhu cầu ứng dụng chương trình Six Sigma và tìm hiểu tác động tiềm năng của nó đối với công tỵ
Quyết định: ban lãnh đạo cấp cao chấp thuận đề xướng Six Sigma và xác định mục tiêu, phạm vi triển khai Six Sigmạ
Tổ chức: thiết lập mục tiêu tài chính, lịch trình, đào tạo cho nhóm điều hành cấp cao và cố vấn chuyên trách triển khai (Deployment Champions), là người chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch và cơ cấu tổ chức hỗ trợ.
Khởi xướng: xây dựng những kế hoạch triển khai chi tiết bao gồm số lượng chuyên viên Six Sigma Black Belt và nguồn nhân lực cần thiết khác cho mỗi đơn vị kinh doanh, các yêu cầu huấn luyện, các đề xuất khả năng cho các dự án Six Sigma cùng với ước tính giá trị tiết kiệm về chi phí, hình thức và lịch trình đánh giá cập nhật tiến độ các dự án, những hướng dẫn và hệ thống theo dõi hiệu quả cho từng dự án, ảnh hưởng tài chính mong đợi từ chương trình Six Sigma trong từng thời kỳ và so sánh với thực tế.
Triển khai: huấn luyện cho các Champion và Black Belt được chọn. Đồng thời cũng chọn và thực hiện các dự án cải tiến.
Duy trì: huấn luyện các chuyên viên Six Sigma Green Belt và Trưởng nhóm Cải Tiến Quy Trình nhằm tăng tốc những nổ lực cải tiến cũng như duy trì những thành quả đạt được
Yếu tố tiên quyết để triển khai thành công
Cam kết của lãnh đạo cấp cao
Chọn lựa vào đào tạo đúng người
Chọn lọc các dự án Six Sigma
Quản lý các dự án Six Sigma
Sự tham gia của bộ phận tài chính
1.3.2.5. Chi phí cho các dự án 6 Sigma
Mặc dù các dự án Six Sigma có thể mang lại nhiều lợi ích và giúp công ty tiết kiệm tiền bạc về lâu dài, có một số chi phí ban đầu có liên quan đến các dự án Six Sigma cần được quan tâm. Điển hình bao gồm các khoản sau đây:
Lương trực tiếp – Tiền lương cho các nhân viên làm việc toàn thời gian trong dự án Six Sigmạ
Lương gián tiếp – Chi phí thời gian từ những viên chức điều hành cấp cao, các thành viên của nhóm dự án, những người quản lý các quy trình và những người liên quan trong việc triển khai các dự án Six Sigmạ
Đào tạo và tư vấn – Chi phí huấn luyện các ứng viên về các kỹ năng Six
Sigmạ
Chi phí thực hiện cải tiến – Chi phí cải tiến các quy trình sản xuất để loại trừ các nguồn gây dao động được xác định bởi các dự án Six Sigmạ Khoản này có thể bao gồm những thiết bị, phần mềm mới, chi phí nhân sự cho những vị trí mới hình thành.v.v…
Phần mềm (Software) – Một số chương trình phần mềm vi tính như Minitab Inc.’s (phần mềm Minitab thống kê) hay Microsoft’s Visio, dùng xây dựng các lưu đồ quy trình, cũng có thể được cần đến.
1.3.3. Lean Manufacturing 1.3.3.1. Khái niệm
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;
Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;
Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);
Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;
Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.
Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
1.3.3.2. Trọng tâm của Lean Manufacturing
Bảng 1.4 – Trọng tâm của Lean Manufacturing
Sản xuất hàng loạt Lean Manufacturing
Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng Hoạch định Các đơn hàng được đưa tới nhà máy
dựa trên hoạch định/dự báo sản xuất
Các đơn hàng đến với nhà máy dựa trên yêu cầu khách hàng hay nhu cầu của công đoạn kế tiếp
Quy mô mỗi lô Lớn Nhỏ
Kiểm soát chất lượng Nhân viên kiểm soát chất lượng
kiểm tra lấy mẫu ngẫu nhiên Công nhân kiểm tra trên chuyền Hàng tồn kho Tập hợp sản phẩm dở dang giữa các công đoạn sản xuất Không có hoặc rất ít sản phẩm dở dang giữa các công đoạn sản xuất Bàn giao sản phẩm dở dang
Vật liệu sau mỗi khâu được tập trung vào kho bán thành phẩm trước khi
được đưa vào khâu kế tiếp
Vật liệu được bàn giao trực tiếp từ
mỗi khâu cho khâu kế tiếp
Thời gian chu kỳ
Chu kỳ sản xuất sẽ mất nhiều thời gian hơn thời gian thật sự dành cho việc xử lý vật liệụ Chu kỳ sản xuất được rút ngắn gần bằng thời gian dành cho việc xử lý vật liệụ Nguồn: www.quanlychatluong.org 1.3.3.3. Các công cụ và phương pháp
Chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work)
Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên
Quy Trình Chuẩn và Sự Linh Hoạt
Quản Lý bằng Công Cụ Trực Quan (Visual Management)
Chất Lượng từ Gốc (hay "Làm Đúng ngay từ Đầu")
Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping)
Phương Pháp 5S
Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance)
Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time)
Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất
Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng
Kanban
Cân Bằng Sản Xuất
Người Giữ Nhịp (Pacemaker)
Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment Effectiveness)
1.3.4. Kaizen
1.3.4.1. Khái niệm
Kaizen là triết lý quản lý được áp dụng nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen chìa khoá của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý.
Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” - ”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”. Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh
đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất
phát từ những công việc thường ngàỵ
Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.
Tóm tắt lại, người ta định nghĩa Kaizen là:
Cải tiến thông qua các thay đổi phương pháp.
Chỉ thay đổi trong phạm vi thực tiễn
1.3.4.2. Đặc điểm
Kaizen có các đặc điểm sau:
Cải tiến bằng thay đổi phương pháp hoặc phương thức thay thế có trách nhiệm
Thay đổi lớn mất nhiều thời gian, nhiều người tham gia nên có thể không khả thị Thay đổi nhỏ dễ thực hiện, có kết quả ngay, dần dần tích lũy thành thay đổi lớn
Thực hiện những điều bình thường một cách bình thường, đừng phấn đấu đạt cái tốt nhất, hãy bắt đầu bằng cách tốt hơn
Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc;
Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí;
Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo;
Nhấn mạnh hoạt động nhóm;
Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu
1.3.4.3. Các bước thực hiện và yêu cầu:
Giống các công cụ quản lý chất lượng ISO, TQM... hoạt động Kaizen cũng được triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc PDCA (P - Kế hoạch) - D (Thực hiện) - C (Kiểm tra) - A (Hành động, Cải tiến). Tám bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá bao gồm:
Bước 1: Lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận...) (P)
Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P)
Bước 3: Phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân (P)
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu (P)
Bước 5: Thực hiện biện pháp (D)
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện (C)
Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo (A)
1.3.4.4. Lợi ích áp dụng:
Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như: Sản xuất dư thừa, Khuyết tật, Tồn kho, Di chuyển bất hợp lý, Chờ đợi, Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị, Sửa saị
Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái nhà chung.
1.3.5. 5S
1.3.5.1. Khái niệm
5S có nguồn gốc từ Nhật Bản, được viết tắt từ 5 chữ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsukẹ Đó là 5 ý tưởng tiến bộ trong phong cách làm việc và sản xuất, 5S mang lại cho tổ chức áp dụng một tác phong công nghiệp mạnh mẽ, sáng tạo và hiện đạị
Hiện nay 5S đang được áp dụng rộng rãi tại Nhật Bản và các doanh nghiệp trên toàn thế giớị 5S gia nhập vào Việt Nam cùng lúc với việc đầu tư hàng loạt của các công ty Nhật Bản và nay nó đã và đang phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam. 5S là nền tảng của hệ thống quản lý và cũng là thế mạnh của tổ chức. Các tổ chức áp dụng thành công 5S có tốc độ phát triển nhanh, tiết kiệm rất nhiều chi phí và thời gian.
5S được công ty Toyota áp dụng vào đầu những năm 1980. Năm 1986, 5S được phổ biến sang Singapore, sau đó phát triển sang nhiều nước, trong đó có Hugari, Ba Lan, Bungari, Trung Quốc, Ấn Độ, Uraguay, Brazil, Thái Lan, Costa Rica…Ở Việt Nam, công ty Vikyno đã áp dụng 5S từ năm 1993.
SERI (sàng lọc): Sàng lọc những thứ không cần thiết tại nơi làm việc để loại bỏ chúng.
SEITION (sắp xếp): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, trật tự, đúng chỗ của nó để tiện lợi khi sử dụng
SEISO (sạch sẽ): Vệ sinh mọi chỗ nơi làm việc để không còn rác trên nền